一项真正有效的科学决策必须经过可行性论证，以确保它的可靠性，使决策更趋向合理化。而这就需要决策者掌握科学思维和决策的原则，在过去和现在实践的基础上，通过科学的预测掌握未来事物发展的客观规律，使决策方案适合未来的发展变化。
王先生经营着一家已有数十年历史的仪表公司，经过深入的市场调查和充分的分析研究后，他发现次年夏季，不怕水的电子手表将是一个很有发展前途的产品。为了增大这一调查结果的可信度，他又经过一系列可行性的论证，结论是不怕水的电子手表可以每年销售上亿只。
有了这一结果，他赶紧集中了大量财力，迫不及待地大批量地生产不怕水的电子手表。可当他满怀信心地将不怕水的电子手表生产出来之后，由于开发成本高，又碰上强大的竞争对手。在市场上一时难以铺开，为了打开销路，他决定进行倾销，结果造成了连年亏损的惨状。
为减少损失，王先生迫不得已将这一产品的新技术和产品设计专利权卖给了强大的竞争对手，并最终被竞争对手挤出了这一产品的市场领域，导致完全的失败。
投资开发不怕水的电子手表决策失败的原因，归咎于决策者没有对决策的每一环节进行可行性的论证。王先生虽然论证了电子手表这一产品有很好的销售前景，年销售甚至可达几亿只，但却忽略了重要的一点，那就是成本与消费者的承受能力，同时，也没有论证竞争对手的竞争实力。从而使决策在这两个重要环节上失去了可靠性，造成重要信息链脱节，而重要信息链脱节的决策是无论如何也摆脱不了失败的厄运的。
“凡事预则立，不预则废”。每一项决策预见，只要做好面对各种情况的对策，面临各种变化时就能应付和适应变化，从而赢得决策的成功。
春秋战国时期，吴国有一位叫伍子胥的大夫，当吴王让他主持练兵时，他不是先领官兵练习怎样打胜仗，而是先训练他们如何应付打败仗。吴王不解缘由。伍子胥解释说：知败者为知胜者之母，知胜者如能明胜之因，必将立于不败之地。用兵之前。先把可能失败的因素多想一下，再一一做好应付局面的准备，然后仔细研究制胜的方略，而后以必胜的信心率三军而战。这样虽然不一定能百战百胜，但起码失败时不至于全军崩溃。
伍子胥每次打仗行动之前，首先部署好退却的准备，选好退路。一次是他率兵与楚国交战，误中埋伏。他不慌不忙率领部下按事先选定的路线及方案撤退，结果伤亡甚微。随后以逸待劳，乘楚军被胜利冲昏头脑之际，以精兵迅速打入楚国，打了个大胜仗。
在经营活动中，明智的决策者在作一项决策时，都是要同时做好应变不测时的对策准备的，要有做好最坏打算的思想准备。
如果你做好了最坏的打算，你才能有更多的胜算。决策难免会有失误，但如果事先采取了回避危险的措施，就能减少悲剧的发生，至少可以降低决策失误的概率，只有研究切实可行的措施及应变的对策，才能赢得决策预见的成功。
在现代商战中，企业对一个新项目、新产品的设立和研制，对一个新市场的开拓，往往需要企业经营者的深思熟虑，科学预见，做好充分的准备工作。只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
决策方案业经成形，在有明确决策目标和决策标准的情况下，就可以对方案进行充分论证了。这一步主要是为了最终的执行提供科学前提和依据，为了科学决策提供重要的保证。
方案论证必须充分发扬民主、尊重科学、服从真理。要坚决反对唯意志论，更要坚决反对唯权力论和唯地位论，如果领导不能听取各种不同的意见，包括反对的意见，那么其决策就有可能丧失客观性和正确性，进而铸成大错，导致失败。
只有经过充分民主、科学严谨的论证，决策方案才可能达到高水平高质量，才可能达到具有说服力，才能有资格进入执行阶段。不经过这一个步骤，尽管有高明的决策者凭其经验、智慧和天才能够制定出很好的决策，但是，这样得到的决策方案有时可靠性很小，有时风险性很大。在决策方案实施过程“安全系数”没有保证，要么一鸣惊人，要么一败涂地。
决策者对决策预见要进行反复的论证。对决策的实施和后果要有明确的认识，并对实施中可能遇到的情况或阻力，要事先进行分析，准备相应的对策。如果决策者在执行过程中，不遵循规律和程序，不对整个决策的环节和细节进行可行性研究论证，而仅凭主观意志作决断，那么，得到的多是深刻的教训。
