情景故事
肖先生是一家金融公司的投资部主管，他部门的工作团队为一个客户准备了一份投资方案。两天以后，肖先生接到了客户的电话。客户在电话里说：“我打电话来是为了你的手下给我们准备的那份投资方案，我觉得它不够完善，你看你能不能做点什么。”肖先生说：“我们部门会尽快为你完善的，那么你是希望我单独处理这个问题呢，还是交给我的手下去完成？”客户有些恼火了：“要不是你那群手下让我很失望，我就不用给你打电话了！”随之，肖先生向客户说了一些抱歉的话，承诺自己会亲自出马解决这个问题。
最后，在工作团队任何成员没有介入的情况下，肖先生与客户单独见面，凭一己之力，为客户撰写了一份新的投资方案。
问题分析
对于上述的情景故事，虽然客户的问题解决了，但是肖先生单独出马的举动，却为自己日后对团队的管理带来了一些问题。肖先生把为客户撰写方案的工作指派给下属，便等于是授权给下属去决策与之相关的事情，但是肖先生后来独自为客户修改了方案，又无形否决了团队的工作，对于上级的这种处理方式，团队成员自然会产生挫败感，当以后遇到什么棘手的问题的时候，他们宁愿消极等待，因为团队的决策反正也不会被采用。如此这般的话，肖先生在以后的工作中不得不事必躬亲，团队等同于虚设。
为了避免上面所谈到的问题，针对这个案例，更妥帖的做法是，当客户要求肖先生亲自为自己解决问题时，肖先生便应该紧接着把团队推到台前：“如果你明天有空的话，我希望你能抽出时间和我，还有小梁（团队主要成员之一）见一面，小梁是这个工作项目的主要负责人，见面的时候，让他把工作向你说明以后，我们就可以对以希望改动的地方进行讨论了。”如果客户仍然质疑肖先生手下的解决问题的能力，肖先生还应该下属说一些恰当的好话：“我的手下的工作效率真的很高，他们总是有一些很有价值的想法，工作积极性也十分高，在没有同他们讨论之前，我从来不会去否决他们的意见。等到你同小梁见面以后，就会明白我的意思了！！”
对客户进行安抚后，至于公司这一方，肖先生便需要与工作团队进行磋商，把客户的的反馈意见传达给下属，让团队成员知道，方案仍然无法让客户满意，对于那些客户不满意的地方，以及团队作出这种决定的理由，下属要提供合理的解释，以便肖先生在与客户见面时支持团队的工作。
肖先生还要向团队明确表示，自己不会介入其中，因为他相信团队成员能够有效应对这个问题，然后针对客户可能不满的地方，肖先生与团队共同筹划解决方案。
最后的结果是，肖先生为团队提供了必要的支持，但是由团队与客户进行面谈，充当解决问题的主要负责人。
遵照这种做法解决问题后，肖先生便让自己游离于团队之外，既使自己的工作更加轻松，以便自己有时间处理更重要的事情，又使团队的工作更有效率，激发了团队成员的工作积极性。
总之，管理团队的大忌便是，当上级或客户对团队的工作不满意时，部门主管越过团队直接与上级以及客户打交道，改变团队的既定决策，或许这会让管理人员更有成就感，但是这种成就感的代价是巨大的———除了获得了一支一蹶不振的工作团队，还让自己犹如救火队员，不断去应付事务性工作，完全将自己的角色降为了基层职员。
管理讲堂
提倡团队工作，是为了充分发挥员工自我管理、自主决策的能力，如果管理人员总是要横插一手，替团队作决策，或者越过团队更改他们的决策，团队便形同虚设，失去了自身的价值。为了最大化地发挥团队的积极效用，管理人员的角色应该是一名教练———确保团队培养起基本的技能，获得向上的动力，得到必需的支持，然后比赛上场。
※ 选择具备团队质素的人加入团队
虽然一直在强调团队精神，但是毋庸置疑的是，有的人天生注定很难成为团队的一员，他们性格孤僻，比较注重个人成就，不喜欢与人交流、合作，在他们加入团队后，既无法配合他人的工作，也无法将自己的聪明才智贡献为团队的绩效产出。所以，管理人员在组建工作团队时，首要的任务便是甄选合适的团队人员，除了要考量每一个成员的技术技能外，还要看其是否具有成为有效团队成员的人际关系技能。
※ 制定团队规则
教练一般都会制定球队规则，规则除了能发挥统一大家的行为的作用外，还能减少不利于球队合作的行为。在职场中，团队也应该有基本规则，每个人必须对这些规则做出承诺，这样团队成员才能各司其职，减少团队成员间的恶性冲突。一般而言，团队规范包括两种类型：行政规范和人际规范。行政规范用于指导工作的进程，人际规范则规定了团队成员应该如何处理彼此之间的关系。
※ 对团队成员进行有效的团队培训
团队培训有助于协调个人之间的合作，从而实现团队的共同目标。团队培训战略包括交叉培训和协调性培训两种，交叉培训指让团队成员熟悉并实践所有人的工作，以便在有人暂时或永远离开团队后，其他成员可介入并取代他的位置。协调培训是一种强调如何促使团队成员分享信息，分担决策责任，从而使得团队绩效达到最大化的培训方式。
美国培训专家吉格吉格勒曾说：“除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。”人才如此，团队同样如此，为了更有效地发挥团队的能量，管理人员应该对团队成员进行交叉培训和协调性培训，以便让每个人以实现团队绩效为使命，将个人的能力最大化地贡献为团队绩效。
※ 不对团队成员的工作指手画脚，但是会适时提出启发性意见
除非管理人员确知自己拥有团队尚不具备的知识、信息或专长，否则便不要告诉团队成员到底该向左走还是向右走，不要把自己的意志强加给下属，不过可以在恰当的时刻，提出一些具有启发意义的指导性意见。
※ 当团队工作出现问题后，你只对团队提供必要的支持，仍然由团队自主与上级和客户沟通，自己不会越过团队去做“好人”
一定要让团队来做“好人”———这是一条原则。不要否决团队的决定，不管什么时候，要让团队与客户打交道，甚至，与你的上级打交道。如果不得不介入的话，便要公开支持自己的团队；如果不得不作出改动的话，那就同团队私下里解决，但是把功劳让给团队。直至可以达到这样的效果：当客户或者上级需要解决问题时，他们会直接与你的团队联系，因为他们相信，团队可以像你一样提供让人满意的工作效果。
去梯言———
身为管理人员，在团队管理方面，你的职责是让团队高效地工作，而不是让自己代替团队工作，否则你很可能会成为一个累死的低效主管，所以你要向着教练的角色转变，教给团队成员如何应对比赛的本事，自己则置身赛场之外。
