心理学家曾做过一个实验：将一个班的学生分成3组，前去10公里外的村庄。
甲组的学生不知村庄有多远，只让他们跟着向导走。刚走两三公里，就有学生叫苦，走了一半路，学生开始抱怨，情绪低落，开始散乱，以致溃不成军。
乙组的学生仅知道距离目的地有10公里，中途没有路牌。他们只跟向导走，走了多少，还剩多少一概不知。结果行走不到一半就有人叫苦不迭，速度也越来越慢。估计快要走到时，有一学生高喊“加油”，学生们才振作精神，加快速度。
丙组的学生不仅知道距离目的地有10公里，途中又设有路牌，上面写有里程，他们走了多少、还剩多少路程心中有数。结果，这组学生一路上精神饱满。当他们走疲劳时，一看路牌知道已经走了8公里，这时不但没人叫苦，反而有人带头唱歌鼓劲。
实验的最终结果当然显而易见：丙组最快，乙组次之，甲组最慢。心理学家把这种按计划工作，目的明确，效率增高的现象叫“定位速效法”。
从心理学的角度而言，目标能激发人的动机，当人没有行动目标时，他会放松对自己的要求和追求。人一旦有了明确的目标，就会产生责任感、紧迫感和内部动力。
美国马里兰大学心理学教授洛克和他的同事，通过大量的实验室研究和现场试验，发现大多数激励因素（如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等）都是通过目标来影响工作动机的。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。有目标，才有动力；目标不明确，积极性则无法发挥。所以，管理者要善于运用指定明确目标的策略，激发员工的潜力。
首先，我们需要设置奋斗目标。在全面了解下属的基础上，确立合理的奋斗目标，激发他们的积极性。这里必须注意，目标一定要适中。目标过低，不利于充分挖掘员工的潜力，目标过高，容易挫伤其积极性。目标设置得如同让孩子跳一跳就能摘到的“桃子”，就可谓恰到好处了，但还要注意，既要有长远目标，也要有短期的计划，使员工有目标，又按计划实现。
其次，要帮助督促员工执行工作计划。你要随时关注员工的计划完成进度，以便为其提供必要的支持帮助。
第三，发现员工的进步，要及时鼓励、表扬，不断增强员工自信心。当一个人看到自己的成绩时，会更加努力地去争取更大的成绩。为此，作为上级应注意经常给员工表扬，让其体会、感受到进步、成功的喜悦，让他们向更高的目标迈进。
管理者在为组织制定目标的时候，还要注意避免员工对于目标的免责心理。
赵经理把运营部分管的各分店经理召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。随后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”
几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不作声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。赵经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%，”一分店店长说。随后，其他经理提出的销售额增长率也都在20%左右。
上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标，这是员工保守心理的表现。这种保守现象，心理学理论解释为“免责现象”。人们都有这样一种心理倾向，就是想在没有实现目标的时候避免受到指责，因而采取了一种低调的态势。
有关心理研究表明，在为下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属，常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理的，上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。
在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层管理者不同。中层管理者的工作职责和权力，使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要更多地关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认，但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。
这时候，作为一个有经验的中层管理者，就要尽力解除员工的“免责”心理，并且积极鼓励下属制定目标。在刚刚实行目标管理，下属对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难，近期目标较详细，远期目标比较概括，时间滚动等方式，使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。
许多研究表明，从激励的效果或工作行为的结果来看，有目标的任务比没有目标的任务好；有具体目标的任务比空泛的、抽象性目标（如越快越好、越多越好、尽量干好）的任务好；难度较高但又能被执行者接受的目标比没有困难的目标好。换言之，合适的目标，也即具体的、难度较大而又被人们接受的目标，所具有的激励作用最大。
许多学者认为，遇到难度很高或复杂庞大的目标，最好把它分解为若干个阶段性的目标，也即子目标。通过子目标的逐一实现，最后达到总目标，这是完成艰巨目标的有效方法。当细分目标确立以后，员工就不会再认为管理者下达的任务是难以企及的了。如果让下属参与制订工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。
