当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通信、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“production”或“manu-facturing”，而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为“运营”，生产管理也就演化为运营管理（operations management）。
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
因此，一套完善的运营保障体系是维持企业运营过程稳定健康运行的重要因素。如何进行高效的生产运营、精准的市场营销、完善的人力资源管理、高质量的技术开发、细致的财务管理，都是现在企业管理中无法回避的问题。
尤其在信息技术高度发达的今天，企业应该如何利用高新技术来高效管理生产经营、技术开发、人力资源、财务问题，快速成长为细分行业的隐形冠军。并且如何利用已成熟的体系进行快速的成功复制，进行同心多元化的发展，其中就涉及三个重要的关键点：第一个是供应链整合，第二个是信息化系统，第三个就是成熟的可复制体系。
供应链整合
商品销售和供应链管理的一个新的模式正在产生，它将会改变零售商的业务方式和提供的购物经历。很多零售商将供应链简单地看作是在不同的地点之间传送商品的一种方式。其实，一个完整的综合销售-供应链网络能够帮助公司更有创新性，在市场中独具一格，从而获得更大的稳定增值。
在外部竞争和内部管理的双重压力下，零售商们都使出浑身解数使他们的商品销售和供应链有效运作。但是，如果他们想使目标消费者满意，就必须做基本的改变。他们必须建立一个网络，使各种销售和供应链功能完全综合起来，并得到系统的商业人才的支持，包括对他们服务的消费者有更详细的认识。他们必须根据不同的产品、客户类型、市场状况以及时间段来调整运营方式。正是商品销售—供应链网络完全的集成和最优化使得该网络成为创造客户为中心购物体验的一个关键因素。
那么究竟怎样才能做到精确的具体转变呢？主要有4个重要步骤。
建立一个销售和供应完全集成的组织。零售商们要创立共同的计划机构、生产加工、系统和信息流来联合不同地方的销售和供应链上的员工。只有那个时候，他们的员工才会像一个团队一样地工作，共享专门技术和技能，他们的工作也可以同步。他们最终还需要让外部供应商和合作伙伴也参与进来，以充分发挥整个集体的潜力。
运用分析学和系统的数据，改进决策制定。零售商需要培养这样的文化，包括广泛的数据，贯彻技术和工具的操作，这都要求有效地收集和分析数据，发展技术和实际操作，制定一些方法以鼓励人们采用基于数据的决策方式。
使提供的产品或服务适合消费者的需要。零售商必须知道不同的消费群体的价值观，以及这样的消费者来购物时怎样形成这样的价值观和他们想要什么。他们将会在销售和供应的网络中为员工提供这些信息的动态访问，这样他们在制定策略的时候就可以考虑到特定的消费群的需求和爱好。另外，零售商还要估量他们的这种行为在多大程度上适应了他们的消费者的需求。
制定有效率地通向市场路径的操作方法。零售商将要重新制定他们的推销和供应链的过程和基础设施来达到不同的产品、消费者群和市场的需求。他们还要改进服务水平、原材料策略、传输方法、分配中心、库存水平和相应的补给，还有他们与供应商和合作伙伴的关系，以及他们进行IT投资的方法。
这个新的运行模式将使得零售商能够满足不同的消费群，使得他们能提供更新颖、更合适的产品或服务，并且更有效地向人们展示，帮助他们在正确的时间，通过正确的渠道，可以提供适量的服务或产品。因为他们改进了自己，更有效地满足了消费者的需求，因此可以得到股东的投资。
供应链概念
对于国内的中小企业来说，供应链整合可能尚不是一个迫在眉睫的事情，但是在企业的发展战略中却不可以缺少供应链战略的组成。否则这个企业就很难在行业内获得长远的发展，更不用说企业全球化的扩展。而且很可能在激烈的市场竞争中因为缺乏竞争力最终悲惨地死掉。
供应链（Supply chain）最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。它的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）和消费者。
形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主干；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主干、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。
供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。因此，高效的供应链管理可以从采购、生产、运输、销售、服务等多个环节为企业压缩成本、提高效率、增加利润。
比如良好的信息沟通以及高效的物流系统管理可以缩短接单及交货周期，降低原物料及成品库存，从而提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及服务的品质，改善公司与消费者及供应商之间的关系。
供应链基本结构
一般来说，构成供应链的基本要素有“五实”、“四虚”两个组成部分。
其中“五实”主要指在整个供应链中出现的实体因素，即原材料供应商、生产厂家、分销企业、零售企业、物流企业五个组成部分。
而“四虚”指的是供应链中所涉及的四个支撑流程，分别是物资流通的物流、商业流通的商流、信息流通的信息流、资金流通的资金流。
物流这个概念已经被大家所熟知，简单概括就是保证商品在包括其余四个实体企业以及消费者在内的五个地域空间的流通。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
商流的概念是在资金流、信息流、物流三要素的基础上针对销售过程提出的概念。主要是指在整个买卖的流通过程中企业与消费者之间发生的订单、合同等必要的商务流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。
信息流同样越来越多地出现在大众的常识词典中，尤其伴随着互联网技术的发展，在交易过程中信息的交互性以及便捷性的提升，让传统贸易中隐藏的信息流越来越清晰地凸显出来。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。
资金流是为了保障企业正常运作的货币流通，资金的精确预算、合理控制、准时回笼，都是保证企业经营体系完善健康的重要因素。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。
供应链的活动
供应链的活动是指在整个供应链中分散到不同分类的供应链环节中的工作流程。比如对应信息流的就是产品的开发设计与生产以及销售和售后服务，对应物流的就是商品的配送，而资金流则隐藏在几乎所有活动流程的背后。
那么从具体的操作层面来看，其实无论是信息流、物流还是资金流都无法完整地从整个供应链中独立出来。它们几乎渗透到了整个供应链活动的任何一个环节中，互相交叉，共同作用来保障整个供应链的完善、高效。
供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management， SCM），即在20世纪70年代晚期，Keith Oliver通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的观点，并在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述了供应链管理（SCM）的意义，Keith Oliver曾经认为这个词会很快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。
供应链管理是一种整合的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。标准的定义是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。通过整合优化供应商、制造商、零售商的业务效率，使正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最优化。
这里就涉及企业在供应链管理中最根本的3个目的：提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）。降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）。企业整体“流程品质”最优化（错误成本去除，异常事件消弭）。
可见供应链所追求的3个根本目的都是企业长期发展战略中至关重要的关键点，因此近年来关于供应链管理的研究与实施一直在商学院和企业中如火如荼地进行着。但是结果表现得却并不那么乐观。Booze Allen Hamilton最近进行的一项全球调查显示，几乎一半的被调查者表示自己对投资SCM系统取得的成果十分失望。因此直到今天，SCM还是商业院校占据首位的研究课题及让公司总部感到头痛的事。
那么如何将供应链管理以一种更符合逻辑、充满信心的方式向大家展示供应链整合的必要性以及未来的必然趋势，这是本书作者一直以来思考最多的问题。但是伴随着查阅越来越多的资料、案例，并且结合企业自身的发展经历，我们发现很多学派往往在研究中提出来一个理论的同时就会摒弃其他的理论。
这完全不符合整个商业环境中“整合”的趋势，就像伴随着商业的发展，供应链至今始终没有生成一个公认的定义。而在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者都各自提出了自己的定义，尽管他们都反映了当时时代背景下一些符合逻辑的部分，但是却不适用于拿来解释所有的商业现象。
尤其伴随着信息技术的发展，电子商务时代的供应链与传统贸易的供应链又出现了一些差异性。因此无论在概念的定义和实际的操作层面，企业都需要来重新认识并且制定对应的管理策略。
与产业链的区别
所谓产业链（Industry Chain）是指经济布局和组织中，不同地区、不同产业之间或相关联行业之间构成的具有链条绞合能力的经济组织关系。
那么我们可以清晰地看出产业链和供应链的核心：产业链的核心是产业，而供应链的核心则是信息流、物流、资金流。产业链虽然是宏观经济管理的理论，但在运作上企业却是其构筑的载体，就是说，产业链条的构筑依赖于企业之间在经营上的有序连接，所不同的是，供应链连接可能是多向的，也可能发生在有限的产业范围内，而产业链条往往则是垂直的和广范围的或者说是多环节的。同样可以认为，供应链的连接往往是产业链生成的基础，而产业链条正是多重供应链条的复合体。
郎咸平教授在其《模式》一书中对于上下游产业链的高效整合通过翔实的案例给出了清晰的解释，比如国际大型连锁零售超市沃尔玛、家乐福的全球采购中就运用到高效的物流解决方案，而快速时装的巨头Zara、H＆M在产品生产过程中就充分体现出了高效的信息流方案所带来的价值。但是在这一个个物流解决方案的背后，其实就隐藏着比如快速服装的巨头们产业链的整合。
一个最典型的事例是，大部分台湾的PC代工厂商在转战内地时，选择了以上海为中心的长三角地区。为了降低劳动力、生产成本，台湾其他PC代工厂商从20世纪末开始，逐渐将产能向长三角的中小城市转移，这促使长三角日渐成为重要的IT制造基地。
2005年9月，大众电脑宣布关闭最后一家台湾装配工厂，台湾的笔记本生产线已全线转移至内地。自此，长三角成为全球最大的笔记本制造基地，全球近七成的笔记本电脑在这里生产。东芝、三星等跨国巨头也在此前做出战略调整，东芝将海外笔记本生产基地从菲律宾迁到杭州，三星把苏州作为其唯一的笔记本生产基地。长三角的产业地位和生产效率对于全球而言，可谓举足轻重。
长三角地区还是国内重要的液晶生产基地和芯片制造基地。以苏州、南京为主已经成为全球液晶后工序模块的重要生产基地和配套产业聚集区，多以世界级的日、韩、中国台资企业为主，形成了规模庞大而完整的液晶中下游产业链。在上海政府的极力推动下，上广电斥巨资建成了国内液晶5代线。江苏昆山的5代液晶屏生产线也已破土动工。这条台资背景的液晶生产线一旦建成，将进一步推动长三角地区液晶上下游产业链的完善，形成液晶产业群聚效应。
产业链的整合其实在国内体现的已经相对充分，只是这种整合往往是无意识的，至少不是系统化的战略实施的结果。但是中国制造业的产业集群优势确实让国内企业在成本控制方面获得了较大的主动权。无论是长三角的计算机装配、东莞的电子产品、温州和广州的卫浴，都已经形成了产业集群的优势。然而对于这一点在最初真正起到决定性影响的，往往还是一些国际巨型公司的战略实施或者政府部门的政策引导。
企业信息化
企业信息化的概念
企业信息化（Enterprises informatization）实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。
企业间的竞争应当包括产品竞争、价格竞争、品种竞争、服务竞争、市场竞争和信誉竞争等诸多方面。随着人们一边完成工业化进程，一边步入信息化时代，其竞争的方面也都不可避免地被打上了信息化的烙印。企业要在日新月异的科技时代里求得生存和发展，就必须参与企业间的科技竞争，把生产和经营牢牢植根于科学技术的沃土之上，使企业在优胜劣汰的竞争中永远充满活力。
一般说来，技术进步会从以下几个方面对企业产生直接的影响。
技术的进步有助于产品和服务质量的提高。
技术的进步使产品的生命周期普遍缩短，由于更新换代的加快，企业也不得不重视产品的再开发。
技术的进步可以改进生产工艺和生产流程，可以研制出更有竞争力的产品。
企业只有不断地进行技术开发、技术引进、技术改造，才能在市场竞争中保持强劲有力的态势，使企业永远立于不败之地。
企业信息化的范围
企业信息化建设的具体内容不是固有的，更不是一成不变的。其内容与各行业各企业的不同类型性质、规模大小有所不同，并随着经济体制、市场格局、产业政策的变化及管理科学的发展、信息技术的不断进步而发生改变。就其制造业的共性而言，大致有以下几点基本内容：
生产过程控制的信息化
生产过程控制的信息化是控制技术自动化的发展和升华，是制造类企业特别是批量生产流水线作业方式信息化的关键环节。其主要内容就是综合利用自动控制技术、模拟仿真技术、微电子技术、计算机及网络技术实现对生产全过程的监测和控制，提高产品质量和生产（操作）效率。
生产过程控制信息化的重点是产品开发设计、生产工艺流程、车间现场管理、质量检验等各设计、生产环节。例如：应用计算机辅助设计（CAD）技术、计算机辅助制造（CAM）、复杂工程结构设计（CAE）、辅助工艺设计（CAPP）、集散型控制系统（DCS）、计算机集成制造系统（CIMS）及计算机集成生产系统（CIPS）等。
企业管理的信息化
企业管理的信息化是企业信息化建设中比重最大、难度最大、应用最为广泛的一个领域，涉及企业管理的各项业务及各个层面。企业管理的信息化建设就是在规范管理基础工作、优化业务流程的基础上，通过信息集成应用系统来有效地采集、加工、组织、整合信息资源，提高管理效率，实时动态地提供管理信息和决策信息。例如：事务处理系统（TPS）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）、智能决策支持系统（IDSS）、企业资源计划（ERP）、产品数据管理（PDM）、电子商务（EC）、安全防范系统（PPS）及企业网站等。
除此之外，在业务管理活动中还产生大量的非结构化数据如各种文档、邮件、报表、网页、音像、视频、扫描图像及演示幻灯片等。因此，办公自动化（OA）和文档管理也是企业管理信息化建设中的一项重要内容。
企业供应链管理的信息化
在现代市场经济的条件下，制造业的生产也不再是“大而全、小而全”的单独、孤立、封闭的模式，企业的生产和管理活动发生了前伸和后延。企业从原材料、零部件的采购、运输、储存、加工制造、销售直到最终送到和服务于客户，形成了一条企业信息化由上游的供应商、中间的生产者和第三方服务商、下游的销售客户组成的链式结构，这就是供应链。
制造企业的生产活动、管理流程受到这条供应链的制约和影响。因此，企业供应链管理的信息化是制造企业非常重要的一个组成部分。其重点是利用企业局域网络、互联网、数据库、电子商务等技术资源通过对供应商、第三方服务商及客户的信息化管理与协调，将企业内部管理和外部的供应、销售、服务整合在一起，提高制造企业的市场应变能力。
企业信息化组织建设及硬件配套
如前所述，企业信息化建设最明显的特征是具有实践性和可操作性。因此必须务实，做好组织到位与措施落实这两件大事。概括起来讲就是要抓好3个要素一个配套：即设计思路、开发工具、人员组织落实以及硬件设施配套。有关设计思路、开发工具的问题前面已有阐明，不再赘述。
供应链管理的信息化
提到供应链管理，尽管有专业的供应链管理（SCM）系统软件可用，但是我们依然不得不说ERP系统，也就是企业资源计划系统。ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称，是20世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革，而提出的这个概念。
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（资金流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
严格来说ERP系统并非供应链管理系统的替代或者升级产品。因为供应链涉及的是物流、信息流、资金流、商流这4个要素，而ERP管理的对象则是物流、资金流、信息流与人流。可见两者在基本范畴相同的情况下依然有些微小的差别，那就是两者在商流与人流上面的差异。
因此目前许多IT公司都对应开发了企业资源计划（ERP）的系统软件，供应链管理（SCM）的系统软件，当然还有专门的客户关系管理（CRM）软件。企业可以按照自身的特点选择最合适的系统软件来用于企业资源管理效能的提升。
然而鉴于各种软件功能的不断丰富扩展，各类软件之间的重叠度越来越高，而且一个企业同时应用多套管理系统往往造成流程复杂，管理混乱。而ERP除了已有的标准功能，它还包括其他特性，如品质、过程运作管理，以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。可以完美解决从采购、生产到商品的进销存监控以及到客户关系维护、财务状况管理等过程中的所有问题。也因此，ERP软件成为企业提升自身资源管理效能的最佳选择。
供应链管理的本质
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。然而ERP终究只是一款软件，并不可以完全取代管理。而许多企业的ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
因此，ERP作为企业管理者解决企业管理问题的一种工具，只能依靠企业的管理者自己去解决一些关键的问题。与其说ERP是一款资源管理系统不如说ERP是一款提升企业资源管理效率的系统，所以关键在于效率而不是管理。而供应链管理的本质，并不在任何系统软件本身的效果，关键在于企业经营管理者的意识和思维。
很多企业自身缺乏供应链管理的意识，而幻想ERP系统可以替代管理者自动处理一切问题和矛盾。那么最终过分地依赖ERP系统的结果必然是为商业社会提供一个新的花钱买罪受的经典案例。不但老的问题得不到有效解决，又因为ERP的复杂性而产生了许多新的问题，最终导致了企业整体的工作效能不升反降。
那么企业如何在ERP系统实施之前去认真分析企业在管理上存在的问题呢？了解目标ERP所能解决的问题是否和企业的症结相匹配，从而在充分分析两者匹配的基础上，在企业内部达成一致意见，并且提出充分细致的实施与落实计划，然后才可以选择上马ERP系统，以有效地利用ERP解决企业中存在的现实问题。
成熟的体系
隐形冠军之路是中小企业枕戈待旦、卧薪尝胆的过程，也是中小企业全球化发展之路的必经阶段。然而细分行业的“小王之道”本身也不是一个轻松的过程。因此，无论企业选择纵向发展还是横向多元化，想要将同类产品同样经历一个卧薪尝胆的长期过程而打造成细分行业的隐形冠军都是不合情理的。
那么我们前面一直在讲的运营管理体系就是为了解决这个问题而提出的。我们指引企业应当在隐形冠军阶段通过供应链的整合形成一种成熟的经营体系，然后借此形成一种可以快速复制的模式。从而可以在全球竞争中以领先的成本优势来对抗强大的竞争对手，而这一切的基础，就是全球化的强大供应链整合。
比如国际大型零售超市沃尔玛、家乐福的对华“扩张战略”中就充分地凸显出它们整合全球供应链的能力与优势。凭借全球采购能力、广大的渠道资源等条件，它们可以最高效地完成低于竞争对手价格的采购流程。然后即使它们在前期的市场竞争中并没有利润可图，然而一旦供应链系统铺设完备，这种整合后的供应链本身的优势就会被完全释放。
因此，它们可以通过这种手段不断地进行扩张，通过低价占领市场—密集安插分店—整合全球供应链—采购成本优势发力—低价倾销打击对手。因此它们无须对每个分店进行类似创业般的苦心经营，倒是类似于一个个模板的快速模式化的复制。这种企业扩张的威力与前景是非常诱人的，也是所有企业实行全球化战略必须应借鉴的模式。
