横向兼并有两个明显的效果：实现规模经济和提高行业集中度。横向兼并对市场的影响主要表现为行业集中度的提高，通过行业集中，企业的市场地位得以提升。横向兼并通过改善市场结构，使兼并后的企业增加了对市场的控制力，并在很多情况下形成垄断，从而降低了整个社会经济的运行效率。因此，对横向兼并的管制一直是各种反托拉斯法的重点。
纵向兼并是企业将与其生产经营有密切关系的上下游企业纳入自己的控制之中，以增强企业对产品市场的控制力。它主要通过对原料和销售渠道及用户的控制来实现这一目的。纵向兼并使企业明显地提高了同供应商和买主的讨价还价能力。企业主要通过迫使供应商降低价格来同供应商进行竞争，通过迫使买主接受较高的价格来同买主进行竞争。企业通过纵向兼并降低了上、下游合作伙伴的地位和作用。特别是当纵向兼并同行业集中趋势相结合时，能极大地提高企业的讨价还价能力。
纵向兼并往往导致“连锁”效应。一个控制了大量关键原料或销售渠道的企业，可以通过对原料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动。因此，即使纵向一体化不存在明显的经济效益，为防止被竞争对手所控制，当一家企业率先实行纵向兼并时，其他企业出于防卫的目的，也必须考虑实行纵向一体化。
横向并购是同一生产或者经营同一产品的企业之间的并购，这种并购主要是为了扩大生产规模、扩大产品在同行业的竞争力，控制或者影响同类产品市场。纵向并购是生产不同产品但相互之间具有上下游方面供应关系或投入产出关系的企业之间的并购。采用横向并购，能够壮大企业的实力，进一步降低生产成本，同时提高企业在国际市场上的竞争能力。如果采用纵向并购，可以有效降低原材料采购成本，还可以选择与本企业关系密切的海外企业成为关联企业，通过产品的合法定价机制安排对于应对出口型企业的外汇风险会有一定的帮助，当然，这必须在企业遵守我国有关转移定价的规定的前提下进行。另外，企业也可以采用资产收购，以获得先进的设备，以及掌握较高技术的人力资源。
混合兼并对市场竞争格局的影响表面上看不大。通常，企业通过混合兼并进入的往往是与它们原有产品相关的经营领域。在这些领域中，它们使用与主要产品相同的原料、技术、管理和销售渠道。这方面规模的扩大，使企业对原有供应商和销售渠道的控制加强了，从而提高了它们对主要产品市场的控制。另一种更为隐蔽的方式是：企业通过混合兼并增加了企业的绝对规模，使企业拥有相对充足的财力，与原市场的竞争者进行价格战，采用低于成本的定价方法迫使竞争者退出某一领域，达到独占或垄断某一领域的目的。由于巨型混合一体化涉及很多领域，从而对其他相关领域中的企业形成了强大的威胁，使一般的企业不敢对它的主要产品市场进行挑战，以免引起它的报复，从而降低了市场竞争的激烈程度。
混合兼并经常进入那些新的经营领域，在这些领域中，经验往往是一种有效的进入壁垒。通过混合兼并，混合一体化企业的各部分可以实行经验分享，形成一种有力的竞争优势。
并购是现代企业发展壮大的一个手段，财务主管要根据自己所掌握的财务情况，参与并购决策，促进公司原有的生产能力的提高，使企业产生规模经济，丰富公司的产品线，增强公司的竞争能力。
第5招参与制订商业计划书，促成投资成功一份好的商业计划书可以阐明公司的经营战略以及未来的发展方向、发展潜力，使公司内部全体员工上至经理下至销售人员都明白企业存在的价值以及企业发展的潜力，并且使他人明白企业近期及远期发展策略，使公司上下团结起来。
制订商业计划书的主要目的是为了寻找战略合作者或者风险投资人。商业计划书集项目产业运作与资本运营于一身，充分阐述项目的运作资源、行业竞争、经营战略、商业模式与运作策略，完美展示项目的投资价值，是当今投融资领域必不可少的、最重要的融资文件之一。
有一份优秀的商业计划书，是敲开投资者大门非常关键的一步。投资者每天都要接收大量的商业计划书，其中只有约十分之一会令投资者略感兴趣，投资者会对你的项目感兴趣吗？他会约见你吗？
有人做过调查，拥有商业计划书的企业的融资成功率比没有商业计划书的企业平均高出100%。根据该调查，仅仅30%被调查的企业有书面商业计划书，这是国外的情况。在中国，有书面商业计划书的企业的比例更小，更不要说计划书的质量了，因此融资成功的几率更小。
那么怎样做好一份商业计划书呢？
1.广泛收集资料财务主管在制订商业计划书时，要广泛收集有关市场现有的产品、现有竞争、潜在市场、潜在消费者等具体信息。具体应包括：公司的投资项目中的产品或服务处于产品生命周期的哪一个阶段，它的市场前景如何，竞争对手的情况如何，如何进入现有市场，如何与竞争者展开竞争。在广泛收集资料时，应注意千万不要只收集对自己有利的信息，而不去收集或者故意忽略对自己不利的信息。商业计划书的阅读者都是一些非常专业的人士，提出的问题会非常尖锐，如果财务主管收集有利于自己的信息，在遇到苛刻的质疑时就会乱了手脚，不能举出充足的证据来回答对方的提问。财务主管在研究不利方面时，特别是对风险应有充分的研究，并尽可能地做好准备。战略合伙人或者风险投资人并不畏惧风险的存在，他们知道没有高风险就没有高回报，值得畏惧的是风险企业的经营者对风险没有充分的认识，对自己没有正确的认识和评价。
2.注意计划书的形式要符合要求商业计划书的长短要根据公司的自身情况而定，既不能过于繁琐，面面俱到，也不能过于简单，忽略重点。一般而言，市场竞争越激烈，商业环境越复杂，不确定的因素越多，商业计划书就要越详细；如果企业的业务很单一，企业的经理队伍有很高的素质，则商业计划书就可以比较简洁。一定要开门见山地切入主题，用真实、简洁的语言描述你的想法，不要浪费时间去讲与主题无关的内容。财务主管可以假设自己是一位战略合伙人或风险投资人，按照阅读商业计划书的读者的思路去制订商业计划书，有助于更有机会获得融资机会。
3.财务商业计划书的内容、格式一般来讲，商业计划书的内容、格式都有一定之规，大同小异，但几个重点方面还是要多加斟酌：产品独特之处，特别是该项目的进入壁垒；市场分析，一定要给投资者清晰的目标顾客概念，潜力分析要有理有据；赢利模式，一句话，客户为何必须购买你的产品，收入怎么到达你的公司，增长潜力有多大；近期和中期资金使用计划（现金流）；公司战略与产品竞争策略，这也是投资者关心的焦点问题；营销模式是否有效。具体格式如下：
（1）摘要。商业计划书摘要是为了吸引战略合伙人与风险投资人的注意，而将商业计划书的核心提炼出来制作而成的，它是整个商业计划书的核心和关键部分。商业计划书摘要虽然列在计划书的最前面，有时却往往是在其他部分定稿之后才开始撰写，财务主管不要急于求成，在其他问题未解决之前，不要着手去写商业计划书摘要。
（2）公司基本财务情况。这一部分是向战略合伙人或者风险投资人介绍创业者公司的基本情况和价值所在。如果经营者初次创业，以前从来没有经营过企业，现在只有一个美妙的商业创意，那么，财务主管应重点介绍一下为什么要独立创业以及你的创意是如何产生的。这样会使战略合伙人或者风险投资人对你有一定的了解，为今后的合作打下基础。
（3）市场分析。这一部分内容包括核心竞争力、市场营销分析、市场分析，财务主管需协同公司其他高层管理人员共同制订。在对市场前景进行预测时，要注意分析条件的合理性，不能单凭想像，作出不切实际的美好前景估计。市场营销的好坏决定了一个企业的命运，因此，商业计划书中不可避免地要做重点介绍，建立明确的市场营销策略。财务主管在这里发挥的作用就是与其他高级主管的协调合作。
（4）风险分析。财务主管在编写商业计划书时，要尽可能多地分析出企业可能面临的风险、风险程度的大小以及创业者将来采取何种措施来避免风险或者在风险降临时以何种行动方案来减轻损失。财务主管需要将这些情况在商业计划书中一一列明。这主要包括：企业自身各方面的限制，如资源限制、管理经验的限制和生产条件的限制等等；市场的不确定性；技术产品开发的不确定性；失败的可能性。财务主管应该对企业所面临的各种风险都认真加以分析，要尽量全面。
（5）财务管理。财务主管最要花费时间和精力的是细心编写财务管理部分。因为战略合伙人与风险投资人十分关心企业经营的财务损益状况，他们将从中判断自己的投资能否获得预期的回报，财务管理部分有时是决定战略合伙人是否加盟或者风险投资人是否投资的关键因素。
一份好的商业计划书要清楚地注明其前提假设是什么，在什么样的时间和场合下需要重新考虑修改、更新计划。商业计划书的范围就是围绕好的商业机会，对影响其实现的前提条件给出合理、充分的分析说明。财务主管在制订商业计划书时，要时刻提醒自己，计划的目的是能有所依据，以便更好地顺应变动的环境，而不是单方面的幻想，使环境适合于自己的计划。除此之外，制订商业计划书时要注意突出重点，以企业的目标来确定不同事情的轻重缓急。总之，商业计划书的范围要根据本企业的具体情况而定，财务主管一定要保持清醒的头脑，慎重而客观地制订商业计划书。
下面是一个商业计划书的模板。
……在编写商业计划书时，财务主管是一个非常重要的角色，但是商业计划书的编写绝不可能依靠财务主管一个人来完成，它需要很多高层管理者的共同协作，它是一个团体智慧的结晶。只有协作者共同努力，才能制订出一份完美的商业计划书，最终促成投资的成功。
第6招用财务动向提供危机预防公司的经营总是伴随着风险的，虽然今天经营得不错，谁也说不准明天是否还有保证。
这种态势是公司经营面临的严峻现实。因此，财务主管必须关注这种态势，不要忘记风险，根据财务动向，留意这种危机的苗头，并尽可能地采取预防措施。即使企业现在经营很稳定，也绝不能粗心大意，因为有时会发生连锁性的倒闭事件。
1.关注资产总额的变化资产可分为流动资产、长期投资固定资产、无形资产和其他资产。以下是某公司分别在2002年和2004年资产总额的增加值，2002年和2004年的资产总额分别增长了64.6%和20.0%。2001年该公司的资产总额为1737.5亿元，2002年该公司的资产总额为2860.2亿元，2003年该公司的资产总额为3073.0亿元，2004年该公司的资产总额为3687.5亿元。
从这个资产总额的变化值中，我们可以看出该公司的资产总值增加比较大，呈上升趋势。这里主要说一说检查流动资产的情况。在流动资产中，财务主管一定要确认的是欠货款。销售额增加，当然欠货款也会随之增加，但问题是在这笔欠货款中是否含有不合理的欠货款项。这些欠款几乎不能收回，在欠货款中一旦混入不合理的欠货款，则是虚假的资产膨胀。如果你是财务主管，应对本公司的欠货款规定一个月或三个月必须回收的大致目标，并且随时检查是否真正达到了这一目标。
2.减少意外开支意外开支常打破经营计划，被迫增加经营成本。因此，尽量减少意外开支，是财务主管必须有所用心之事，也是职责所在。财务主管应该制定一个详细的开支计划，对任何部门的财务开支都要有一个详细的规定，对于计划外开支，财务主管有权否决，除非对公司的成长有重要的作用。给经营者制定一些财务规定，分清什么是正常开支，什么是不正常开支。不属于经营费用开销的，下次支出时扣除。每项开支要会计按规定报销，并规定财务人员严格控制开支，尤其要减少超支，如有违反，要追究责任。减少库存现金和手持现金，多用支票和转账支付。如果对经费的开支放任不管，费用就肯定要增加。经费的增加是在不知不觉中进行的，所以，财务主管随时都要注意，检查经费是否出现增长现象。如果经费增长率高于销售额的增长率，说明经费增长并未对销售额的增长作出实质性的贡献，财务主管就应检查经费开支内容，查清什么原因使经费开支不断增加，然后努力削减。
