领导者要管头管脚，但不能从头管到脚。会授权的领导者不需要指挥所有的人，只需指挥自己授权的下属即可。
2.1 没有授权就没有效率
管理最忌讳事无巨细，事必躬亲。凡事必躬亲者，大小事都亲自动手，便会有办不完的事、忙不完的工作，既会让自己陷入琐碎的事务中，没有时间和精力筹划全局，还会使员工养成惰性，降低工作责任心。
第二次世界大战结束后不久，欧洲盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长，副校长安排他听取有关部门汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科的联合部主任。
在听了其中十几个人的回报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说总共有63位。艾森豪威尔大惊：“天啊，太多了。你知道我从前做盟军总司令，那是有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不需过问，更不需接见。想不到，做大学校长却要听这么多人汇报。他们谈的，我大部分不懂，这实在是糟蹋了他们的宝贵时间，对学校也没有什么好处。你的那张日程表，我看是不是可以取消了！”
艾森豪威尔后来又当选为美国总统，一次他正在打高尔夫球，白宫送来了急件要他批示，总统助理事先拟好了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知艾森豪威尔一时不能决定，便在两个批示后各签了个名，说道：“请狄克（即副总统尼克松）帮我挑一个吧。”然后，若无其事地去打球了。
这个故事告诉我们，领导要学会放权。一个企业在创业时期，老板往往事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业发展到了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分别授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代企业制度，通过团队的力量推动企业的发展。
然而，在企业管理实践中，不乏看到如下两种情形。
1）公司大小事务都得层层上报、请示，以至企业领导忙得团团转，员工却无事可干。
2）怀疑下属的能力，担心下属在工作中“出事”或达不到工作的期望，所以宁愿亲力亲为。
2.2 拜伦法则：给予员工相应的工作权限与自由
拜伦法则，指的是授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。这是一条有关管理经验的法则，由美国内陆银行总裁D。拜伦提出而得名。
适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助曾说过：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”
杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦，在掌管杜邦公司之后对大权采取绝对控制，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定，所有支票都得由他亲自开；所有契约也都得由他签订；他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商；在每次会议上，总是他发问，别人回答……
尤金的这种管理方式，使杜邦公司很难适应市场环境的变化，以至于在强大的竞争面前，公司连遭致命的打击，甚至濒临倒闭的边缘。
如果企业管理者不善于授权，而是事无巨细地包办下属的工作，那么即使劳心劳力，最后的效果也可能不尽如人意。
迪斯尼公司CEO迈克尔·艾斯纳号称迪斯尼公司的第二个灵魂人物，他曾带领迪斯尼公司创造了传奇般的增长，使迪斯尼公司成为举世瞩目的媒体巨人。但是，后来因为艾斯纳对公司的各项事务过分地控制，引起了员工很大的不满。
例如，他会亲自阅读剧本，参加每周的例会，在饭店设计中甚至亲自挑选家具，跟每一个油漆工、设计师探讨饭店的设计方案……
也许他是一个富于创造力和总是精力充沛的总裁，但是，如果公司不能给有能力和才华的人以权力和自主，那么它如何能吸引和留住这些精英为之工作呢？很多人正是因为艾斯纳的这种管理风格，转投其他公司门下。
优秀的管理者都是善于授权的人。企业管理界有一个古狄逊真理：一个累坏了的领导者，是一个最差劲的领导者。所以，领导者最大的本事不应是自己做成多少事，而应是能让别人做成多少事。
拜伦法则对人力资源管理的启示：
1.企业管理者要学会授权，让员工实行自主管理，让员工自动自发地工作。
2.授权得当，还能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率。
2.3 有效实施授权
通过授权，企业管理者既能从烦琐的日常事务中解脱出来，使其能有更多时间和精力专事开拓战略要务；又能对员工起到较强的激励作用，从而促进企业效率的提升。因此，聪明的管理者一定要学会授权给员工。
然而，授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。在授权环节，企业管理者需做好如下四项工作。
2.3.1 看准人再授权
在挑选被授权人时，企业管理者必须根据事实，对被授权人进行客观公正的评估，视其能力授予相应的权限。
2.3.2 落实任务，明确权限
确定授权对象的人选后就要落实分工，具体要做好以下工作。
（1）说明任务。企业管理者告知被授权人工作范围与要求及拥有的工作权限。
（2）商定工作进度。沟通双方依据商定的结果，确定工作进度、时限要求及工作汇报方式等事项的内容。
（3）告诉相关的人员被授权人的职责。
（4）让被授权人明确工作评估标准、完成任务后的激励标准与未完成任务的惩罚标准。
2.3.3 对员工的工作进行检查
授权后，企业管理者需定期或不定期检查员工工作执行情况，并针对存在的问题给予指导。授权并不意味着放任下属随意妄为，监督过程要贯穿始终，充分的授权必须与监督相结合。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。
2.3.4 及时提供经验指导
被授权员工在依据相关要求开展工作的同时，主管需在必要的时候给予经验指导。常用的指导方式有如下三种。
（1）工作进度会议。即管理者定期组织召开工作进度检讨会议，会议上鼓励员工进行自我检讨，并建议员工相互之间讨论，通过这种方式了解委派情况。
（2）现场走动指导。管理者可在员工工作的部门多走动，发现问题及时现场指导。给予员工一定的关心及支持是员工努力工作的动力来源。
（3）一对一交流。即管理者与员工约定，定期进行一对一的交流，了解工作进展和工作情况。
