我觉得手机将来会是一种个性化的东西，我们每个人都可以去“养成”自己的手机，这就是在用互联网的思想制造手机。
满足个性化需求的创新能产生大效益。
小米的商业模式，不以手机盈利为目的，以互联网的商业模式，先积累口碑建立品牌，继而把手机变成渠道，通过服务和软件实现盈利。
黎万强总结出一套小米的“参与感三三法则”：“三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体；三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。”
专注、极致、口碑、快。
“专注”指的是只做一款产品，这是有自信的表现；“极致”是做到最后，做到别人达不到的高度；“口碑”的核心是超越消费者的预期，初期要低调；“快”指节奏和成长快，公司一旦慢下来，很多问题都会暴露出来。
第一节每个人都可以养成自己的手机
互联网是一个英雄辈出的行业，但互联网精神天生就反对英雄主义。所以，“中国乔布斯”“中国版苹果”的奉承于雷军和小米而言，更像箭靶而非皇冠，如众矢之的，有万箭飞来。所以，雷军多次在公开场合澄清，小米不是中国的苹果，它和苹果存在根本性差异。
苹果毫无疑问是世界级产品：重新定义手机，从软硬件结合方面来说，苹果把手机“做到了极致”。然而小米却明确表示：“小米是用互联网的方式来做手机的。我们不是做产品，我们是做用户，做社交网络。”苹果有“软件+硬件+互联网服务”组成的生态系统，主要靠手机硬件挣钱，而小米只是把手机作为一个载体，主要收入来自围绕生态系统打造的互联网平台，形成“互联网营销+电商直销+社交式客户关系”的组合创新模式。
客观来说，苹果对手机的态度十分专制、封闭，单纯按照自己的意愿去做产品，不给用户任何定制的权利，力求用产品引导用户习惯，这种模式在乔布斯时代非常成功。与其截然相反，小米对用户的需求持开放态度，依靠小米社区和MIUI论坛等互联网渠道及时了解用户需求，然后以最快的速度来满足用户需求。正如雷军所言：“小米走的是跟iPhone完全相反的路。iPhone走极简主义，小米走集大成路线，力求支持各种功能。”雷军认为，小米与iPhone最大的区别在于，小米是集大成的，所谓集大成就是，让所有用户都参与到研发过程中，最后小米呈现出来的是适合不同用户的不同使用习惯。
在这种理念下，MIUI最初的研发就放在互联网上，敞开门请用户一起参与研发。初期，小米每周更新四五十个，甚至上百个功能，其中有1/3由“米粉”提供。这样做的难度系数很高，为了保证每周更新，必须严格执行两天内完成规划、两天写代码、两天做测试的规定。如此高强度的任务，雷军硬是坚持了下来，他希望将MIUI做成一个“活的系统”，用户需求可以随时渗入进来。
在互联网时代，人与公司、人与产品之间的关系与以往不同。某种意义上，可以把小米公司看成一个社交网络公司。小米在原来厂商与用户之间单纯买卖关系的基础上，加入情感因素与互动关系。如粉丝可以在研发阶段参与新品的开发与设计，通过微博与粉丝频繁互动。
雷军对乔布斯的理念并非完全认同，他说：“手机是每个人的亲密伙伴，我们和它在一起的时间超过任何其他东西。难道乔布斯说这个东西要这样用、要那样用，我们的习惯就和他一样？不是的。我觉得手机将来会是一种个性化的东西，我们每个人都可以去‘养成’自己的手机，这就是在用互联网的思想制造手机。”
小米打破乔布斯对苹果使用者的束缚和要求，以更人性化的开放态度做手机，倡导用户养成自己的手机。雷军说：“苹果的手机，是典型的极简主义，没有其他手机能够比它更简洁。但是这就真的是用户的需求吗？难道乔布斯说‘你们只需要两种颜色，黑色和白色’，然后，从此大家就只需要两种颜色了吗？我认为不是的，只不过他太成功了。我们MIUI要和苹果走完全不同的道路。我们要把大家都动员起来，把产品做到足够好用，总有一款适合你。”
很多人质疑小米如此关注个人“个性要求”的做法会浪费精力，投入各项资源，解决的可能是小众需求，对销量没有太大帮助。小米的理念恰恰相反：“满足个性化需求的创新能产生大效益。”雷军解释：“这些看似只是个人的‘痛点’，但是中国的手机使用者数以亿计，哪怕这些只是1%的需求。而实际上，共鸣的人数远远高于这个比例。小米是在满足百万用户的大需求。”
对于小米像苹果、雷军是“中国乔布斯”的说法，雷军本人不以为然：“如果人们确实想把小米科技比作一家外国公司的话，你可能会认为小米科技很像苹果。但我认为，小米科技更像带有谷歌元素的亚马逊。”
说小米像谷歌，是因为小米广为人知的MIUI系统是基于谷歌Android操作系统为中国用户量身打造的，并且大获成功，小米因此建立起了数量庞大的移动网络平台。说小米像亚马逊，是因为小米做的是智能手机，就像亚马逊推出的Kindle硬件设备一样。“谷歌＋亚马逊”的说法，也能充分说明小米手机为何能形成高性价比优势。雷军说：“人们只是还没有弄清楚一点：手机本身只是一个载体而已。如果人们不明白这一点，那么就无法理解小米科技到底属于哪一类公司。”
小米已成为继苹果、三星之后国内最大的手机品牌。如今面临的问题是，在手机产品上，让用户尖叫会变得越发困难。这不是哪一家企业的问题，而是整个行业的困境，即使苹果也概莫能外。乔布斯之后，苹果推出的iPhone 5s和iPhone 5c业绩不错，却缺乏“惊喜的尖叫”。
根据雷军的估算，三星和苹果已经赚走智能手机硬件99%的利润，小米只能选择在软件和服务上寻求利润：运用互联网的商业模式，通过积累口碑建立品牌，继而把手机硬件变成载体，通过服务和软件实现盈利。同时，小米也在另寻出路，用小米手机建立起的品牌势能向其他传统势力统治的领域发起攻击，推出小米电视等一系列产品，让用户从其他方面发出尖叫。
小米的未来在于让用户持续尖叫，这就对小米的产品开发模式提出了更高要求，也让“米粉”对小米的下一个产品依然满怀期待。
第二节小米模式就是“铁人三项”
2010年4月6日，雷军跟他的创业团队一起喝下“小米粥”之后，宣布小米公司正式成立。8月16日，小米团队推出首个内测版MIUI，随后在12月10日发布米聊Android内测版。在小米的企业注册信息中，经营范围包括手机技术开发、手机生产、手机服务。可是因为雷军做软件的背景，再加上推出MIUI和米聊，刚开始人们普遍认为小米是一家软件公司。
2011年8月16日，在798艺术区举行的小米手机首发会上，雷军第一次提到“铁人三项”。他认为，移动互联网时代，一家公司成功的标准是软件、硬件和移动互联网三种资源的高度匹配。小米要想从竞争激烈的移动互联网市场突围，就要玩硬件、软件和互联网服务一体化的“铁人三项”。雷军说：“小米模式就是‘铁人三项’。大家觉得我们是手机公司，其实不然。我们是用最好的材料，做最好的手机硬件，再通过互联网方式在安卓的基础上做系统，保持每周更新，使小米手机内在的体验远远超过同行。”
在雷军的规划中，小米=硬件+软件+服务。硬件是小米手机，软件是MIUI系统和米聊等应用软件，服务则指围绕着硬件和软件展开的互联网服务，指官网直销、微博、论坛互动等。雷军说：“一个硬件公司把软件做好，和一个软件公司把硬件做好，都是天下最难的事情。我曾经干过一件看起来很简单、实际上很难的事情：我创建了金山软件，又想把金山从一个传统的软件公司改造成一个互联网公司，努力几年以后失败了。看起来这么简单的事情，实际上做起来就会发现有很大差距。”他深知一家企业同时把硬件、软件，还有服务做好是非常不容易的，全世界以“铁人三项”打法获得成功的只有一家公司，那就是苹果。虽然知道很艰难，雷军却很坚定，不做好“铁人三项”，很难做好真正的手机。因此，小米一定要克服困难，做好“铁人三项”。
小米的业务架构
铁人三项：软件、硬件、互联网。
雷军说：“怎么样才有可能产生一家像苹果这样的公司呢？如果能把谷歌、摩托罗拉和微软合并，那就一定有戏。”所以，创业之初雷军就打造出由谷歌+微软+摩托罗拉+金山组成的7人豪华创始人团队，围绕“铁人三项”搭班子、带队伍。
在创业团队的共同努力下，小米克服供应商难题，短短两三年时间，就把默默无闻的小米做成业内的代表性品牌。雷军认为，小米在摸索中做出以下三点创新的尝试：第一，小米将手机的生产过程完全拆解开来，让用户清楚地看到小米手机是如何产生的；第二，小米成功地用电商的模式来销售手机，将小米做成了全球首个互联网手机品牌；第三，在绝大多数厂商还在玩机海战术，而对用户体验视而不见的时候，小米把用户应用体验提升到企业战略的层面上来。这三点创新成就了小米，也成了小米保持竞争优势的业务模式。
小米“铁人三项”模式成功后，引来很多模仿者，手机制造商也开始跟风涉足互联网服务，互联网公司则尝试引入手机硬件。对于竞争对手的虎视眈眈，雷军淡定地说：“我觉得小米在‘铁人三项’这个领域里面，毫无疑问是领先的。因为比同行先走了一两年时间，小米已经获得了一些领先优势。别的同行就是想做这种模式，其实也是不容易做的，要是容易的话，整个市场就全是“铁人三项’了。从苹果开始‘铁人三项’以来，全球这么做的公司非常少。这么干的难度很高，主要原因在哪里呢？在于软件的文化、硬件的文化和互联网的文化，这三种文化的冲突是非常严重的，你要想在一个公司里面把这三种文化融合，产生一种新的‘铁人三项’的DNA，我觉得这是非常不容易的一件事情。小米在这方面花了非常多的心血，做了大量的融合。我觉得别的公司也会遇到非常大的困难和问题，这个事情不是说我们想做就可以很轻松做好的。”
现在，在硬件、软件、互联网服务三个方面，小米都做到了极致。硬件方面，小米会与世界一流的供应商合作，对芯片、配件的质量精益求精，并且每一款小米手机都会在保证品质的同时，以几近零利润的价格销售给用户。软件方面，MIUI系统采用互联网开放模式，小米会积极吸收用户在论坛中提出的意见、反馈和需求，来制定研发方向，并在一个星期内做出快速更迭。据了解，MIUI系统有1/3以上的功能全是用户定义的。MIUI系统与广大网友紧密相连，为小米提供了源源不断的粉丝源。互联网服务方面，因为有了庞大的粉丝群体，小米网络销售和零成本广告的模式取得了巨大的成功。
对于创业，雷军有一个观念，击败Yahoo的不是另外一个Yahoo，而是Google；同样，击败Google的不是另外一个Google，而是Facebook；互联网行业的规律是只有颠覆式的创新才能成功。小米“铁人三项”模式就是一次颠覆性创新，它展现出前所未有的效果：小米的定价是用户最认可的定价，性价比足够高；小米品牌在互联网的知名度和忠诚度足够大；MIUI系统足够好用并且能够健康而持续地发展。
小米“铁人三项”模式是一种革命性尝试，可谓世界级创新，能够确保小米在相当长的一段时期内具备竞争优势。
第三节互联网思想武装下的商业模式
雷军说：“在所有创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新，都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。”小米的商业模式，可以简单总结为一句话：“小米公司是一家互联网公司，不靠硬件赚钱。”雷军在很多场合强调过这句话。然而，他越强调不靠硬件赚钱，外界就越感兴趣，并以“此地无银三百两”的古语揣度小米的盈利模式真相。
360董事长周鸿祎曾借用微博平台跟雷军打起“口水战”。他指责小米手机充满暴利，断言每卖出一台小米手机雷军就赚了800元至1000元。对此，雷军2012年9月在微博反击：“小米一开始定价是按销售30万台来计算成本的，刚开始赔了不少钱；当销售过30万台后，就开始打平赚钱；到了今年小米Q2有了正常的商业利润——百分之十几。”
道理越辩越明，隔空论战让小米的商业模式公之于众。雷军说：“小米的商业模式，不以手机盈利为目的，以互联网的商业模式，先积累口碑建立品牌，继而把手机变成渠道，通过服务和软件实现盈利。”当前的中国手机市场中，靠销售手机赚钱是所有厂商都遵循的商业模式，包括苹果、三星、华为、联想，惯常做法是用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润。而小米却走了一条不同的道路，雷军把小米的价格压到最低、配置做到最高，以“高配置+低价格”的模式冲击市场份额。这成为小米手机的核心竞争力，让其他企业无法复制，望尘莫及。
