罗纳德：“非常好。在同样的从0到10的标尺上，0代表‘这不会有效果的’，而10代表‘我相信结果会是好的’，你位于什么样的位置？”
注意虽然罗纳德使用了“同样”这个词，但是这个标尺和第一次使用的标尺实际上是不同的！现在的标尺更多的是关于积极的事情是可能发生的，而不是衡量现在事情进展如何。
皮特：“我觉得我是在4的位置。我在拆解项目的准备阶段已经取得了很大的进展。约翰昨天给我打来电话询问事情进展得如何，奇怪的是他只是听我讲而没有批评我！顺便说一句，上周一晚上因为是团队某个同事的生日，所以我们大家一起出去聚餐。这样的事情已经很长时间没有发生过了，那天大家都很愉快，即便是那些新来的人也很合得来，大家都很开心。我们应该经常做这样的事情。”
罗纳德：“很好，还有别的吗？”
皮特：“没有了，有很多时候我会感到疑惑，觉得事情不会成功的。我害怕这种改善只是暂时的。”
罗纳德没有问数字4的意思，而仅仅是让皮特解释发生的变化。罗纳德用“还有什么吗？”这个问题引导对方给出更多的细节。皮特没有给出什么重要的细节，所以罗纳德没有继续追问。在皮特表示怀疑的时候，罗纳德并没有像很多人那样给出什么鼓励的话。现在是时候走向下一步了。我们看一下流程图，你会看到，皮特仍然处于寻求的位置：他的求助太模糊，不可行。我们在前文读过，奇迹问题是帮助对方用更具体的方式重新定义、描述自己目标的一个很有效的工具。你可以用最有效的方式提出奇迹问题。
罗纳德：“很好。我可以问你一个奇怪的问题吗？我们现在坐在你的办公室里谈话，然后我们会继续各自的工作，今天晚上你会回到家里，然后随意做一些什么，度过一个平静的晚上，之后你会去睡觉。在你睡觉的时候假设一个奇迹发生了，你并不知道这个奇迹已经发生了，因为你在睡觉。在这个奇迹中你所有的问题都得到了充分的解决，这样它们不会再让你感到困扰。明天早上你起床了，你会怎样意识到奇迹已经发生了呢？你会做哪些不一样的事情呢？”
皮特：“好吧，这是一个奇怪的问题，我不相信奇迹。”
罗纳德：“我也不相信，但是让我们假装这个奇迹是存在的，什么会不一样呢？”
在问奇迹问题的时候，你可能需要一点儿坚持的精神！
皮特：“好吧，我会感到很轻松，然后充满干劲地起床。在剃须的时候我不会再过分关心我的工作，相反我更多地会想一想在接下来的周末里我会如何和我的两个儿子一起度过。在早餐的时候我也不会再听收音机里的新闻，而是放一些古典音乐。我不会再读什么报纸，而是和我的妻子聊一聊桥牌。哦，说到奇迹，我不会再开车上班，而是骑自行车过去！”
罗纳德：“棒极了，请继续。在工作中你会做哪些不一样的事情呢？”
皮特：“我不会立即把自己锁在办公室里，我会到处走一走，和我的员工聊一聊。我会听听最近发生了什么新鲜事儿。哦，我刚意识到，如果一个奇迹真的发生了，我会让我的秘书在我看邮件之前帮我归类，我不会直接一头扎进第一封邮件里，而是规划一下一天的安排，给自己一点儿时间理清事情。然后我会一边喝咖啡，一边整理和回复我的邮件。”
罗纳德：“很好，还有别的吗？”
皮特：“也许我会去约翰的办公室和他说早安——哦，相信我，罗纳德，这就真地是奇迹了。”
罗纳德：“哦，这是个很棒的主意啊。还有别的吗？”
使用支持性的词，比如“很好”“很棒”，罗纳德肯定了皮特说出的有用的想法，同时也没有逼迫他真地执行这些事情。他允许皮特继续在“奇迹真地发生了”的状态下继续聊，这种聊天的方式避免了抵触的情绪——这些事情并不是一定要发生，只是可能。当然，很明显有一些奇迹问题的回答可以成为真实情况中的选择。罗纳德只需要认可这些可能性的存在。他特别强调了去和约翰问好是一个不错的主意。
皮特：“还有，我会做我每天在做的事情：工作。”
罗纳德：“你工作中会不会有什么事情也发生了变化呢？现在奇迹已经发生了，你会用稍微不一样的方式去工作吗？”
注意罗纳德现在从“可能会”这个词变化到了“会”。
皮特：“我不知道。也许我会用更轻松一些的方式度过我的一天，而不是着急地从一个事情忙到另一个事情。我也不知道。或许我会的。我不会每天跑来跑去，而是花时间去倾听，然后和我的员工聊一聊。”
皮特正在给自己列出更有效的行为！皮特并没有意识到，但是他是在帮助自己慢慢朝着解决方案的方向前进。
按照奇迹问题的模式，现在是时候把其他人囊括到奇迹问题中来了。
罗纳德：“你的同事会怎样意识到奇迹已经发生了呢？他们会看到你做哪些不一样的事情呢？”
皮特：“我并不确定他们最近觉得我怎么样，但是肯定是不一样的。在合并案发生后的几个月里，我抱怨的次数比之前这么多年的总和还要多，他们可能会看到我变得更放松了一些。”
罗纳德：“他们还会注意到什么别的吗？”
皮特：“我的秘书可能会感到高兴，因为我让她帮我预先整理归类邮件。她过去多次建议我这样做。我的员工可能会因为我花时间和他们在一起感到满意。在我们的第一次会议之后，我能够更多地关注我们的生产线拆解项目。我的一些员工是这个问题上的专家，我开始让他们和我一起做这个项目的规划工作。让我想一想还有没有其他的什么他们可能注意到的变化方式。哦，当然，我怎么能忘呢？当他们上周一晚上请我去聚餐的时候，我立即表示会去。实际上这些事情都已经在朝着积极的方向前进了。”
罗纳德：“当奇迹已经发生的时候，他们会做哪些不一样的事情呢？”
皮特：“最重要的变化是那些来自原来的聚焦答案有限公司的员工会对新人表示更多的欢迎，然后和他们更坦诚开放地对话。同时，新来的人会表现得不那么自高自大，他们会问一些需要的信息，同时结合自己的经验来工作。或者是用我们人力资源部经理的话来说，促进了大家的沟通（笑）。如果奇迹发生了，我的部门会重新走上轨道。”
罗纳德：“很好，皮特，很有意思的奇迹！其中有没有什么事情是你在接下来的24个小时可以尝试去做的呢？”
现在皮特真得感到奇怪了。他从来没有想过，他自己可以实现奇迹！罗纳德没有逼迫皮特，就把这个想法植入了皮特的大脑。经验告诉罗纳德，让对方占据主动的角色要比逼迫有效得多。通过简单地问这个问题，罗纳德在向皮特建议，他可以尝试自己提出的一些建设性的事情。这有着催眠建议的效果。它的神奇之处在于，它是有失效保护机制的——如果皮特尝试了，这很好，即使皮特没有尝试，也同样很好。事情不会变得糟糕，因为是皮特选择去做自己觉得有用的事情。
罗纳德：“我们可以不可以向前迈一小步，皮特？”
皮特：“好的，谢谢。”
“向前迈一小步”暗示他们已经采取了一些行动。罗纳德引导的谈话，让皮特觉得自己是确定谈话节奏的人。这种“从后面引导”的方式是一种优雅而强大的领导力，能够促进双方的合作。
罗纳德：“在我们的第一次会议上，你告诉我你希望看到大家用原来的方式合作，你希望看到人们变得不那么自私，不那么只关注自己的事业。相反，你希望重建团队精神，让大家喜欢工作，像以前一样。这一定会让你的团队更高效。顺便说一句，皮特，你知道T.E.A.M是什么的缩写吧？”
皮特：“我猜不出来。”
罗纳德：“T.E.A.M代表在一起每个人实现更多（Together everybody achieves more.）。”
皮特：“对！我可以以后用这个吗？这是个很好的口号，我想以后用它。”
罗纳德：“当然，皮特。在聚焦答案有限公司的时候，如果你觉得有用，请随便使用它。”
罗纳德并没有对皮特长篇大论，告诉他作为领导者应该做什么，不应该做什么。相反，他使用这个令皮特感到惊奇的词作为工具。这种精练用词帮助罗纳德免去了传递这个信息所需的冗长的解释，节省了精力。这个简单的方式效果更好。正确的情况下正确的词会产生奇迹！
罗纳德继续说：“所以，当奇迹发生的时候，你的项目团队会更关注公司的利益，而不是只关注自身的职业发展。要实现这种转变，你作为团队的领导者要做哪些不一样的事情呢？你会怎样实现这一点呢？毕竟，有人要以身作则。”
皮特：“是的，我意识到，如果我不能改变别人，我可以改变自己。”
罗纳德：“正是如此。”
皮特：“但是，我该怎么做呢？约翰并不相信我能做好这个新的项目，顺便说一句，他还取消了‘里程碑会议’，这个会议对于我们获得对所有正在进行的项目的宏观理解是非常重要的。我不知道如果没有这些会议，我该怎样让新员工和大家处于一个波长上，更不要提重新建立团队文化了。”
我们可以看到，在流程图上皮特移动到了购买者的位置，现在他的求助是可行的，但是他不知道如何应用自己的资源。过去皮特成功地建立了有效的团队，这表明他有解决问题的资源，但是他不知道怎样使用这些资源。皮特不知道该怎么做，所以现在罗纳德的工作是帮助皮特使用他自己的资源。因此罗纳德需要提出更多的聚焦答案问题。
罗纳德：“不要担心，皮特，你会找到办法的。也许有一些你现在并没有意识到的办法。让我们稍稍后退一步，过去你是怎样做好这一点的呢？过去当你开始类似项目的时候，你用了怎样的方法呢？”
罗纳德帮助皮特聚焦过去发生的事情，也就是说，他帮助皮特发现过去的资源。这些过去的资源经过调整，可能成为未来有效的解决方案。
皮特：“正如我说过的，过去我们所有的项目团队都会一起召开大的会议，这些‘里程碑会议’让大家能够对发生的事情有一个整体的了解。但是约翰反对这种会议，他觉得这是没有必要的，而且也太昂贵了。他坚持要进行一对一的沟通，但是我不认为这是最有效的方法。”
罗纳德：“除了里程碑会议，你过去用过其他什么有效的方法吗？”
罗纳德并没有跟随皮特走上聚焦问题的思路。罗纳德相信，皮特最终会找到解决方案的，所以他继续提出了构建解决方案的问题。
皮特：“我们部门过去有很多非正式的沟通，我们会在走廊、咖啡机旁边以及其他的地方讨论项目的进展。我们还会在下午下班之后一起出去玩。此外，我常常把大的项目切割成小块。”
罗纳德：“我不太理解——什么意思呢？”
皮特：“也就是说，我给部门的所有正在进行的项目设计了一个宏观的项目规划。虽然现实中这种宏观规划从来不会按照设计的样子执行，但是它给每个人提供了整体的规划指导。过去我会把每个大的项目切割成小的、近乎相互独立的小项目，让不同的团队做不同的小项目。有时候，这看起来很混乱，但是我们学会了不使用那么严格的项目规划，允许不可预测性的存在不容易做到，但是我相信你作为一名工程师是可以理解这一点的。随着小项目慢慢走上正轨，这个大项目的组成模块拼合到一起。这听起来似乎有些复杂，我知道，但是过去这种方法是有效的。”
罗纳德：“很好，那是什么原因让你现在不这么做了呢？”
皮特：“我不知道，那些新来的员工并不是很了解聚焦答案有限公司，所以实行起来可能有点困难。而且约翰不会允许的——他希望搞清楚每件事情，让每件事情都处于他的掌控之下。”
皮特刚刚描述了几个他过去成功使用过的资源和工具，但是他不知道现在该如何使用它们。现在我们清晰地看到皮特位于购买者的位置，皮特需要有人来帮助他，重新使用他自己的资源。他需要建议。我们知道，以问题的方式提出的建议会比直接告诉别人怎么做更有效，于是罗纳德接着问建议性的问题。
罗纳德：“好，但是这不一定是问题。你能举行小的、非正式的会议吗？就像你们庆祝员工的生日，更多地出现在咖啡机那边和大家聊一聊，做这样一些你以前做过的事情？在这些场合中，你可以谈一些关于拆分这个项目的事情。我肯定有很多员工，包括那些新员工愿意参加到这样的谈话中。而且，你可以不告诉别人，自己设计一个拆解整体项目的规划，把项目拆分成小的部分。你以前这样做过，你知道怎么做，而且这很成功！你这几天就可以这样做，对不对啊？你做好了之后，你可以在喝咖啡或者午餐的时候随意地提起你的整体规划的拆分，看看团队成员的反应，你觉得这怎么样？皮特，这可行吗？”
表面上看起来，这像是罗纳德在问皮特问题，皮特可以随意回答。但是，实际上罗纳德在建议皮特应该怎么做。皮特抗拒这些建议的可能性很低，原因很简单，这是皮特自己提出的想法。这是通过提出聚焦答案问题，共同创建解决方案的一个很好的例子。
皮特：“我很喜欢这个主意，但是在约翰那里行不通，我很肯定，约翰会干预进来，他会阻止我。然后我只能退回第一垒，我真地不希望发生这样的事情。”
