影响力，一般指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。管理者的影响力，就是管理者在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。
一个管理者成功与否，不能只看其职位的高低，更要看他是否拥有一大批追随者和拥护者，依靠自身内在的影响力来行使管理职能，并使组织取得较高的绩效。也就是说，管理者的影响力才是衡量成功管理者的重要标志。那么，管理者的影响力从何而来呢？简单地说，管理者的影响力来自两个方面。
首先，作为管理者必然拥有强制性影响力，也就是权力性影响力。
权力是构成一切正式组织的必要条件，既是一种控制力，又是一种影响力。一个组织的管理者如果不拥有某些合法权力，就不能维持正式组织并发挥其作用。所谓权力影响力，就是合法权力所产生的效果。合法权力是一切权力的基础，而由影响力所产生的种种权力，只是合法权力的派生物。
权力的影响力，在于它对人的影响带有强迫性、不可抗拒性。社会心理学认为，社会权力是形成领导影响力的基础。权力是一种制度化的力量。美国社会心理学家K·巴克认为，权力就是在个人或集团的双方或多方之间发生利益冲突或价值冲突的形势下，执行强制性控制。在现实生活中，权力往往表现为一种“位置”或“地位”的力量，即“职权”。担任不同的职务，就拥有不同程度的控制权。现代社会所有的组织结构，几乎都有一个“金字塔”形式，每个人按地位顺序置于一个特定的位置上。权力和控制是从金字塔的顶端逐渐向下延伸的，而服从和负责则是从金宁塔最基层由下而上的。
管理者权力影响力的大小，与他自身的资历密切相关。资历，是资格和经历的合称，在一定程度上能够反映出一个人的实践经验和能力。管理者的光荣历史、非凡经历，往往能使员工产生一种敬重感。例如，某工作群体将要来一位新的总裁，当这位总裁还没到来之前，员工就在议论这位新任总裁的资历。如果他是一位某大公司的前任总裁，那么，员工很快就会产生一种敬重感；反之，如果他是一位刚从学校毕业的大学生，员工就可能产生“此人很嫩、恐怕不行”的想法，不容易对这位新任管理者产生敬重感。一个能得到员工敬重的管理者，他的言行容易在人们的心灵上占有重要的位置，他的话就有人听；反之，不能得到员工敬重的管理者，他的话就可能没人听。这就是资历因素所构成的影响力。
管理者影响力的第二个方面，是自然性影响力，也就是非权力性影响力。非权力性影响力与权力性影响力不同的是，它不是外界赋予的那种奖励和惩罚别人的手段，而是来自管理者个人的自身因素，其中包括管理者的道德品质、文化知识、工作才能和交往艺术等。
管理者对员工具有有效的影响力，除了来自于他自身必须具备的权力和素质之外，还与员工群体接受影响的心理机制密不可分。这一心理机制，就是导致员工一致行动的模仿、暗示和认同。
模仿，是由非强制性的社会刺激引起的，个人再现某一榜样行为的社会心理行为。这种社会刺激可以是榜样本身，也可以是其他事物，是非强制性的。在管理活动中，下级对上级的模仿，被授权者对授权者的模仿，是一种很普遍的社会心理现象。由于管理者本身所处的地位，他的品德、行为、处理问题的方法以及言谈举止和喜怒哀乐等情绪，都容易被员工自觉或不自觉地接受、模仿；而管理者也往往利用“模仿”这一心理机制，来发挥自己在员工中的影响作用。
暗示，是在无对抗条件下，用含蓄间接的方法对人们的心理和行为产生影响，从而使人们按照一定的方式去行动，或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者的意志相符合。在管理活动中，管理者一个恰当的暗示，能够直接沟通上下级之间的思想感情；一个赞许的目光，会使员工乐于受命，勇气倍增。管理者可以运用暗示的心理机制，把自己的意志和情绪，作为一种特殊信息传递给员工，从而充分发挥自己的影响力。
认同，是个体将自己和另一对象“视为等同”、“相同”，从而形成彼此之间的整体性感觉。认同是保证群体或组织整体性的重要因素。在群体活动中，一般都有一种强烈的从感情上要将自己认同于另一个体，尤其是认同于管理者人格特质的心理趋向。正是这种心理趋向，加强了群体或组织的整体性。高度的认同，还会使个体与对象休戚与共，荣辱相依。我们常说管理者要和下属打成一片，就是指管理者要具有一定的透明度，在感情上尽可能地接受下属员工，与员工要有共同的语言，以取得员工的认同。
由此可知，提高管理者影响力的主要途径，就是合理发挥强制性影响力和自然性影响力的作用。将两种影响力综合应用，会取得最佳的管理效果。
