因成群结队的村民涌到公司来已在一定程度上影响了正常的办公，巨化集团公司领导首先想到要稳定他们的情绪，妥善做好他们的思想工作。这一想法与所在社区的领导人不谋而合。衢州市副市长王似熊已先走一着，主动帮助公司把有关情况向柯城区领导作了通报，柯城区区委书记、区长带领花园乡干部迅速赶到现场，积极主动地配合、协助巨化集团公司做好疏导、稳定人心的工作，公司经理韩春根代表公司表态，对因氯气泄漏污染而给附近村民造成的损失，在调查的基础上，作出实事求是的处理、赔偿，这个消息通过媒介传出，当地群众以理解、谅解、信任的姿态立即给予了积极的响应。
针对社会上继续传播着的各种耸人听闻的小道消息，怎样迅速地把真实情况告诉人们，以稳定生产、稳定生活、稳定秩序？巨化集团公司不愧是中国十年最佳企业公关奖的获奖企业之一，几乎是同时，他们立即想到借助于公共关系的重要手段之一——新闻传播媒介，且熟练地运用起来。
当巨化电视台根据公司领导要求，把事故现场的目击报道和医院伤员情况、抢救情况录音剪辑整理好时，早已超过了电视台新闻节目的播送时间。公司领导分析了公众的心理后，当即要求晚上插播。于是晚上9点45分，巨化电视台中断正常节目，插播了将近15分钟有关事故发生、抢救经过的实况专题报道。
对于极为惦念事故情况的人们来说，这个报道太及时了。从报道中获知并无人员死亡、氯气泄漏源已被堵住等情况，顿时，悬在人们心头的石块落地了，大家奔走相告，欣慰地说：“这下我们可以放心地睡个安稳觉了！”
巨化集团公司电化厂这次泄氯事故因性质严重而引起了新闻界的关注。对闻讯赶来采访的省、市各新闻单位的记者，巨化集团公司的领导高度重视，根据各新闻单位的不同提问，及时、客观、具体地作了通报和介绍。
在事故善后处理的百忙中，公司经理韩春根、副经理骆光响还抽出时间接受记者专访，与记者沟通信息。由于巨化集团公司高度重视新闻媒介，充分利用平时与新闻媒介建立起来的良好关系，在事故善后处理中，得到了各新闻单位的支持与合作。
以巨化集团公司经理韩春根表示要再三感谢的《浙江日报》为例，自11日事故发生到15日电化厂恢复生产，针对公众所关心的热点问题，《浙江日报》经济新闻部精心组织了连续报道，每天都向公众通报最新动态、信息，从不同程度，不同侧面，对巨化集团公司事故善后处理的各项工作都产生积极、有益的影响。
泄氯事故固然给巨化集团公司造成重大的损失，但积极的沟通和传播，有效地控制了事态的扩大。从某种意义上说，通过新闻媒介的跟踪报道和由此反映出省委、省政府对这场事故的高度重视，无形中凸现了巨化作为一个大化工集团公司在人们心目中的地位。
一项富于戏剧性的效果是：7月1日，原“衢州化学工业公司”改名为“巨化集团公司”。“衢”改“巨”，因种种历史、客观因素，一时很难被外界分清，产生印象，借助这次事故所产生的新闻热点契机，“巨化集团公司”这一新称谓一下就在人们的脑海中留下了深刻印象。
以上是一则突发性的严重危机，来势凶猛，令人恐惧。然而，巨化集团处理得相当成功，转危为机。综观整个处理过程，有两个阶段值得讨论。
第一，“赶赴现场，了解事实”这个阶段，不仅仅做到集团领导赶赴现场，连有些政府官员也亲临第一线，这对稳定公众情绪很有作用。
同时，公司领导立即表态：对因泄漏污染而给附近村民造成的损失，将在调查的基础上，作出实事求是的处理、赔偿。这就是危机处理中很重要的一条：及时安抚，缓和对抗。使本来群情激昂的受害公众心里舒坦了一些，这样当然会使以后的危机处理更顺利一些。
第二，“联络媒介，主导舆论”这个阶段处理得相当好。国外一危机专家曾说过：“危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。无可奉告爷的答复尤其会产生此类问题，这就好像斗牛场上牛前面的那块红布。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道。更糟糕的是，它还会令人指责企业采取了不光彩的掩盖手段。只有进行有效的传播管理，才能进行有效的危机管理，因为外部重要公众对危机的看法主要依赖于他们的所见所闻。”巨化集团就是始终利用新闻传播媒介，并主动与记者沟通，让小道消息不攻自破，迅速消除不利舆论。特别是在省党报《浙江日报》上，将巨化集团事故善后处理的各项工作，从不同程度、不同侧面进行连续报道，为矫正形象产生了积极、有益的影响。
第四节危机传播管理的若干原则
危机传播管理，就像公共关系其他实务操作一样，有着各种各样的原则。学习领会这些原则，可以帮助公共关系职业人员提高危机传播管理的职业水准。公关职业人员在学习领会这些原则的同时，应该在危机处理的实践中，举一反三，灵活运用，提高自己的危机传播管理的悟性和艺术。我们将介绍危机传播管理的三个基本原则：“3T”原则；公众为上原则；维护声誉原则。
一、“3T”原则
（1）Tell your own tale（以我为主提供情况）；（2）Tell it fast（尽快提供情况）；（3）Tell it all（提供全部情况）。
危机处理的“3T”原则是英国危机公关专家里杰斯特提出的。
它强调了危机处理时把握信息发布的重要性。要注意的是，这个“3T”
原则对危机处理有它的参考价值，但在运用时要服从于“特殊的危机，特殊的处理”大原则的。
第一个“T”强调了危机处理时组织应牢牢掌握信息发布的主动权，信息的发布地、发布人都要从“我”出发，以此来增加信息的保真度，从而主导舆论，避免发生信息真空的情况。从操作上说，应该贯彻“发言人”制度，如果危机发生在外地，应该立即由“特派专员”赶赴现场，掌握第一手材料，以确保信息的真实性。
要说明的是，“以我为主提供情况”，就是要强调“我方的调研”、“我方的见证”、“我方的事实”。以我为主，不是遮遮掩掩，不是强词夺理，更不是一股脑儿将脏水往自己头上浇，而是面对危机，不慌不乱，态度诚恳，言辞得体，也可以据实力辩，据理力争，尽快把握局面。
第二个“T”强调了危机处理时组织应尽快地不断地发布信息。如何才能在速度上做到尽快呢？在危机处理过程中，危机管理小组需要在一个设备齐全的危机控制中心办公。里杰斯特说，这个办公室的设备应该包括以下内容。
（1）充足的通话线路。其中至少一条为专线，这样可以方便焦急的当事人亲属和新闻媒介以及其他外界团体急于给组织打电话。
（2）足够的内线电话。
（3）无线电设备。
（4）处在危险情况下的各种装置的显示图，应标明：危险物质方位；安全设备位置；灭火水源系统或其他水源；其他灭火器材的储备；工厂通道的最新状况，尤其须明了哪条路不通；伤亡处理中心；——工厂四周社区方位。
（5）应能说明下列问题的显示图：危机影响波及范围或危险区域；应急车辆和人员调度；出现特别问题的区域；撤离区域；其他有关信息。
（上述显示图应用塑料或玻璃予以罩覆，以便于使用水笔随意书写、涂擦。）
（6）用于记录信息或其他任何需要发出指示用的笔记本、钢笔、铅笔。
（7）雇员名录。
（8）重要人物的地址及电话。
要说明的是，“尽快提供情况”，应该是按危机管理需要来尽快提供情况的，不一定总是越快越好。在某种特殊的国际环境中，在某种特殊的政治情势下，应该十分注意审时度势，在关键事实没有弄清之前，在一切都处于混沌状态的情况下，有时该等的还要等，该压的就要压。一切视情势而定。
第三个“T”即强调了信息发布应全面、真实，而且必须实言相告。
越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。
这第三个“T”最容易引起误解而造成误用。其实，任何危机处理，都是不可能“提供全部情况”的。我们特别要说明的是，“提供全部情况”，应该理解为“该全部提供的就全部提供”。那些注定使局势急剧恶性膨胀的、注定会引起社会动荡的、极易为国外敌对势力和居心叵测的集团或人利用而造谣生事的情况，不仅不能提供，而且要极有思路、极有谋略地来应对危机局面，对“全部情况”逐一梳理，该报的报，该压的压，有报有压，以利扬正克邪，转危为安，取得危机管理的成功。
在一般情况下，“提供全部情况”，也并非不分青红皂白地提供所有的事实细节。切记：“提供全部情况”，须是“该全部提供的就全部提供”。
危机管理，从某种意义上说，只有个案，而没有现成的规则可以照搬照抄。危机管理是公共关系实务中的一门高端艺术。
二、公众为上原则
这是公共关系的核心原则，也是危机传播管理的核心原则。没有这条原则，那么，小危机也会转化成大危机。以下是两个较为久远的真实案例，尽管久远，却很能说明“公众为上的原则”。
第一个案例是：
1991年8月5日，上海市远洋公司职工朱某偕其妻前往上海某百货商店购买小天鹅8型全自动洗衣机。营业员唱明单价便直接开出了一式三联发票，发票开品名为小天鹅8型洗衣机，价格为1080元。
收银柜核收货款和发货验票时均“一路绿灯”，钱货两清后，朱某雇车将洗衣机运回家中。
事后，商店发现了发票中的错误，营业员误将小天鹅8型全自动洗衣机的货款每台1290元开成了1080元，少收了210元人民币，随即前往朱某家要求补齐少交的210元，朱认为自己是按票提货，拒绝商店的补款要求。此后，商店便向朱夫妇所在单位、居委会和派出所反映情况，请求“组织”协助做工作，使朱被远洋公司暂停出海。
朱某认为，少收货款是由于营业员工作失误造成的，他买洗衣机本身没有过错，而商店这种追补货款的做法在各方面对其造成了不良影响。他坚持要求商店在消除影响后才返还洗衣机，并同时收回1080元。双方意见不一致，协商未成。商店遂于1991年12月6日和1992年4月分别向黄浦区人民法院和南市区人民法院提出诉讼，要求朱某退还不当得利210元人民币。
南市区人民法院于1992年5月开始审理这一案件，双方代理人在法庭上展开激烈辩论，原告律师认为是“差错”，被告律师认为是买卖双方的“合同行为”，有发票为证。最后一审判决被告归还洗衣机于原告，原告退还被告1080元；同时，原告负担案件受理费20元，被告负担30元。
第二个案例是：
在布鲁塞尔的一家超级市场，一位顾客买了一台照相机和变焦镜头，货架上标价是2500比郎，但在收款处电脑上打出的价格是1500比郎，收款员不相信自己的眼睛，又打了两遍，还是和第一次打出的一样。收款员只好耸耸肩对顾客笑着说：“先生，你走运了。”然后按1500比郎收取货款，并立即通知有关部门来修理电脑。
以上两个案例，事件的由头相似，严格地说也可以算是一种“危机”。然而，处理危机的原则不同，结果当然不同。第二个案例中的顾客会因此而成了该超级市场的“回头客”，甚至“忠诚顾客”，而且会将这种良好的感受进行人际传播。对该超级市场来说，虽然损失了1000比郎，但却换回了顾客的信任、赞誉，这是一笔无形资产。而这笔无形资产终将会转化为企业的利润。而第一个案例中的商店，尽管打赢了这场官司，但耗掉了精力和时间，伤害了顾客的情感，违反了“公众为上”的原则。这家商店赢回了190元，却输去了这个顾客不算，还可能会连带失去这位顾客的亲朋、好友、街坊和同事。这不酿成了更大的危机吗？
三、维护信誉原则
维护信誉既是危机传播管理的出发点，又是它的归宿点。组织的信誉是组织的生命，而危机的发生常常会对组织的信誉带来负面影响，有时甚至会造成致命的打击。因此，危机传播管理要严格遵守维护组织信誉的原则。
