第一节组织危机与危机传播管理
一、组织危机定义、特点及分类
（一）组织危机定义
我们日常用的“危机”一词，指的是“紧急的或困难的关头”，这一定义带有明显的时间紧迫性和事件严重性。危机有突发性的，也有周期性的；有即时发生、及时解决的，也有起因复杂、规模巨大、性质严重、经年累月迟迟不退的。有全球性、国家性或地区性的；有某个系统的、某个组织的、某个团体的；也有家庭的、个人的。政治性的有政治危机、政权交接危机等等，经济性的有经济危机、能源危机等等，文化性的有民族危机、道德危机、信仰危机等等。有利益纠缠，就有危机，有关系，就有危机，有人，就有危机。危机无处不在，危机无时不有，作为“紧急的或困难的关头”的危机，是一种生命常态，从公共关系实务操作角度看，我们关心的危机大多是我们所服务的组织所要预防的、所要应对和处理的那一类危机，是自身组织所要预防、所要应对和处理的“紧急的或困难的关头”，亦即将影响组织的利益、形象乃至生存的突发性或灾难性的事故或事件。我们的职能有限，人力和精力有限，经费也有限，我们只能去关照具有公共关系意义的那种危机——组织的、常常是突发的、有着明显的紧迫性和严重性的那类危机。因此自然地，公共关系意义上的危机常常有着“事件”的印记。纵观中外几乎所有的重大危机传播管理案例，都有着这种“事件”印记。作为本书实务操作的重要一章，我们的重心也将放在“事件性危机”的预防、应对和处理上，以期提供一些操作思路和行之有效的工具。
处理和化解危机事件历来是组织形象管理、信誉管理、公众关系管理的一项重要任务。曾经有一则被美国公共关系协会推举为世界性公共关系危机传播管理范例的“35次紧急电话”，很能说明及时补救是遏制危机蔓延的重要手段。
一位美国记者到日本度假，并到某商场选购了一套音响准备送给她东京的婆婆，在挑选完毕之后，营业员按照这个已经挑好的品牌到仓库取出货品并交给这位美国顾客。当女记者回到宾馆之后，打开一看，却发现买来的音响只是一个空心货样，根本无法使用。这不是一种可恶的作弄吗？女记者不由得火冒三丈，准备第二天一早就去商场交涉，并迅速写好一篇新闻稿，题目是《笑脸背后的真面目》，准备第二天送报社。
然而，第二天早上她刚打算动身之前，忽然收到商场打来的道歉电话。不一会，这个商场的经理及营业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，另外附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘录。在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客的全过程：营业员发现失误——电告各门口保安“堵截”此顾客未果——上报经理——从顾客遗漏的一张快递单据查出其父母的美国电话——再由此查出其在日本婆家的电话——再查出其在本地所居住的宾馆。
这期间所打的紧急电话，合计35次。
这一切使女记者深受感动。她立即重写了新闻稿，题目叫做：《35次紧急电话》。
有时候危机反映的是事物的一种不稳定状态，关键是如何使这种状态向好的方面转化，而不至于转向负面，最后酿成危机。比如一家制造公司离发工资的日子只有两天时间了，应收账款在本月还没有收进，造成手头没有足够的现金——显然这是危机的前兆。如果公司的领导注意到这个潜在问题，并向银行短期贷款的话，危机就不会发生。
但如果事情是这样的：粗心的出纳员按惯例把所有员工的付薪支票交给总经理签付。几天之后，支票被拒付，员工工资没能按时发放。此时，员工会产生不满情绪；供货商也会忧心忡忡，催促公司支付欠款；甚至银行也会拒绝财务状况不佳的企业追加信用贷款……如此恶性循环，便会酿成一场更为严重的危机！
危机从其自身发展来说，一般有四个阶段：前兆期——加剧期——处理期——消除期。
危机的前兆期是向人们发出警告的阶段。大量事例表明，它是一个真正的转折点，以上例子充分说明了这一点。假如对危机的前兆熟视无睹，那么，人们在危机加剧阶段，只能使任何控制危机的努力变成对损失程度的控制。
危机的加剧期一经到来就不会自行消失。这时，问题暴露、公众投诉、媒介追踪、声誉大降，有时甚至情况危急……危机的处理期包括调查清理、自我分析、安抚公众、联络媒介等（具体详见本章第三节）。
危机的消除期主要是落实整改，依靠公共关系手段消除影响，矫正形象。
（二）组织危机特点
我们强调组织危机具有三大特点：普遍性、突发性和严重性。
1.危机的普遍性是指任何能出错的都会出错，这是危机的法则。
据调查，89%的企业领导人认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，是不可避免的”。也有人说，危机是趁你不注意时积累的灾难。因此，危机普遍性的特点告诫人们必须防患于未然，要做好危机预防、危机预警，做到居安思危。
2.危机的突发性是指危机的发生在时间上和征象上往往是不可预见的，或不可完全预见的。如有的组织根据自己产品的特点知道消费者如果使用不当可能会出现问题，但究竟何时何地何人会发生，却不得而知，不可预见。可谓“已知的未知”。
3.危机的严重性是指出现危机对组织的形象、信誉、公众关系的影响是很大的，有时甚至是灾难性的。根据美国学者的调查表明，每有一名通过口头或书面直接向公司提出投诉的顾客，就有约26名保持沉默的感到不满意的顾客。这26名顾客每个人都有可能会对另外10名亲朋好友造成消极影响，而这10名亲朋好友中，约有33%的人会有可能再把这个坏消息传给另外20个人。换言之，只要有1名顾客不满意。就会在1+（26-10）+（10-33%-20）=327人中产生不良影响的可能。一个小小的媒体投诉，就会产生如此的影响，危机隐含的严重性可见一斑。
（三）组织危机分类
首先，“组织危机”的提法已经开门见山地把不具有公关意义的一般性危机排除一边了。这就是说，公共关系职业人员首先并主要关心的是组织面临的“具有公关意义的危机”。本节显然不是对所有危机进行分类，而是对具有公关意义的组织危机作出大致的、架构性的区别而已。
一些“不可抗拒的”自然灾害危机（如地震、海啸）本身不具备公关意义，一些人为的破坏性极为严重的危机事件（如社会暴动之类的恐怖主义活动）对一个具体组织来说，可能并不是“紧急的或困难的关头”。要注意的是，尽管这些危机常常不是组织“自身的”危机，但组织的公关人员必须清醒地认识到，这类危机一旦爆发，就有可能引出常常意想不到的、具有公共关系意义的危机，特别是当危机“烧”向某个组织的关头，当媒体开始将矛头指向这个组织的时候，就必须当作它“自己的”危机了，就必须用公共关系的方法来应对处理这个突然出现的、“具有公关意义的危机”了。
组织的“具有公关意义的危机”常常指对组织和相关公众构成威胁、造成伤害、引起冲突的那些“紧急的或困难的”的关头和状态。
从一个组织的工作层面来区别，危机可分为经营危机、管理危机、法律危机、素质危机和关系危机等。经营危机包括投资失误、产品的定价失误、销售网络的丢失、经营骨干的跳槽、广告宣传失误等；管理危机包括对人、财、物管理的失误，产品质量出问题，社区投诉环境污染等；法律危机包括合同未履行，偷税漏税，以权谋私等；素质危机包括人心涣散，技术水平低下，缺乏文明礼仪等；关系危机包括与相关公众的关系不和谐、公众投诉多等。
危机还可以从危害或破坏的严重性程度来划分，有直接影响到组织或公众人物的生死存亡的一类危机，如美国安然公司的倒闭，又如2008年3月纽约州州长Eliot Spitzer因嫖妓丑闻而被迫辞职；又如由于生产、管理、工作失误而给组织造成不良影响的一类经常性危机，如上文介绍的《35次紧急电话》案例。
二、危机传播管理内涵及意义
组织的危机传播管理是针对组织自身情况和外部环境而言的，既要分析预测危机的可能发生，又要在危机发生时迅速制定出针对性的传播措施来，以有条不紊地将危机化解，进而重新修复信誉和公众关系。必须强调的是，组织的危机传播管理，重心在“传播”，在于如何在各个环节，做好信息交流、意义沟通和价值劝说工作。公共关系意义上的危机管理主要就是组织的危机传播管理。（对此，我们将在本章最后一节再作深入讨论）加强组织危机传播管理具有重要意义。
1.加强危机管理是“四高”组织的一门必修课。“四高”组织是指高知名度、高成长性、高品牌排行、高管制（指直接危及人生命的产品或组织，如食品、药品、保健品、医院、交通等）的组织。高知名度、高成长性和高品牌排行的组织一般都是优秀的组织，为什么优秀的组织还必须加强危机管理？以下的这则寓言就最能回答这个问题。
三个旅行者同时住进了一个旅店。早上出门的时候，一个旅行者带了一把伞，另一旅行者带了一根拐杖，第三个旅行者什么也没有带。
晚上归来的时候，带伞的旅行者淋得浑身是水，带拐杖的旅行者跌得满身是伤，而第三个旅行者却安然无恙。
于是前两个旅行者很纳闷，问第三个旅行者：“你怎么会没事呢？”
第三个旅行者没有回答，而是问带伞的旅行者：“你为什么会淋湿而没有摔伤呢？”带伞的旅行者说：“当大雨来到的时候，我因为有了伞，就大胆地在雨中走，却不知怎么淋湿了；当我走在泥泞坎坷的路上时，我因为没有拐杖，所以走得非常仔细，专拣平稳的地方走，所以就没摔伤。”然后，他又问带拐杖的旅行者：“你为什么没有淋湿而是摔伤了呢？”带拐杖的旅行者说：“当大雨来临的时候，我因为没带雨伞，便拣能躲雨的地方走，所以没有淋湿；当我走在泥泞坎坷的路上时，我便用拐杖拄着走，却不知为什么常常跌跤。”第三个旅行者听后笑笑，说：
“这就是为什么你们带伞的淋湿了，带拐杖的跌伤了，而我却安然无恙的原因。当大雨来时我躲着走，当路不好时我细心地走，所以我没有淋湿也没有跌伤。你们的失误就在于你们有凭借的优势，认为有了优势便少了忧患。”
这则寓言告诉我们：许多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上，因为缺陷常能给我们以提醒，而优势却常常使我们忘乎所以。可见，“四高”组织加强危机管理的必要性。
2.加强危机管理可以降低组织的隐性成本。组织成本分显性成本和隐性成本。显性成本是会计成本，就是常说的料、工、费等。而隐性成本包括领导者的人格成本、信息成本、决策成本、团体影响力成本等。组织在经营管理上所发生的危机，不管是表现为内部的危机，还是表现为外部的危机，都直接导致组织的隐性成本上升，从而使组织形象受损，严重的甚至使组织纳入下降通道，直至破产解散。因此，国外有些组织用“末日管理”法来居安思危，降低组织的隐性成本。如百事可乐公司，成立“找问题小分队”，每位员工必须轮流参加，培养全员的危机意识，并提出：居优思劣——自找缺点；居盈思亏——往坏处打算；居胜思败——往长远着眼。正因为加强了危机管理，才能使企业保持每年15%的增长速度。
第二节危机传播管理的组织落实
一、危机管理组织架构的设置
（一）三级组织三级管理
危机管理组织架构的设置是实现组织危机管理机制的组织保证。
理论上所阐述的组织架构的各种形式，对某一个具体的组织来说，无所谓哪一种形式是“最好的”或哪一种形式是“最差的”，而应该探索哪一种形式是“最合适”的，或者哪几种形式组合才是“最合适的”。
一般而言，危机管理组织架构的设置应实行三级组织三级管理的方式：
第一级为“危机管理委员会”，是决策机构，由组织中有关方面的中高层领导组成，是一种兼职的矩阵式组织，它的主要职责是制定危机管理的政策、制作本组织的《危机管理手册》，配备危机管理办公室的人员，检查监督平时危机管理的工作，主持定期的危机管理工作会议，负责处理重大的危机事件等。
第二级为“危机管理办公室”，是常务执行机构，由一定的专职人员组成。作为常设机构一般平时可由公关部或办公室承担。它的主要职责是负责危机管理各项工作的贯彻和落实，收集信息，监控市场，做好兼职人员的培训工作，负责处理一般性的危机事件，定期向危机管理委员会汇报工作。
第三级为“危机管理工作小组”，对一些跨地区的组织来说属基层性的操作机构，或叫现场性的操作机构，也是一种矩阵式组织。而平时由一些兼职人员负责与总部的危机管理办公室保持业务联系，当然，也负责处理日常的零星投诉。三级组织三级管理的架构图如下。
（二）危机管理人员的配备
英国危机公关专家里杰斯特提出，危机管理人员的配备最佳方案应该是：
