在执行预见时，有一个不得不注意的问题，那就是发现以前的预见的错误该怎么办呢？很显然，那就是必须对以前的决策预见进行修正。谁也难免有觉察失误的时候，觉察失误导致企业陷入困境时，应该及时调整行为方向，亡羊补牢为时未晚。只有采取必要的补救措施，才能使企业走出困境，走向光明。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一个商业决策能像可口可乐公司的决策那样引起如此巨大的震惊、骚动和争论。他宣布：经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它那一成不变的传统配方，因为现在消费者偏好口味更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐饮料。
直至20世纪70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，1976—1979年间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%猛跌至2%。与此形成鲜明对比的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。它先是推出了“百事新一代”系列广告，将促销锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。
1985年4月23日，戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有200余家报纸、杂志和电视台的记者出席了新闻发布会。消息闪电般传遍美国。在24小时之内，81%的美国人都知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例比1969年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。
“新可乐”上市初期，市场反映非常好，1.5亿人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一种新产品会在面世当天拥有那么多买主，发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到五年来的最高点。
但好景不长，很快在美国各地开始出现反对声音。人们以种种形式来反对可口可乐的这一改变，人们纷纷走上街头游行抗议，愤怒的情绪在美国持续蔓延，传媒还在煽风点火。对99年历史的传统配方的热爱被传媒形容成为爱国的象征。堪萨斯大学的社会学教授罗伯特·安东尼奥说：“许多人认为可口可乐公司把一个神圣的象征给玷污了。”就连戈伊朱埃塔的父亲也站出来批评“新可乐”，甚至他威胁说要不认这个儿子。
可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定暂时先不采取行动，到6月的第4个周末再说，看看到那时销售量会有什么变化。
到6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。在这样一种危机情况下，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。7月11日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。
消息传来，美国上下一片沸腾。ABC电视网中断了正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯，民主党参议员大卫·普赖尔还发表演讲，称：“这是美国历史上一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。
可口可乐的改革不能说不谨慎。因为在新配方推出之前，戈伊朱埃塔的决策错误在于没有觉察到民众们对老可乐的深厚感情。很多时候，感情是促使人们做出许多决定的主导因素。
人们在拟定计划时，总是难于完全掌握住未来的情况，在执行决策计划的过程中遇有某些意外情况是在所难免的事。因此，为保证决策计划能最大限度地得到实现，人们需要及时了解各种信息，随时准备对执行过程中的意外情况迅速作出反应，进而采取相应的补救措施。
一个决策出现错误是在所难免的，哪怕是一项小的决策，也会涉及诸多相关因素。问题的关键是如果错误出现了，决策者不能无动于衷，而应及时采取有效措施进行补救。否则，如果继续坚持原有的错误决策不变，那么就会给公司带来意想不到的损失，甚至是毁灭性的打击。
