不当质量成本在总成本中占有很高的比例。质量成本分为四种类型：预防成本，是在生产过程中防止生产不当质量产品所发生的成本，包括培训、产品有效设计和改进工艺等方面的成本；鉴定成本，是在发货前鉴别不当产品所发生的成本，包括质量检测成本等；内部失败成本，是因为不当产品的存在需要纠正或更换所发生的成本，包括返工成本；外部失败成本，是纠正已经销售的不当产品所发生的成本，包括诸如委托等直接成本和未来销售损失等间接成本。
对于质量成本评估报告的作用，有两种相反的观点。其中支持方相信，质量成本报告可以使人们认识到不当质量对利润的影响，有助于质量改进。质量成本能够有效评估质量改进的过程，决定可供选择的理想的质量改进方法，质量成本把注意力集中在引起全面质量成本战略。
全面质量管理战略应该同企业长远战略联系起来，也应把任何最初的质量与顾客、竞争力和利润联系起来。顾客满意水平决定了产品质量。一个质量过程应识别及定量低劣质量的成本。业绩奖励应该以质量和顾客满意度为基础。
1.质量成本控制质量成本日常控制的基本程序主要包括：（1）建立、健全质量成本管理的组织体系。为了有效地对质量成本进行控制，必须首先建立起包括产品设计、开发、生产、供应、销售、质检和财会等部门在内的质量成本管理的组织体系，确定追踪和控制质量的对象，实行归口分级控制。（2）确定质量成本项目的预算控制指标和误差范围。根据全面质量管理的要求和最佳质量成本决策的数据，为各个质量成本项目分别确定出预算控制数和可容许的误差范围，以便为实施质量成本控制提供合理的量化控制标准。（3）对产品的整个寿命周期进行全过程的控制。这指由于产品质量贯穿于产品的整个寿命周期，因而为了对质量成本进行有效的控制，就必须对产品整个寿命周期内的设计、制造和使用过程进行全过程的质量成本控制。
2.质量成本核算质量成本核算，是对质量成本进行的会计处理，最常见的有以下两种会计处理方法：（1）双轨制：即将质量成本的核算和正常的会计核算截然分开，单独设置质量成本的账外记录，由各质量成本控制单位或部门进行核算。此种方法的优点是简便易行，缺点是不能对质量成本的实际发生数进行准确和有效的控制。（2）单轨制：即在原有的会计科目表中增设“质量成本”一级科目，然后在其下面再分别按“内部质量损失”、“外部质量损失”、“检验费用”和“预防费用”设置四个二级科目，各二级科目下还可按其具体内容设置明细科目，从而把质量成本核算同正常的会计核算结合在一起。在此基础上，各质量成本控制单位再编制出质量成本报告，对预算数与实际数之间的差异进行分析，作为业绩考核的依据。此种方法的优点是能对质量成本的实际数进行准确和有效的控制，缺点是账务处理比较繁重。
3.识别质量问题
管理者一般采用控制图表、因果分析Pareto图识别质量问题。这些工具为识别质量问题提供了显著的信息信号。警报信号告诉经理需要调查的问题，诊断信号识别问题并提供怎样纠正的信息。
控制图表显示过程变量，并帮助分析一段时间内的变量；区分任意变量和可控制变量；当变量超出了某一特定水平时发出警报。
原因和结果分析提供诊断信号，使用两步骤方法识别缺陷的潜在原因，并且确定缺陷以及引起缺陷的事件。例如，人为因素、材料和零部件因素。
Pareto图表是一系列方块图，用于显示一段时期内缺陷产品的数量。它有助于识别发生频率很高的缺陷，并帮助确定质量改进的优先方向。
下面，我们就用在环境费用方面举例说明使用质量成本的方法。四种质量成本分类有助于企业降低环境费用。预防成本能够确保产品、工艺和技术保持在理想状态，从而也是一种环境方面的投资。在产品、技术和设备设计阶段就应该进行这方面投资。预防是最有效的成本。监督或鉴定成本能够监督企业遵循环境需求。内部失败成本是企业纠正环境问题的成本。外部失败成本是强迫成本和商誉损失成本，由于具有惩罚性、威胁性，所以外部失败成本最高。
质量成本调节的方法有以下两种：平衡偏差和排除或弥补干扰法。平衡偏差就是平衡效应的实际值与控制标准之间的偏差。当实际质量成本高于现有质量水平的需求额时，应抑制成本，或改善产品质量以调节平衡；当出现质量成本结构性失衡时，如预防成本小于质量总成本的10％，内部和外部损失成本大于质量总成本的70％，应积极采取提高产品质量的有效措施，进行研究，试验并培训人员，以加强预防性，控制调节平衡；若检验成本大于质量总成本的50％，内部和外部损失成本小于质量总成本的40％，则应巩固控制成效，放宽检验标准，减少检验程序，以降低检验成本，调节平衡。
质量成本偏离控制标准，通常是由于一些不利因素的干扰所致。若这种不利因素的干扰是来自企业内部，如经营管理不善等，则应采取排除干扰的调节方式，发现问题、分析原因，提出改善措施，以改进企业经营管理。若导致质量成本偏离控制标准的不利因素的干扰来自企业外部，如价格变化等，企业无法排除时，则应采取补偿方式进行调节，如调整控制标准，以弥补由于市场物价上涨而引起的质量成本的增加所造成的偏差。
质量成本控制是质量管理的重要部分，它贯穿于质量管理的全过程，财务主管有必要开展质量成本控制，力争以合理的消耗取得最佳的经济效果。
第59招目标利润管理
目标利润管理是在目标利润规划的基础上，通过过程控制和结果考核，确保目标利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外部环境变化，重新进行下一期目标利润规划。因此，目标利润管理是一个封闭的管理循环。
目标利润管理通过利润指标的确定，为企业的经营确立奋斗目标；通过过程控制充分利用和组合有限的资源；通过结果考核和相应的激励措施充分调动全员的积极性。
目标利润是确保公司经营需要、投资增长、股利分配的一个利润数额，它是公司经营层面所达到的一个具体数额。围绕这个经营目标所开展的工作，都属于目标利润管理的范围，这是一个连续的过程。首先，确定目标利润；然后，测算实现目标利润的具体收支计划。最后，组织目标利润的实现。所以，目标利润管理的核心是：目标利润的制定、分解、控制及考核。
目标利润是企业在未来一定期间必须经过努力能够达到的利润水平，它是企业经营目标的重要组成部分，目标利润规划的根本目的，是在考虑企业生存发展对利润需求的基础之上，充分考虑企业的主客观条件，提出未来一定时期从事生产经营活动所实现的利润目标。
影响目标利润管理的因素有以下几点。
1.资本保值与增值目标实现资本的保值与最大限度的增值是企业经营理财的最终目的。保值的根本是增值，没有增值，也就不可能实现资本的保值。在市场竞争的环境下，要想实现资本保值，要求资本（首先是资产）的增值率不得低于市场的平均水平。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益期望。当然从所有者角度来看，这一利润目标首先是税后利润概念。
2.市场竞争站在企业角度，资本保值增值目标源于出资人约束，属于企业经营理财的内在目标。然而，在市场环境下，这一内在目标最终能否实现，首先取决于企业在市场中的竞争优势。因此，立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断的市场渗透、市场开发、产品开发与多元化经营，实现与市场的对接，保障企业销售目标的顺利实现。
3.资源的配套程度能否实现目标销售，直接取决于企业各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源、技术信息资源等的配套状况。要保证预期销售目标的实现，企业必须全方位地提高各项资源的素质与配套程度，只有这样才能使目标销售的实现具有可靠和可信的依据。
4.纳税约束纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现为对企业现金流量的影响以及由于纳税而导致企业主权资本增值率的降低等方面。由于资本实际增值率或报酬率完全是一种税后利润的概念，而符合市场竞争及资本保值与增值需要的目标利润，首先应当是一种息税前利润概念。要使所有者或出资者的期望收益目标实现，首先要使企业资产的息税前收益率达到甚至超过社会或行业平均水平，同时通过对成本开支的严格控制以及税收筹划的有效实施与资本结构的合理安排，确保税后利润目标预期的顺利实现。
5.其他利益相关者的影响企业财务行为不单与所有者的利益密切相关，同时也与其他利益者相关，如债权人、供应商、顾客、雇员（包括经营管理者）及整个社会的利益产生直接或间接的影响。在其他利益相关者看来，尽管所有者享有企业的控制权与分配权，但他们对企业也有合法权益要求。如果企业在制定目标利润时，完全只考虑所有者保值增值的目的，而忽略了其他相关者的期望，势必损害其他利益相关者的利益。如债权人，尤其是长期贷款人将发现企业用于债务担保的资产价值低到不能再低；雇员的工资将会很低而福利可能被完全忽略；顾客可能会得到劣质产品和服务，却要支付高昂的价格；供应商将收到很低的价格；社会从企业那儿得到的将是法定范围内最小的贡献；企业对环境保护方面的投资将最小化等，一旦出现这些情形，势必招致其他利益相关者的强烈抵制，其结果不仅会极大地损害企业的市场形象与竞争地位，而且必然对销售与利润目标的实现产生巨大的阻力，甚至完全无法实现，因此要求企业在指定利润目标时必须对其他利益相关者的合法权益有一个较为适当的考虑。
那么，怎样确定目标利润呢？首先，根据股东收益期望确定目标利润。企业从事经营活动的首要目标是满足股东资本保值增值的收益期望。因此，企业目标利润规划应从满足股东收益期望为起点。股东的收益期望可以表达为目标资产收益率、目标销售利润率或期望资本报酬率等，但确定目标利润时通常从目标资产收益率入手。
其次，根据销售预算确定目标利润。预期目标利润=预期可实现销售×（预期市场产品售价-预期单位变动成本）-固定成本总额。因此，股东收益期望的实现取决于产品市场价值和产品成本。
最后，对销售预算确定目标利润和股东收益期望确定目标利润进行综合平衡。如果销售预算目标利润大于或等于股东的收益期望，就依此作为下年度经营目标；如果根据销售预算确定的目标利润小于股东的收益期望，就需要对企业增收节支能力进行进一步挖潜，如果进行了挖潜之后仍无法实现股东的收益期望，则只能降低目标，使该目标经过努力能够实现。
财务主管应该通过对利润目标的确定，为企业的经营确立奋斗目标。第60招目标成本法目标成本法（targetcosting）可以作为一个事前控制机制，应用在产品的设计阶段。通过这一机制，设计师可以在保持产品功能水平和质量水平的情况下，重新设计方案降低产品的成本。应用这个方法的第一步是确定产品在市场上的价格，根据市场价格决定产品的离岸价格（FOB）---即公司销售产品时收到的价款。产品的目标成本就等于离岸价格减去公司希望得到的边际利润；第二步，产品设计师寻找各种创造性的方法，在不突破目标成本的前提下按要求设计出具备相应功能和质量的产品。
目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对企业今后的生存和发展至关重要。
以某工程项目为例，目标成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，公司对项目提供的实物量进行抽样核对，公司目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成的目标成本由公司下达给工经部，由工经部下达给项目部。
为统一图纸实物量计算规则，公司颁布了操作指南。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将工程项目的成本划分为12个责任区域，即基础设施、成型钢筋、预拌混凝土、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他（主要指总体部分中或其他实际发生的成本项中无法归入上述区域的成本）。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。
