真正意义上的共同解决问题包括两个方面，一方面是向领导献计献策，另一方面是帮助领导执行。这两者都会涉及你解决问题的能力。
为了更有效地了解这中间的行为规则，下面我们展开对以下几个主要问题的模拟训练。
★正视问题与提出解决办法
真正有效地与领导合作意味着我们是勇于面对问题的。换句话说，作为下属，我们并不回避问题，以营造某些表面上的友好氛围。良好的合作意味着对自己和对对方都要负责任。但一种常见的情况是，大多数人即使发现了问题，也因为个人素质或某些顾虑，而漠视问题的存在。正确的做法应该是怎样的呢？
◎企事业单位中常见的情况
M的老板很有眼光和魄力。但随着公司规模逐渐壮大，管理明显滞后。老板事必躬亲，既不授权给下属，也不重视选拔、培养人才，因此公司的运转效率低下。公司的人力资源部门自然是形同虚设，就是一个单纯的行政部门，得不到足够的重视，这对开展工作很不利。
这样的情况在大多数企业中都很常见，只不过程度有所不同。
如果你是这个公司的人力资源部主管，你会怎么做？先把你的想法写下来，然后遵照后面沟通演练的步骤模拟训练，以发现自己的偏差和不足。
◎让领导正视问题的技巧
类似上面的问题存在两种情况，一种是领导已经发现问题存在，但没有足够重视，另一种是领导没有发现问题存在。就上述两种情况，我们可以采用同一种解决办法并按照下面的步骤展开。
·第一步：确认领导关注的焦点问题。
大部分人看到问题的时候，要么放弃，要么直述，并没有真实深入地了解领导的关注点。
你认为了解领导的关注点有什么好处？
·第二步：找到与领导关注点的对接方式。
你应该认真分析你所提出的问题与领导关注的核心问题有着怎样的关联。找出关联，就足以引起领导重视。需要注意的是，你关注的问题必须是当下阶段领导关注焦点的一部分。
你有过类似经历吗？
·第三步：对你发现的问题展开问题描述、提出问题解决设想并最终形成评估报告。
上例中的人力资源管理问题显然需要一套完整的管理模式加以解决。如果你确实设计出这样一套完整的管理模式，领导的改善决心将因此大大增加。
你有过类似经历吗？
★有效决策互补的行为规则
心理学家认为，当双方的个性或需要及满足需要的途径正好成为互补关系时，彼此就会产生强烈的吸引力。
职业生活中与领导的关系也应该是一种互补关系，比如领导决策你执行、领导缺位你补位，真正领悟到这种真谛的人会创造出与领导牢不可破的友谊。那么，如果就决策而言，如何与领导形成互补呢？
◎两个类型
第一种类型：执行决策互补。领导的导向决策完成后，你的执行准确有效是对领导的导向决策的最大支持。
描述你在这方面的成败得失。
第二种类型：修正或促成互补。领导在做导向决策时犹豫不决甚至出现偏差，你提出了提议或修正性补充，这就是修正或促成互补。
描述你在这方面的成败得失。
◎决策互补的一些技巧和方法
决策互补十分讲究技巧和方法。下面这些演练就是针对我们职业生活中普遍存在的不足所提出的针对性方法。
·执行报告式：适用于执行决策互补。应该以领导的目标为主题，以工作上领导的要求为标准，对执行的思路进行系统、深入的说明。
尝试着就你现在执行的工作，做一份执行报告，可与你的同事商量。
·问题论述式：适用于领导未发现问题或决策导向不清、对决策犹豫时。单纯就单位现阶段所发生的各种问题及存在的各种不利影响，展开一份问题总结与论述汇报。其意在于激发领导正确认识问题，做出恰当决策。
现在，你完全可以做一份这样的报告。
·调整请求式：适用于领导决策偏差的情况。当领导的决策目标、执行思路或思路概要出现偏差时，以请求的方式做出调整。
如果你发现某些问题出在领导身上，那么现在就动手做一份请求调整的提议。
★当决策目标无法实现
你必须认识到，问题的关键不在于领导，而在于你。领导的决策总是需要依据现实的内容做出，一旦他对现实状况把握不清，就是你在参与决策的过程中给他的信息不真实、不全面、不深入所致。
在一些问题出现后，更要积极对待。如果领导的决策目标你确实无法完成，那么这恰恰是一个让领导再次认识现状的机会。
下面这些技巧是帮助你化解潜在冲突，并有效扭转局面的实用方法。
◎不要试图争论
卡耐基说过：“你赢不了争论。要是输了，当然你就输了；如果赢了，你还是输了。”意见相左并不意味着争论的开始。你可以想出更合理的方法解决意见分歧。现在，请把你能想到的方法都列在下面。
◎明确目标
无数人与领导的对话失败，原因恰恰在于目标不明确。很多人听到领导确定目标后，往往下意识地反应做不到。但是，有谁真正深入分析过为什么做不到，阻碍在哪里。是现在做不到，还是将来做不到。你必须分清问题，形成你对目标本身的判断，然后就你的问题提出是修正目标还是改善支持条件。
◎形成建议
此时，你需要做的是，拟定一份报告并当面交给领导，告诉他你随时愿意向他做出合理的解释。
◎表示感谢
不要吝惜你的感激之情，由衷地感激可以促进事情走向积极的方面。感谢领导给你时间陈述观点，也可以感谢领导对你工作的进一步指导等，这些都有利于你们建立更好的合作关系。
★创造性思维演练
直觉只是创造性思维的一种，况且直觉未必准确，所以我们在上文曾强调运用直觉思维时一定要形成群体互补的状态。
为了更有创造性地解决问题，我们现在提供一个通用的创造性思维方法的训练内容。请按照下面的步骤去做。
◎第一步：长时间集中思考
正如科学家巴斯德所说：“灵感只偏爱那些有准备的头脑。”爱因斯坦在创立狭义相对论之前，就已经对这个问题思考了十年。所以，对问题的长时间思考会让你对问题做出各种各样的界定，这是后期创新的基础。
现在，你在工作中面对的最大的问题是什么？
◎第二步：放松头脑
把你对问题的所有思考都暂时忘掉，让自己的大脑空白。这个过程可以持续几个小时、几天甚至几周时间，视问题的复杂程度而定。放松的目的是改善右脑的机能。你可以把右手食指轻轻地放在鼻翼右侧，也可以仰面躺在床上凝视天花板，进行自我放松。
现在，你完全放松了吗？这是一种怎样的状态？
◎第三步，接受外部信息的刺激
你可以有意识地接受一些外部信息的刺激，这是灵感积蓄的必要步骤。
在这个过程中，你有何体会？
◎第四步：回想
回想可以帮助你忘掉过去对某些看法的坚持，让大脑对问题重新组织。真正静下心操作之后，你通常会产生更新颖的想法。
就你的问题，将你在这一过程中的新发现写下来。
◎第五步：针对情景的自我想象
想象在心理学上已经成为一个专门的研究对象。所谓想象就是根据自己的心愿去想象希望出现的未来前景，接着生动活泼地浮想通过哪些途径才能达到这个目的。这通常会让你解决问题时豁然开朗。
现在，想象一下你希望达成什么样的情景并将其描绘出来。
以上五个步骤是创新思维训练过程中重要的内容，它们对我们创造性解决问题非常有价值。
★逻辑思维演练
杜威是著名的经验主义和实用主义心理学家，他关注的是怎样才能使经验、行动更有效能。而要想使经验、行动更有效能，必须培养人的思维能力，掌握科学思维的方法。杜威认为，思维起源于直接经历的疑难和问题，而思维的功能在于“将经历的模糊、疑难、矛盾和某种纷乱的情境，转化为清晰、连贯、确定和和谐的情境”，“把困难克服，疑虑解除，问题解答”。因此，思维的方法即解决问题的方法。解决问题的过程共有五步，因而科学思维的方法也称为思维五步法或探究五步法。
现在，请按照下面的思维五步法展开训练。
◎第一步：发现不利局势
你感觉到什么问题或者不利状况？把感觉描述下来。
◎第二步：深入界定问题
追问自己：我为什么会有这种感觉？这种感觉因何而生？这种感觉背后是一个怎样的问题？这个问题应该如何表述？诸如此类。
◎第三步：搜寻假设方案
在问题界定清楚后，你需要做的是提出各种可能的解决方案即形成假设。比如，如果我……做，会好一些吗？我……做，问题能否解决？这些假设通常包含了解决问题的初步设想。
◎第四步：逻辑推理
在各种假设中，有的可能是无法操作的，有的可能是效果不佳的，要运用逻辑推理的方式对假设进行初步筛选。
◎第五步：证实结论是否可行
对于重大的问题，可以先在局部试行或某个小处着手论证；对于那些较小的问题，可以先试行再观察。比如要改善队伍的人力资源现状，可以先把人员分成小组，从某一小组试行。
科学思维方法是直觉思维方法的有效补充。在我们运用直觉思维产生创造性想法后，科学思维方法恰恰是验证直觉思维的一种有效方式。当然，科学思维方法本身也是一个解决问题的强大工具，所以对其充分掌握会给我们带来巨大的帮助。
★方案的甄别、筛选和确认
方案的生成过程，既跟问题有关（清晰地界定问题），也和我们如何整合各种有利的假设（想法）有关，因而它也具备特定的逻辑框架。在这里，我们主要从五个方面加以认识。
◎以问题为核心
对问题的把握是正确决策的基础。
现在请列举一个你在工作中遇到的问题并按照前文所述内容和规则进行定义。
◎目标的导向性要求
人受行为目标和目的的引导，所以当我们解决问题的时候，要以目标为导向。不同的目标或目的所对应的解决问题的思路是截然不同的。
现在，试想在上述问题解决后实现一个什么样的目标，并把这个目标描绘出来。
◎通向预定目标的各种想法
还有哪些想法可以帮助你通向预定目标？这些想法各自的利弊何在？
现在，就你的这个问题，把所有的想法及其利弊都列出来。
◎将好的想法融合
好的想法往往是可以融合的，你需要做的是，找到融合的办法，并将不利的因素剔除。
现在，就你的这个问题，把融合后的解决思路列出来。
◎修正甚至行动
这是最后一步，也是保险性措施。在方案确定之后，你应该请求他人对你的方案进行进一步的理论分析论证，以确保方案本身是成熟完备的。
现在，就你的这个问题，把论证后的修改情况写下来。
方案的形成过程是一个不断发现问题、甄别问题、筛选想法和确认方案的循环过程，任意一个问题没有被彻底解决，这个过程就不会终止。这也是大多数领导惯用的方案形成方法，你同样可以采用，这恰恰是你与领导形成共同见解的必要手段。
