与健忘型上司共事
有的上司很健忘，明明在前一天讲过某一件事，可两三天后，他却说根本没讲过，或者在前一天他讲的是这个意思，可过了两三天，他却说是那个意思。他常常颠三倒四，也常常丢三落四。这样的上司，对付的方法是：当他在讲述某个事件或表明某种观点时，下属可装做不懂，故意多问他几遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论来加深上司的印象。最后，还可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给上司听，让他也牢牢记住。
有的上司，明明你在上午把某个材料送给他了，下午他会一本正经地说根本没拿，重新向你要。对这样的上司，可行的办法是，送材料时不要一放就走，或托人转送，可适当延长接触时间，也可对材料做些具体解释，如有旁人，要让他们也知道有这样一个材料，以扩大影响，增加旁证。如是重要材料，可要求上司签字，一般不要托人转送。倘必须转送，可在送前或送后打个电话加深上司的印象。
如果你是文秘人员，接到上级的文件或书面通知等，要你的上司参加会议或活动，那么把通知直接给他看，并把有关时间、地点、所带物品等要素用笔画出来，或者把它写在上司的台历上。假如是电话通知，可把具体内容转写成书面通知，直接送交上司，如人不在，可放在办公桌上，但事后见面时要重复一下。
与模糊型上司共事
有的上司在布置工作任务时含含糊糊，从来没有明确具体的要求；有的既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后互相抵触，下属根本无法操作和实施。一旦你去做了，有的上司就会责怪，说他的要求不是这样，你弄错了。对这样的上司，在接受任务时，一定要详细询问其具体要求，特别要在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面尽可能明确些，并一一记录在案，让上司核准后再去动手。
你去请示某项工作，要求得到具体指标或明确答复，可有的上司却“哼哼哈哈”一通之后，没有明朗的态度，有的只是说“知道了”，有的则是说“你看着办”。有时，请示或汇报的事情具有相互排斥性，即要么行要么不行，有的上司却也没有明确的表示。为了避免日后不必要的麻烦，做下属的要想方设法诱导其有一个明白的判断。必要时，可采用提供语言前提的方法，如：“你的意思”让上司续接，或者用猜测性判断让上司回答，如：你的意思是不是×××？当上司有了一个比较明确的判断之后，立即重复几遍加以强化，也可进一步延伸，假如是这样，那就会如何。
与马虎型上司共事
有的上司做事很马虎，常常做些啼笑皆非的事，弄得下属们无所适从。有的对上面的文件不仔细研读，对上级召开的会议不认真参加，在没有完全理解基本精神的前提下就发表意见，提出看法，或公开传达。如某公司经理和秘书去局里参加房改工作会议。开会时，经理不是说说笑笑，就是进进出出，很不认真。回本公司传达时，他只照本宣科。当职工提出具体问题时，他语塞了，无法解说清楚，有些地方自己也没理解。此时，有人就问在场的秘书。面对十分尴尬的上司，秘书很巧妙，他不说经理没认真听，也不对问题做具体解释，而是说这些问题上面也没确定，待过几天去问问再作答复。其实，秘书是清楚的，只是为了照顾上司的面子而故意这样说的。事后，秘书就职工提出的问题一一向上司做了解释。秘书这样做，虽然有点假的成分，但从人际关系的角度来说，是完全可行的。
有些上司，对下级的申请、报告、汇报等材料没有仔细看完就定下结论，签字批示。对此，下级要根据具体情况分别对待，如对自己非常有利，但超过了应有的范围，不要秘而不宣，可含笑指出其不当；倘对自己不利或非常不利，可做出必要的解释，切勿急躁，切勿过分责怪埋怨，以免个别糊涂的上司恼羞成怒而固执己见，一错到底。有的材料或事件很紧急、很重要，可有些上司却漫不经心，把它搁置在脑后。对这样的上司，惟一的办法就是反复申明，多次强调，最好三四个人轮番强调，促使其引起重视，认真对待。
与无知型上司共事
这里的无知，泛指不明白、不懂、不明智的外行。有些上司明明自己不懂、外行、不擅长，但他有时装懂、装内行，他想显示自己，他要横插一手，有的还要瞎指挥。对这样的上司，可分别对待。如是重要的，带有原则性的问题，下属可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对；倘是无关大局的一般性问题，下属则可灵活对付，尽量避免正面冲突和矛盾的激化。某市新近建成一座规模较大、设备先进的图书馆。竣工时，该市文化局局长授意秘书，要他向下属的图书馆馆长去暗示，要求题写图书馆馆名。秘书深知局长在书法方面的“造诣”，他初中毕业，连柳体和颜体也分辨不出，秘书知道图书馆馆长已请省里的一位书法高手题写了馆名。他颇感为难：不去同馆长说，以后局长查问起此事会怪罪自己的；去说，明知如此，这不是让馆长被动吗？后来，他出谋划策，和馆长一起商定：让局长题写，但制作简易，材料普通；书法高手题写的暂作备用，但材料讲究，制作精细。以后一旦局长卸任或调任，立即换上备用的。同时派人去向书法高手说明原因，表示歉意。对这样不明智、不识相的上司，采用这种机动灵活的应付办法，应该说许多人都会理解的。
2.面对不同处境的领导
领导将升时
每个人的一生中都有许多辉煌、得意的时刻，领导也不例外。有些下属认为，领导得意与否与自己的关系不大。而聪明的下属则会将之视为是一种机遇，他们抓住了领导的心理，借势引导、巧妙利用，在满足领导心理的过程中，提高了自己的形象和地位，达到了意想不到的效果。
通常情况下，领导春风得意之时，无非就是领导觉得自己的人生价值得到了某种体现的时候，在官场上，升职便是最大的价值体现，尽管在面临升职时，不同的领导会有不同的表现，但总的说来，大致都会有以下两种心态：
其一，愿意与人同乐
当领导正春风得意的时候，他会按捺不住内心的喜悦，希望有人能共同分享，而在与众人分享他自己的欢乐的过程中，事实上又使他的自我价值再一次得到了肯定和加强。所以，在这个时候，应该真诚地向领导的成功表示祝贺和赞美。同时，在交流中汲取领导的成功之道，向他学习，这样便在无形中将领导个人的成功转化为整个团队积极向上的工作动力，使之变得更有意义。
其二，心情比较开朗乐观
俗话说“春风得意马蹄疾”。人要是有高兴的事情，的确是连脚步都会轻快。正处于这种状态之中的领导，往往看待问题都会比较乐观、积极，遇事也更为宽容，因此对于下属来说，这是个绝好的要求或是进谏的机会，此时的领导会较之其他时候更能以乐观、平和的积极心态来看待你的主张。
面对领导的这两种心态，作为下属应致以真诚的祝贺，以积极健康的心理去分享，而不要将之视为奉承的时机加以利用。
风靡世界的魔术大师华哲斯顿从未上过一天学，从小靠从铁路旁的标牌上学会识字。但他前后40年在世界各地为6000万名观众演出，获得了巨大的成功，被公认是魔术师中的魔术师。有人请华哲斯顿先生讲述成功的秘诀。他说，他懂得的魔术手法跟其他同行一样多，并没有什么特别。但他有两样东西却是别人所没有的：“一是他能在舞台上把自己的个性显示出来；二是他了解人类的天性，喜欢别人对自己感兴趣。”他说，“许多魔术师会看着观众对自己说，台下一群傻子，略施小计就可以把他们骗得晕头转向。而我上台前总对自己这么说，我很感激，这么多人来看我的表演，是他们给我提供了一种我所喜欢的生活。我要用最大的热情和最高明的手法来满足他们的期望。”信不信由你，这就是有史以来最受观众欢迎的魔术师的成功秘诀。
这位大魔术师并没有发现什么新的真理，远在公元前一百多年前，著名的古罗马诗人西拉斯就已说过：“你对别人感兴趣，是在别人对你感兴趣的时候。”
因此，如果你想要领导欢迎你，你就该记住一个信条：对领导真诚地感兴趣。
领导将退时
中国有句古话叫“善始善终”，在领导即将走下工作岗位的时候，虽然工作关系也将发生变化，但是坦诚地面对和妥善地处理仍是很重要的，他在某种程度上反映了一个人的眼界、涵养和处世风度。
有些急功近利的下属，看领导行将退休，不再掌握实权，因此对自己不再有用，于是就会很明显地改变原来的恭敬态度，有意冷淡、故意疏远，这种以“利”字作为衡量一切事物标准的人，实际上是鼠目寸光，难成大器的。因为作为下属，应该明白如下两点：
第一，领导将退，影响尚存
领导要退休了，不再掌握实权，这是事实。但另一方面，领导的威望却并不会因此而消失，它仍然会通过各种方式对单位的内部关系产生影响。
有许多领导在与群众共同奋斗的过程中结下了深厚的友谊，这种友谊是经得起时间考验的，具有某种内在的永恒性。许多人对老领导的感情深厚，仍愿意听从其号召，并且在领导退休之后可能仍保持着私下里的交往，通过这种人际互动，领导的观点和看法仍会作用于单位内部的人际关系，只是不如从前那么强烈而已。从另一个方面来看，领导在职期间曾经提拔和重用过不少下属，这些人现在很可能都处在某个重要的岗位上，而且还和领导保持着千丝万缕的联系，虽然领导不再有权力了，但他的经验还在，人际关系网还在，这些非正式的途径都会影响到单位内部某些领导成员的看法。
第二，过河拆桥，自污其名
群众的眼睛是雪亮的，每个人的一举一动都会被别人看在眼里。过河拆桥的人可能会认为，既然已经过了河，拆桥也不会对自己有什么损失。但是别人看在眼里，就会对其人格有所了解，以后也就不会再搭任何桥。可人的一生中不可能只有一条河，如果你已经失去了信义，让人觉得不值得信赖，那么就很难再从别人那里得到帮助。
有一位文学家曾经说过，每一位老人都是一本书。对于那些行将退休的领导来说，则更是一本博大精深的厚书，这其中凝聚着领导一生的奋斗历程中所总结出来的宝贵经验，而这些经验的获得又是经过许多失败和挫折的，因此对于下属来说格外珍贵。
当领导不再拥有能够支配人、命令人的权力时，他们多少是会有些失落感的。从众人瞩目到闲置一旁，巨大的落差一定会造成很大的心理压力。在这种失意的心态下，下属表现出来的求教渴望和对其丰富经验的敬意，往往会在很大程度上满足其心理需求，激发他的思想活力，发挥他的余热，从而使他对你产生亲切感。
领导决策失误时
领导看待和处理问题的时候，由于种种原因，有时难免会有不明智的举动，导致工作失误或者因小失大而危及全局。此时，正是下属挺身而出、取得领导信任的最佳时刻。在这种时候一方面可以巧妙地向领导进谏，另一方面则要善于为领导打圆场。
谏在辞书里的解释是“直言规劝，使改正错误。一般用于下对上”，这是一种很讲技巧的进言方式，一般来说，应该注意以下几点：
注意语气适当，措辞委婉。因为进谏的目的就是要提醒领导意识到自己的错误，或者对其论点做出某种程度的否定，这无疑会损害领导的尊严与权威，尺度掌握不准，语气不当就会有嘲讽、犯上之嫌，被领导误以为心怀不满，另有所指。所以下属一定要注意自己的口气平缓一些，以显示自己的真诚和尊敬之情。特别是要使领导明确认识到，你的所作所为都是出于做好工作和为领导着想的动机，而不是针对领导本人。
尽量言辞简短。俗话说：“言多必失”。因此下属在劝谏时，只要指明大意就已足矣，其中的推理不妨由领导自己来做。越是语言简短、语意含蓄就越能引起领导的深思，又不至于引起领导的猜忌。
注意场合
当你想要指出领导的错误的时候，一定要注意场合，最好是在私下里，因为在没有外人的情况下，即使你对领导有所触痛，但如果言之有理，领导也会采取比较宽容的态度。而在公开场合，这就会演化成为领导的尊严和权威问题，这时往往就会使情绪压过理智，面子高于道理。
给领导打圆场就是巧妙地帮助领导脱离尴尬的处境，让领导在失误时体面地下台。通常有以下几种办法：
一是现场发现领导在研究讨论某个问题，或酝酿决策时有明显的错误，应该设法启发领导的思路，或提醒或暗示，最终让领导自己意识到自己的错误。公元前203年，正是楚汉相争十分激烈的时候，攻占齐地后的韩信派人送信给刘邦，要求自立为王。显然刘邦并不会同意韩信的请示，可当时战场形势对于刘邦非常不利，如果刘邦不答应韩信的要求，一旦倒戈，局面将会难以收拾。眼看一个危险决策就要出台，这时张良赶紧用手拉了拉刘邦的袖子，然后悄悄地耳语了几句，为他指出其中厉害。刘邦恍然大悟，然后立即改口对韩信的使臣说：“大丈夫平定诸侯，就要当真王，我怎么能委屈将军做个小王呢？”就这样，张良巧妙地帮助刘邦不失体面地渡过了难关。
