巴菲特有一个很著名的投资理念，那就是“要投资具有护城河的公司”。大体意思是说，一家公司只有具备足够的竞争优势，才能抵御其他竞争对手对自己盈利空间的蚕食，投资者只有投资这样的公司才有可能带来超额收益。
所谓“护城河”，就是指核心竞争力。任何一家公司，要想在市场上站稳脚跟，都必须有自己的核心竞争力。这种竞争力，可能是价格优势，可能是服务优势，也可能是技术优势。
企业要想建立起自己的“护城河”并不容易。以价格优势来说，它不仅仅是把产品的售价降低那么简单。像沃尔玛，它就是低价格竞争策略，但为了保持自己的低价格竞争优势，它需要一整套完善的信息化系统以及全球采购的物流系统，没有这些庞大的系统支持，它就无法降低自己的运营成本和采购成本，也就无法实现自己的低价格优势。
再以服务为例，海尔的竞争优势可以说就是服务。但是，海尔的服务竞争优势也不是随随便便就建立起来的，这里面涉及到庞大的服务体系的建立、服务人员的培训、服务流程的制定以及服务人员的考核等等，任何一个方面做得不到位，海尔的服务优势都建立不起来。而且，当别的竞争对手也在服务上下功夫时，海尔要想维护自己的“服务护城河”，就必须在服务上做出新的特色来，这都不是简简单单就能做到的。
事实上，大多数公司都没有“护城河”，所以当市场环境变得恶劣时，这些公司无不风雨飘摇甚至倒闭破产，只有那些具备核心竞争力的公司，才能够得以继续生存。
建立自己的护城河其实并不难。公司只要在发展的过程中专注于自己的目标，把自己所做的业务做精做透，自然而然地就会建立起自己的护城河。事实上，世界上许多看似规模庞大的公司并不具备核心竞争力，反倒是一些规模看似不大，但因为始终专注于某一领域的公司，最终建立起了自己的核心竞争力。
EMC 是一家专注于开发和生产智能存储器的美国跨国公司，该公司在存储领域具有霸主地位。可以说，EMC 能有今天的成就，与它始终坚持专注战略有密不可分的关系。
从成立之初，就有许多公司和投资基金找上门来要求与 EMC 合作扩大业务范围。后来，随着互联网的发展，各种多元化经营的商机更是层出不穷，但 EMC 公司始终没有动摇过其专注经营的基本战略。即使到了 21 世纪初，面对整个 IT 市场的不景气局面，EMC 也未动摇过其专注战略。
这种专注让 EMC 形成了自己的护城河。不过，EMC 并没有因此而放松，而是随着市场和需求的变化，不断在拓展自己的护城河：它从提供硬件产品到提供软件产品；从提供服务到提供解决方案；从提供产品、服务到实现顾客满意。可以说，EMC 所做的这一切，都是在维护并拓展自己的护城河，以保证自己的核心竞争优势。
1995 年，EMC 对 Symmetrix 技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系统，能同时支持所有主流计算机操作系统；从 1994年起，EMC 开始将大量精力投入到软件开发上，并于当年推出了SRDF 镜像软件，将存储带进了软件时代，现在，EMC 已经拥有 20多种创造性的存储软件方案；2000 年，EMC 又将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，推出了将不同的存储设备、交换机、集线器和服务器组成的 SAN/NAS 的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力；2001 年末，ENC 针对企业用户要求投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了 AutoIS 战略，即自动信息存储方案。这是一个具有跨时代意义的自动信息存储策略，将存储提升到了企业管理的层面上，为用户提供了“自动、简化、开放”的存储环境。
但无论如何，EMC 始终没有离开存储领域半步，在某种程度上可以说，存储不是 EMC 的核心产业，而是它唯一的产业。
为了保护和拓展所专注的业务领域，EMC 十分关注其存储产品的兼容性问题，始终努力实现其存储产品能够与不同的主机和服务器连接。为此，EMC投入超过 10亿美元的巨资建立兼容性方面的实验室。这直接让 EMC 产品具有良好的互操作性，能与其他存储设备、服务器、软件兼容，而其他厂商的存储设备只能保证与自己的服务器兼容。
EMC 公司的成功，从本质上来讲靠的就是它在核心业务上的专注。它在创业之初就在自己的核心业务上建立起了自己的护城河，在成长发展的过程中，它又不断在维护并拓展这条护城河，这最终导致了它在存储领域拥有了无与伦比的竞争力和坚不可摧的防御能力。
其实，没有哪家公司不想拥有自己的核心竞争力。只是，培养核心竞争力不是一蹴而就的过程，它需要公司长期的专注和长期的投入，而公司在发展的过程中，总会遇到各种各样的机会诱惑，一旦不能抵住这种诱惑，公司就会把本该投放到核心业务上的资源和人力投到别的方向去，结果，就会出现核心业务不断衰退，新业务也做不好的现象。
对创业公司来说，想要一下子建立起自己的核心竞争力是不现实的。但一旦公司在某方面拥有了竞争优势，就不能轻易放弃，而是应该继续维护并放大这种优势。简单地说，就是要拓宽护城河，而不能让护城河越来越萎缩直至干涸。
许多人一创业就想着如何把企业做大，而不是想着如何把企业做强。其实，大企业不见得真的大，小企业也不见得真的小。一些所谓的大企业，虽然规模庞大，业务领域涉及也很广，但因为缺少核心竞争力，一遇到市场不景气，马上就会露出原形，一败涂地。反之，一些所谓的小企业，虽然规模看起来不大，但它们却经得起任何的市场冲击。在某种程度上甚至可以说，只要行业不死，它们永远都不死。欧洲有许多家族式的百年企业，它们都不在世界 500 强之内，品牌影响力也不算大，但它们却能牢牢掌控住某个细分领域的话语权。这些企业，被称作隐形冠军企业。
世界级管理大师赫尔曼？西蒙在其著作《隐形冠军》一书中提到了隐形冠军企业的 8 个特点，其中一个特点就是构建护城河，保护自己独一无二的竞争优势。西蒙分析发现，所有的隐形冠军企业，都不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，它们认为真正竞争优势的基础就在于有些事情只有自己才做得了。
其实，企业要想做大并不容易。尤其是某些特殊的行业，整个行业的产值加起来可能都比不上其他行业一个公司的产值。在这样的行业里创业，要想做出一个世界 500 强的公司，显然极不现实。但是，在这些行业里面创业，却可以做强做精，成为一家隐形冠军式的企业。
中国就有许多这种具备核心竞争力的隐形冠军企业，比如全球最大的石英钟制造企业明珠星，全球最大的钢琴生产企业珠江钢琴，全球第三、中国第一的指甲钳制造商圣雅伦，全球最大的收音机生产企业之一德生，亚洲最大的书写工具制造商贝发文具，梳子大王谭木匠……这些企业，大家可能都不熟悉，起码不像对联想、海尔那么熟悉，但这些企业在行业内的地位和竞争力，却是无与伦比的。而仔细观察这些企业的成长轨迹我们可以发现，它们都具有同一品质，那就是专注。这些公司在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘。
无论是创业型公司还是成长发展中的公司，能不能可持续发展，能不能基业常青，关键就是要看它有没有自己的“护城河”，它有没有在努力建立起自己的核心竞争优势。如果公司在这方面没有明显的迹象，那么无论它规模多大，发展战略多么宏伟，都只能算是一个空架子，不会真的成为百年企业。
我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。
——任正非
