情景故事
大卫在担任部门经理期间，总是吝于赞美下属，即使他确实对某个下属的工作能力和工作态度十分满意，也从不将自己的满意之情说出来。他认为，所谓的赞美不过是学生时代的花招，对于成年人而言，这样的手法有些不成熟。
一天，部门里的一个下属推开了大卫的办公室房门，向大卫递上了一封辞呈，大卫很诧异，因为这位员工曾经针对公司的运营提出了很多有见解的看法，他从不迟到，从不请假，应该对公司有一定的忠诚度。他不明白这名下属为什么在经济不景气的时候突然提出辞职。
大卫让这名下属先坐下，想知道他辞职的原因，准备对他实施挽留政策，拒绝他的辞职申请。
下属对大卫说：“我觉得您似乎对我的工作不满意，不论我做了什么事情，您总是面无表情，我很惭愧，我想或许我达不到您的要求，我想换一个更能让自己完全表现的地方。”
听到下属这个理由后，大卫不禁大吃一惊，因为事实上他对这名下属十分满意，他正准备委任他做项目负责人呢！大卫向下属说明了自己的想法，对于下属的过往工作进行了有针对性的肯定，并希望下属能取回自己的辞呈，继续以饱满的热情努力工作，大卫还特别强调，自己对他的前途非常有信心。
下属从来没有听到过大卫的赞美之词，没有听到过大卫对自己工作的反馈，便以为自己的能力暂时无法匹配职位的要求，没想到，原来上级一直很认可自己的工作。听到大卫一席坦诚之词后，下属消极的情绪一扫而光，他决定取消辞职的决定，继续为公司效力。
问题分析
有的管理者喜欢不言自明的管理方式，他认为管理行为是单方的，只要自己看到下属的工作表现就万事大吉了，没有必要非向下属说一句赞美的话，他们认为这不过是惺惺作态。大卫便是如此，即使他对下属的表现十分满意，也将这种心意深埋心底，但是这并不是最有效的管理方式，因为管理是一个互动的过程，员工需要来自上级的反馈，他希望通过自己的努力可以对部门的整体运作产生积极的影响，来自上级的赞美既是对员工过往行为的事后裁定，也会成为他继续投入工作的动力。如果上级吝啬自己的赞美，员工便会以为自己的表现不尽人意，心情黯然，对工作丧失原本的积极性。
渴望赞美与认可并不是小孩子的专属，成年人同样期盼这种积极的反馈，但是中国文化一般以含蓄为美，不喜欢将内心的情感公之于众，此时，管理者便要意识到，对值得表扬的行为进行认可和赞美，并不是管理者自己的事情，而是与管理职责紧密相连的管理战术。
玛丽·凯是美国玛丽·凯化妆品公司的创始人，她尤其擅于鼓励员工，对于业绩最好的业务员，她会一掷千金，将凯迪拉克豪华轿车、貂皮大衣、钻石等珍贵的物品奖励给对方。但她更贵重的奖励品是不值钱的彩带，在授奖时，她让员工高高地站在台上，荣耀地接受全公司的欢呼赞美，并且自己亲自上阵，给对方言辞上的鼓励。玛丽·凯认为，最强有力的激励员工的方式，并不是赐予金钱，而是真诚地把赞美的话语说出来。
管理讲堂
※ 放弃敷衍式的表扬方式
虽然鼓励员工是一种管理策略，但是管理者不要让这种激励手段过于工具化，只是随口丢给下属一句“做得不错”的话语，此时，下属会觉得你不过是在敷衍了事，并不是真正在内心深处认可自己的表现。所以管理者应将自己的赞扬行为注入情感，至少看上去，会让员工觉得你在流露自己的真情实感。
※ 鼓励员工要有实效性
一旦员工作出值得表扬的事情，管理者便要及时地表扬下属。员工提出了一个有价值的建议、在工作上取得了不错的成就，这些都是表扬的最佳时机。
※ 鼓励员工要突出个性化
根据员工的心理需求，选用不同的表扬方式，鼓励也要突出个性化。比如有的员工钟爱实际的奖励和物品，有的员工则易于被上级的言语所打动，有的员工希望在大庭广众的场合获得赞美，有的则更钟情于上级的私人表达。管理者要想使自己的表扬激励效果最大化，应该按照员工的授奖喜好量身定做。
※ 奖励员工出色的份内之事
改变这种心理认知———员工表现出色是理所当然的，即使员工做的是他们的份内之事，但只要是有价值的，便要给予奖励。比如，松下公司动员全体员工积极参加提供合理化建议的活动，松下集团有6万名员工，他们每年会提出大概66万个提案，其中被采纳的有6万多个。不过松下公司的奖励政策并不只针对被采纳者，只要提案是员工严肃认真动脑想出来的，公司便会发给员工可在福利社兑换肉品的兑换券作为鼓励。
去梯言———
鼓励其实是一种低成本高回报的行为活动，管理者只是找个适当的方式把自己的满意之情表达出来，便会为员工带来巨大的信心冲击，甚至远甚于获得金钱的喜悦，与此同时，员工也会更有干劲表现出色，在职场积极发挥，因为一旦你表扬员工后，员工会强化这种努力，也便让你觉得自己可以更好。所以，鼓励遵从“互惠法则”，不仅仅只有员工才是表扬的受益者，你和你所管理的部门是更大的受益者。一个赞赏的眼神，一次善意友好的微笑，饱含鼓励地拍拍下属的肩膀，给员工发送一封情真意切的邮件，说几句具体的赞美之语，都能使下属为工作投入更高的积极性。
