一个人爬坡到职业生涯的高原时期的时候就多为领导身份了。作为一个企业或部门的领导，要面对方方面面的问题，迎接一个又一个的职场危机，这时候如何表现自己的领导能力，运用好领导的艺术就显得尤为重要。
职场中的领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导到要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层、在课堂、在球场、在政府、在军队、在上市跨国公司、在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”通用汽车副总裁马克·赫根对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天分的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”企业中的领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的、目的明确的动力。领导力就是指领导者把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，领导力同时也是一种做人的艺术，需要有足够的技巧和智慧。
有智商，更要有情商
每一个在团队中工作过的人都会遇到这样的事情，一个极其聪明的而且有着许多工作技能的管理人员，在被提升到领导岗位后，却遭遇了无情的失败。与此同时，他们也看到，一个并不特别聪明且技能也一般的管理人员，在被提升到类似的领导岗位之后，却能一路扶摇直上。
我相信，诸如此类的“趣闻轶事”都在支持着这样一个广为流传的信念：职场里确定一个人是否是领导人的“合适人选”，与其说是一门科学，不如说是一门艺术。毕竟，那些最优秀的领导人的个人风格往往并不相同：有些领导人温和稳重，以理性分析见长；有些领导人则有胆有识，敢于承担风险。而且非常重要的是，不同的形势下往往需要不同风格的领导人。例如，大多数处于兼并期的组织往往需要有一个敏感的谈判高手来掌舵；而那些处于转型期的组织则需要有一个强有力的权威人物。然而，是否有一些共同点，是那些优秀领导者所具备的？我发现，大多数有效率的领导人都具有这样的特征：他们都具有很高的情商，有灵活多变的领导风格，能将自己的特色转化为资本的能力，能面对不确定市场果敢决策的能力，高效人士的行动力等。
一个化妆品公司的经理感到非常沮丧，因为他为了得到手下员工的销售业绩数据而不得不等上两个星期。最后，他找到了一种自动系统，该系统每天下午5点都向他的每一个销售员发出一个“嘟嘟”提示声。这种自动化短信以数字方式每天提醒着他手下的每一个销售员，及时录入当天的拜访次数和销售额。这个系统缩短了销售成果的反馈时间，将其从以前的两个星期缩短为几个小时。这个事例告诉我们，那些受内心成就感激励的人们具有某种共同特质：他们总是在不断地提高自己的业绩目标，并且还喜欢记录。而当一个领导者达到了必要的情商指数后，他就懂得如何通过自我激励去激励别人。
情商与智商，差一个字，意义却大相径庭。智商指的是一个人的智力程度，是知识掌握理论学习的能力反映。而情商包括自我意识、自我控制、自我激励、移情能力以及社交能力等。当然，智商以及一般的工作技能是很重要的，但它们仅是一种“入门”的参考，也就是说，要当一个领导，有常人的智商是必备的条件。而情商则不同，它是对于优秀领导者而言的。我的意思是说，一个没有很高情商的人也可以是领导者，但很难成为一个优秀的领导者。如果没有很高的情商，一个人即便受过最好的教育、有着敏锐的思想、具有很强的分析问题的能力，并且能够提出无数的好主意，他都只是一个领导而已。距离优秀的、卓越的、有高效的领导还是相差十万八千里的。
丹尼尔·戈尔曼是“情商领导”的创始人，他在其《情商》和《运用情商》的专著中就已经反复强调，情商虽然不像智商、技能一般感觉起来更商业化的用语，也并不意味着控制脾气或者能够与人为善这些简单的内容。事实上，它意味着能够很好地理解你自己和其他人的情感，并能够调动起来激励人们朝着公司目标的方向去努力的积极性。而且，据他分析，情商对公司管理层的重要性是随其级别的提高而呈递增趋势的，而对公司的管理高层而言，其技术能力的差异就显得微不足道了。换句话说，一个被认为是明星级的领导人所处的级别越高，他的情商能力在其绩效中所起的作用就越大。有数据表明，在一次对某全球食品和饮料公司进行的研究发现，如果高级经理具有很高的情商，那么他所在部门的绩效就会超出平常收益的20%左右；而与此同时，如果部门领导人不具有较高的情商，那么这些部门的收益就会低于年收益目标的20%左右。由此可见，一个公司的成功与该公司领导人的情商有着非常密切的联系。接下来，就简要介绍一下情商在工作中表现出来的五项内容。
一般说来，情商在工作中具体表现为自我意识、自我控制、自我激励、移情能力和社交能力。
自我意识的定义是你对自己的心境、情感、动机以及它们对别人产生的影响所具有的一种认识和理解的能力。特征：自信，真实的自我评估，充满幽默感的自嘲。
自我控制的定义是对那些具有破坏性的感情冲动进行控制或者纠正的能力。特征：值得信任，光明正大，对一些具有不确定性的事情能够泰然处之，能够开放地面对变化。
自我激励的定义是对工作的热情源于一种超越金钱和社会地位的动机，具有精力充沛和坚定不移地追求某一目标的倾向。特征：具有很强的成就动机，非常乐观，即使是在面对失败的情况下也是如此，愿意为组织而献身。
移情能力的定义是对别人的情感构成所具有的一种理解能力，能够依据人们的情感反应来待人接物的一种技能。特征：具有与有才能的人建立和维护社会关系的专长，对多样性的文化具有很强的敏感性，能够为其委托人和顾客提供恰当的服务。
社交技能的定义是精通于建立人际关系网和管理社会关系，发现别人与自己的共同之处并与其建立友好关系的能力。定义：能够有效地领导组织的变革，具有游说的能力，具有建立和领导团队的专长。
有人说，由于情商的出现，以前流行的智商和技术能力在领导力的组成中已经不再重要了。戈尔曼说，这种理解显然是错误的。但需要强调的是，在领导力的组成中如果没有情商，将是不完整的。人们曾经认为，情商是“有了会更好”的成分；但现在看来，为了提高绩效，情商是一个优秀领导人所“必须具备”的能力。
做审时度势的“变色龙”
许多研究表明，一个领导人掌握的领导风格越多越好。所谓具体问题具体分析，一切从实际出发。一般而言，掌握四种或者更多的领导风格的领导人——尤其是权威型、民主型、关系型以及教练型领导风格的领导者往往会营造出最好的氛围并取得最好的绩效。那些最有效的领导人通常都能够灵活地使用各种领导风格，而且当他们需要的时候，他们往往能够选择最适宜的领导风格。例如，有这样一个领导，当他一开始采用民主型领导风格与员工广泛交流获取信息时，发现某一位员工做事拖沓、懒惰，并时常会把这种消极情绪传染给周围人。因此，对于该领导来说，适当的时候，他应该采取权威型的风格及时地处理这个隐患，或者采用教练型风格努力激发这名员工的潜能。
当然，很少有领导人能够同时具备六种领导风格，而知道应该在什么时候采取什么风格类型的领导更是少之又少。作为一种有效的领导艺术，一个领导应该不断地拓展自己的领导风格。
想要更好地拓展自己的领导风格，做一个审时度势的“变色龙”，从容应对职场的各种危机，领导人首先必须了解自己的情商，并且能够认识到自己所缺乏的领导风格取决于哪些情商条件。比如有一个关系型的领导人，他往往在情商的三个方面具有优势：移情能力、建立人际关系以及沟通。移情能力使其立即了解到人们正在如何感受，能够让关系型领导人采取与人们的情感高度一致的方式回应员工们，于是关系型领导人也就能够与员工建立起一种友好的关系。关系型领导人往往在与人们建立新的关系、了解一个人以及培养一个合作者等方面表现得轻松自如。最后，那些优秀的关系型领导人都能够很好地掌握人际沟通的艺术，尤其擅长在恰当的时候说恰当的话，以及做一些恰当的具有象征性意义的手势。“因此，如果你是一个示范型的领导人，而又希望能够经常使用关系型领导风格，那么你就必须提高你的移情能力、建立人际关系的技能以及进行有效沟通的能力。”
长期以来，领导学从来都是一门精确的科学。但是，对于那些真正从事领导活动的人而言，它也不应该是完全神秘的。近年来，有关研究已经帮助人们解释了遗传基因、心理学以及行为构成是如何影响他们的工作绩效的。随着最新研究的进行，领导者们已能够对如何进行有效的领导形成一个更为清晰的认识。而且，更为重要的是，他们还可以知道他们如何才能促使有效的领导实际发生。如今，商业环境正在持续地变化，一个领导人必须对此做出积极的回应，日复一日，月复一月，年复一年，领导者必须不断地训练自己，以便能使自己能够像一个专家那样熟练地使用各种领导风格。这就要求我们，要不断地学习，从看书求知的理论探索到以实践管理的经验之举。总而言之，主动积极地去改变，是一切可能的开始。
与此同时，想让自己变成各种情况下都“灵”的变色龙，领导也要保持自己多种风格中的长处。有号召力的领导人往往能够充分利用自己与众不同之处，那些最有效的领导人都在精心地利用自己的特长，以便与别人保持一定的社会距离。即使当那些有号召力的领导人正在将追随者吸引得越来越近时，他们也会强调自己的不同之处。正是由于领导人懂得如何运用自己的与众不同之处，其造成的和其他人的差异感会更好地激励员工的斗志和进取精神。
一个领导人往往通过其具有个性的着装和外表来表现自己的不同之处。但是，更为典型的做法是去表现自己的一些与众不同的品质，诸如想象力、忠诚、专长甚至是握手的方式等。任何方面都可以作为差异的来源，关键是如何表达它们。但对于大多数人而言，当需要交流自己的独特之处时，他们往往显得犹豫不决，而且要花数年时间才会明白是什么使得他们显得与众不同。实际上，这对于他们是非常不利的，因为这将使他们难以与其他人建立网络关系和团队关系。
英国目前最大的制造企业ICI公司的前首席执行官约翰·哈维·琼斯博士在若干年前完成自己的自传时，一家英国报纸刊登了这本书的广告。广告上是一张素描，哈维·琼斯博士留着大胡子、长头发并戴着十分惹人注目的领带，尽管该画像是一幅黑白素描，但人们还是能够一眼就认出画上的人是谁。当然，从这张画像中，我们也可以看出哈维·琼斯博士不是ICI公司的最高领导人，因为他留着长头发并且戴着十分惹人注目的领带。但是，这恰恰体现了哈维·琼斯博士的聪明之处，他通过利用自己的不同之处来表现自己的个性——富有冒险精神、创业精神和标新立异精神，这就是约翰·哈维·琼斯。
当然，也有一些领导人并不知道自己的独特之处，但是他们还是使用了一些与众不同的方法并产生了巨大的效果。例如，英国Pearl保险公司前主任理查德·瑟菲斯，他经常在公司内巡视，并以步伐的快慢来表示所要解决问题的紧急程度。还有一些领导人非常幸运，他们的同事能为自己指出独特之处。例如，BBC公司的戴克说：“我的一位同事告诉我，‘你能凭本能做那些你并未理解的事情。我担心的是，你在理解这些事情的过程中将逐渐失去这些本能。’”大多数领导人在刚开始时都不知道他们的独特之处到底是什么，只是在后来才逐渐知道并且越来越有效地使用这些独特之处。
有了良好的应变能力，领导者的“行动力”也至关重要，领导不能只是正面意义的“变色龙”，还要做个务实的实干家。这个行动力对领导者个人很重要，对领导者所在的公司、团队更是如此。领导者的工作任务并不是在一个本就混乱的过程之上强加一种抽象的秩序。相反，领导者必须能够熟练地控制这一过程，一点一点地推动它沿着预定的方向前进。领导者的工作不是不顾现实的需要而去保证一个僵死的时间表的执行，而是确保提升组织的价值。也就是说，有时候外界的不断打扰、突发事件的不断降临，实际上就为领导者实现这样的目标提供了一个机会。例如，与一个重要客户之间出现了危机，可能迫使你缩短产品开发会议。在彼得斯看来，这就为你提供了一个完美的机会去展示你是如何解决问题，以及如何关心顾客的。当所有事情都未按计划运行时，对你正是非常有意义的一天。一个优秀的领导者应该具备处变不惊的特质，无论是在问题决策还是命令执行上，他们都能做到恰到好处的贯彻和实施，尽管有时候过于变化的情况使领导者不得不采取“修正”、“渐进式”的变革，但总而言之，他们不仅能在“阵地战”中冷静分析，而且也能在“运动战”中从容应对。
用心带兵，真诚待人
出色的领导者都是情商超高的人，他们能够洞悉人性，用真诚和出色的带人方式在职场危机中化险为夷、所向披靡，让自己的领导岗位越来越稳固。
人力资本包括四个因素：心灵资本、大脑资本、组织资本、顾客资本。其中，企业的“心灵资本”体现了所有员工的承诺、责任、诚实、首创精神、力量和灵活性等方面的整体价值。“心灵资本”是人力资本的基础。而作为领导，真诚待人的目的就是要让“心灵资本”增值，从而令人力资本和金融资本的价值也随之增长。
刘备是真诚待人的鼻祖。这从刘备摔孩子这一典故中便可以证明。《三国演义》中记载了刘备摔阿斗的故事。当年阳常阪之战是曹操、刘备两军的一次遭遇战，骁将赵云担当保护刘备家小的重任。由于曹军来势凶猛，刘备虽冲出包围，家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死刺杀，七进七出终于寻到刘备之子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备，呈交其子。刘备接子，掷之于地，愠而骂之：为此孺子，几损我一员大将！赵云抱起阿斗连连泣拜：云虽肝脑涂地，不能报也。刘备成功“燃烧”了赵云，这把火点在赵云的心里，再也没有熄灭过。就这样，赵云成了刘备的心腹，甘愿为刘备卖命，一生忠义。
古人有云：动人心者莫过于情。情动之后心动，心动之后理顺。领导者要想让自己的团队更加稳固，就必须予人恩惠、培植心腹，有人帮、有人抬才能更好地成就自己的事业。
康熙皇帝有一次巡视河道，得罪了恶人，恶人要打康熙，魏东亭呆头呆脑地望着，不知如何应付这种突发事件。康熙立即扬起手，“啪的一记耳光打向魏东亭。当晚，康熙休息的时候，将魏东亭找到帐前，拉着他的手对他说：朕近来对你好像刻薄了一些，是要有意锻炼你一下。你说要弃武就文，目的当然是要他日找一条好的出路，这是对的，如果封你一个官职，只是朕一句话就可以了，但这样不能培养你成材。你还需要多一点历练，所以朕对你严格了一些。你知道吗？朕再三筹划，才不得不把你留在身边。你要吃得起这个亏呀……”
康熙一番说明，说得情真意切，魏东亭本来有很多怨气，但经过今次一掌之后，得到皇帝如此交心，真是心服口服，更加忠心了。康熙的故事告诉我们，要收买人心，仅给予物质奖赏是不够的。只有付出你最宝贵的东西，才可收买人心。最宝贵的东西是什么，是你的时间。你肯抽时间和他说明一切，最能让下属有被重视的感觉。
真诚是最好的处事方式，领导的真心带兵能够最大程度的抓住下属的心。唐太宗李世民当政时，刑部尚书张亮被控犯有谋反罪，多数大臣都认为张亮罪在不赦，应当立即杀头。只有殿中少监李道裕认为张亮犯罪证据不足，不应定罪，并且在朝廷上说得慷慨激昂，一时把倾向治罪的唐太宗弄得很没面子。盛怒之下的唐太宗毫不迟疑地就把张亮杀掉了。事后不久，刑部侍郎的职位出现空缺，唐太宗竟建议宰相把这个位子给李道裕来坐，理由是李道裕执法谨慎严格。群臣都知道李道裕曾经当众反对唐太宗的意见，而现在偏偏任命李道裕做这个执法官，此项任命一经公开，朝廷上下无不盛赞唐太宗的仁德和雅量，开明君主的招牌亮得更鲜艳了。对于现代的职场，领导能重用自己不喜欢的、或是和自己作对的人，不但能得到当事者的誓死相报，还能赢得开明、宽容的口碑，从而吸引更多人追随。
好的领导对待下属，除了投入时间、展现宽容，有的时候还需要领导人自己放低姿态，表达对下属的信任。三国时期，曹操手下有个谋士叫贾诩，非常被曹操所倚重。贾诩轻易不肯表态，也不结交朋党，正由于此，曹操对他比较看重。曹丕看中了贾诩的智慧与影响力，某天晚上到贾诩的府上拜访，并当面给贾诩下跪，请贾诩救他。要知道，曹操当时已经官封魏王，曹丕是王子，他能够向贾诩下跪，在那个封建的时代，这可不是普通的礼节。即使是刘备三顾茅庐，也比不上曹丕对贾诩下跪。曹丕的这一举动赢得了贾诩的忠心，后来贾给曹丕出了主意，让曹丕成功地博得曹操的信任，并挤掉更得曹操欢心的曹植，成了曹操的继承人。有时候，职场里作为领导的你在放低姿态的一瞬间，很多难以解决的问题就变得迎刃而解了。“用心带兵”这四个字，用更直白的话来说其实就是“激励人心”，就是管理者想办法把下属的积极性调动起来，让他们把储存的潜能发挥出来。现代市场竞争要求企业的管理者必须懂得用心带兵，真诚待人，要知道，管理的关键就是在于管“心”。
用人要疑，疑人也要用
我们常常知道的信条是领导要“用人不疑，疑人不用”，但是，在现代的职场里如果“用人不疑，疑人不用”会显得封建、封闭、缺乏辩证态度，与实际、与当代相脱节。只要翻开历代的古籍，看看历朝的君主，数数近代历史的各位统治者，都会发现这不过是一句自欺欺人的谎言。一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
因此，如果领导只是用而不疑，那企业迟早乱套；如果领导只是疑而不用，那企业的人才必定越来越少。职场危机中，能当机立断，用人准确才是解决危机、高效管理的王道。一个企业的领导者或者一个部门的经理正确的态度应该是：用人要疑，疑人也要用。
“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解甚至是还不很成熟的人的时候，本着对企业、对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险考虑清楚。“疑人也要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。
用人要疑中的这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。用人要疑是事物发展变化的要求，是对人才、对企业负责的态度。任何事物不是静止不变的，而是不断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。这就要求我们要用发展的观点看待人才，不能盲目地一信到底。现代社会充满诱惑和陷阱，在种种的诱惑面前，人才是否经得住考验，单靠个人的自我约束往往是不够的，企业必须给予严格的检查监督。企业的领导或部门负责人如果不“疑”，下属就容易恃宠生娇。
海尔集团张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。
“疑人不用，用人不疑”在越来越多的时候已经被证明只适用于某些时候、某些特定的场合，而不是放之四海皆准的道理。通常讲“疑”是有想法，“用”是使用、重要、安置等。“疑”与“用”，说的主要是君主对臣民、上级对下级、领导者对被领导者等。那么，这里“疑”的标准就不准确，没有科学性。一个人对另一个人的看法，不仅受思想水平、道德素养、感情远近的限制，也受知识、经历、环境等方面的制约。没有无所不能的人，没有个人的看法完全符合客观规律的人，所以这“疑”先天就有缺陷，“疑”未必就“疑”得准确，在一个不准确的前提条件下产生的结果，怎么可以正确！另外，“疑”就可以不用？如果放在古代，放在现今的一些私人企业，还勉强说得过去。而在现今的社会体制与环境下，凭什么依据个人的“疑”来决定社会范围内的“用”？就凭一个领导者的主观意志？
“用人不疑”保护了众多庸才，保护了大量黑暗与肮脏。“疑人不用”断送了无数英才，掩盖了无数丑陋。所以，职场中的领导者，应该推陈出新，做到“用人要疑，疑人也要用”。只有充分挖掘每一个员工的潜能，最大限度地合理用人，才能实现效益的最大化。
浙江某企业的李老板在北京请客，席间有老板熟识的一位教授、某杂志社的主编以及跟随李老板多年的职业经理人吴先生。在用餐快结束时，李老板有事提前离开酒席，离开时他交代他的副总吴先生买单。结账时服务员说一共消费了590元，吴先生竟然当着教授和那位主编的面就说：“请帮我开770元的发票，税由我承担。”晚上回到家里，老教授总觉得不对劲，应该给李老板打个电话。于是，他拨通了李老板的手机说：“李总，我今天看到一个问题，觉得很严重，我认为我应该告诉你，否则，我会睡不着觉的。但我又很为难，不知道当不当说，是关于你的副总吴先生的。”“有话就直说吧，他是我多年的部属了，不管有什么问题，我想我应该能解决好的。”“那我就说了，你知道吧，今天晚上你请我们吃饭只花了590元，他却吩咐服务员开了770元的发票。我觉得他是你身边的一条蛀虫啊，这个人用不得。”“嗨，就这事啊，这不是什么大事。他为什么不多开一千两千的？他不敢！这一两百元，就当奖励他吧。他不但会开票，而且还很会做事，工作能力特别强。我只怕那些只会开票不会做事的人，而且那些连发票都不会开的人，我根本就看不上。这叫用人要疑，疑人也要用。”
案例中的吴经理知道李老板对他有疑，也知道李老板会用他。所以他的行为总是在李老板能接受的范围之内，而不敢越界。老板知道有些员工喜欢利用职务之便占些小便宜，想杜绝也不可能，如果因为有这些怀疑而不用能干之人，公司将会失去得更多。因此，他“疑人也任用”。如果老板从不对员工有疑，就会让坏人有机可乘，让公司失去控制。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”
因此，当企业在试用一个还不是很了解甚至是还不很成熟的人时，“用人要疑”就显得非常重要，这不但是企业对这个人负责，而且，还把可能产生的风险降到最低。而疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于埋没人才和浪费人才。至于如何很好地做到“用人要疑，疑人也要用”，它需要企业有一套合理的监督管理制度。没有监督的权力会造成腐败，有了好的机制和制度，坏人不敢做坏事；没有好的机制和制度，好人也会变成坏人。但过分的怀疑，没有制度上的空间，会造成人人自危，不敢做事，捆住手脚。
