有效实施绩效管理的关键，在于针对每个岗位设定合适的绩效考核指标。那么，考核指标的设置是否越多越全越好呢？其实不然。
2.1 考核需抓住20%的关键指标
每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，其重要程度是不同的。如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将员工的工作行为导向企业的战略。
一家最初由几十人组成的塑料模具加工厂，经过近十多年的努力，工厂已发展成具有一定规模，现有员工近百余人。由于该企业在成立初期的重点是扩大业务规模，故对人力资源管理这块没有给予太多的重视，加上员工较少，所以企业内部的事务都能得到有效的处理。但随着企业规模的扩大，公司开始发现管理越来越吃力，于是决定规范内部的人力资源管理工作。
公司从外部招聘了一位人力资源部经理，新上任的这位人力资源部经理针对公司内部的人员管理问题，大刀阔斧地进行了整改。就在这位人力资源经理着力推行他的一系列整改措施时，摆在办公桌上的一份考核表让他工作热情大减。
在公司给他制定的考核表上，显示着一大堆指标，包括部门工作计划执行率、员工流失率、规章制度编制及监督执行、重大安全事故、培训计划实施率、员工提案件数（全公司）、提案采纳数（全公司）、提案件数（本部门）等。
从这些指标，我们可以看出，应该说考核得比较细，但作为人力资源部经理，关键的指标却被忽视了，如招聘到位率；而其中的有些指标要么不属于人力资源经理的职责范畴，要么不适合作为考核指标，如提案件数及提案采纳数，都不适合作为考核指标。对提案，即员工的合理化建议，应该用奖励的方法来激励员工，不适合考核。
因此，我们说绩效考核指标并不是越多越好。企业绩效管理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，也就抓住了考核的主体。然而，在绩效考核指标设计工作中，却常常出现如下两个误区。
1）盲目追求指标面面俱到，最显著的表现是考核指标太多。
2）盲目追求指标精细，以至于企业上上下下迷失方向，从而导致越“正确”地做事，越偏离企业的目标。
2.2 二八原理：指标面面俱到，会抓不住重点
绩效管理需要设定管控指标。在管控指标上贪多求全，生怕有些方面没有管控到位而让员工“出轨”，是很多管理者，尤其是高层领导的心理。
二八原理揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素。
根据绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。因此，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局。
比如，针对房地产公司某一个工程项目的考核，针对其责任部门——工程部，先设定一个条件，如某项目比较赶工期，对其工程部的考核指标可以是如下这样。
也许工程部的工作内容有10项或者更多，但考核没必要面面俱到，上述指标虽只有4项，但已足够反映工程部存在的意义和其对企业目标的贡献。
设置考核指标的目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。它不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。那些关键的管控项目关系到企业的生存与发展，应当控制。那些细小、琐碎的与生存发展直接影响不大的事项大可不必纳入绩效管理的范畴。
人力资源管理中的二八原理：
1.考核没有抓住工作重点，导致考核结果不能很好地反映员工绩效。
2.考核指标设置过多，员工就会感觉被无数道枷锁捆住，难以全心追求关键绩效，从而影响企业目标的完成。
2.3 科学设置绩效考核指标
如何科学、合理地制定定量指标的绩效目标，是绩效管理能够取得成效的最关键因素。如果绩效指标设计不合理，那么，通过绩效考核对业绩优秀者进行激励进而提高组织整体绩效的目的就不可能达到。下文就绩效考核指标的设置，做出了相关的说明。
2.3.1 明确绩效指标提取的依据
绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源，具体内容如下。
（1）企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核如不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
（2）工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
（3）企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
2.3.2 绩效指标检验
从上述三个方面确定出的考核指标，企业管理者还需从如下10个方面对其进行检验，其内容包括指标的名称是什么、指标的准确定义是什么、设立指标的直接目的何在、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明、所需要的数据从何而来、计算数据的主要数学公式是什么、统计的周期是什么、由哪个部门或岗位负责数据的审核、指标用什么样的形式来表达等。
2.3.3 绩效指标修订
为了使确定好的指标更趋合理，应对其进行修订。修订分为两种。
（1）考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见。企业相关责任人根据其意见对设计出的指标进行修改、补充，以完善绩效考核指标体系。
（2）考核后修订。即根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
