（２）签订正式合同
就是双方有了合作意向后，一般要签订书面正式合同，对双方的权利和义务、项目完成的时间以及应注意的问题进行明确，以保证组织发展活动的权威性。
２．组织诊断阶段
组织诊断是指对组织当前状况进行评估，为制订组织发展措施提供必要信息的过程。在此过程中，强调组织成员与组织发展专家的共同合作，对组织信息进行搜集、分析并得出问题的结论。主要的组织诊断类型有：
（１）组织水平诊断
组织水平诊断是指对整个组织的诊断，内容涉及组织战略和结构的设计。
主要有输入、战略导向、输出和匹配四个过程（见图９-１０）。其中匹配是指图中各个因素之间的相互统一关系。如组织战略、组织设计与输出的统一、组织粘连与组织设计的统一、组织设计各因素的统一、组织战略各因素的统一等。
（２）群体水平诊断
群体水平诊断是指对部门、小群体或团队的诊断。同样包括输入、设计要素、输出和匹配四个过程（见图９-１１）。这里的匹配主要是指群体设计和组织设计的一致性。如果组织结构的差别性小、整合性高，那么群体应当由技能高超、经验丰富的人员组成，以完成独立性强的任务。相反，如果组织结构的差别性大、整合性低，那么群体可以由技能相对较低的人员组成，用来完成合作性的工作。另外，也要注意设计要素之间的一致性。如果目标是使任务相互独立，那么群体人员的协调就应当由任务结构、群体组成、群体功能和绩效规范来促进；相反，如果目标是不清晰的，那么任务结构、群体组成、群体功能和绩效规范就可以进行自我调节。
（３）个体水平诊断
这是组织诊断水平的最低层次，是指对组织个体工作或职位的诊断。也要从输入、设计要素、输出和匹配四个过程进行分析（见图９-１２）。这里的匹配主要是指工作设计和组织设计、群体设计之间的一致性。一般是差别性大、整合性高的组织就需要与自主性、灵活性和创造性高的群体匹配，更需要工作能力强、知识面广的员工。
３．搜集、分析和反馈诊断信息阶段
搜集、分析和反馈诊断信息是组织诊断的三个主要环节，更是组织发展的必要阶段。在此阶段中，主要工作有：
（１）搜集诊断信息
主要是通过问卷、访谈、观察和查阅有关资料，全面搜集与组织问题相关的所有情况。其中常用的组织发展问卷有：组织调查表（ｓｕｒｖｅ ｙｏ ｆｏ ｒｇａ ｎｉ ｚａｔｉｏｎｓ）、密歇根组织评估问卷（ｍｉ ｃｈｉ ｇａｎｏｒ ｇａｎ ｉｚａ ｔｉｏｎａｌ ａｓ ｓｅｓｓ ｍｅｎｔ ｑｕｅｓ ｔｉ ｏｎｎａｉｒｅ）、组织诊断问卷（ｏｒｇａｎｉｚａ ｔｉ ｏｎａｌｄｉａｇｎｏｓ ｔｉ ｃｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅ）等。
（２）分析诊断信息
诊断信息分析可以有定性分析和定量分析两种类型。其中定性分析的方法通常是用内容分析和力场分析。定量分析是指各种统计方法，可根据实际情况而定。
（３）反馈诊断信息
这是组织诊断的重要环节，就是把搜集到的信息和分析结果提供给组织。
有效的信息反馈应当具有以下特点：与问题密切相关、易理解、描述清晰、可证实、及时、限量、建设性等。
４．设计与执行干预措施阶段
设计与执行干预措施是组织发展的关键环节，主要包括设计干预措施和执行干预措施两部分。
（１）设计干预措施
干预措施是一套提高组织有效性的系统方法。在设计中应该考虑组织变革的背景（如组织变革的准备情况、组织变革的能力因素、组织变革的文化因素和组织变革代理者的条件等）和需要干预的问题性质。做到以组织运作的有效信息为基础，用行动效果为指标，组织人员素质为关键条件进行设计。这样才能使设计的干预措施具有：目标的明确性；层次的清晰性；时机的选择性；方式的灵活性；内容的针对性；材料的启发性；难度的适当性；角度的新颖性；对象的广泛性；员工的参与性；行动的可行性；干预的科学性。
（２）执行干预措施
执行干预措施是组织发展过程中的关键行为环节。在此环节中，首先是认真按照设计的干预措施执行，做到责任到人到事，每一行动都有具体评价指标和记录。其次是做好克服执行干预措施困难的准备，做到有事必应，应必有果。
５．评估干预效果阶段
评估干预效果是组织发展的重要阶段，就是对组织发展绩效的评定过程。
是组织发展的终点，也是下一轮组织发展的起点。评估的标准、方式与方法的选择决定着合同完成的质量和项目的延续与否。而组织发展的评估指标多种多样，选择不同的标准就有不同的评估结果。因此，选择正确的组织发展评估指标就显得十分重要。除了组织发展常用的工作满意、组织承诺等指标外，必须选择一些客观指标（见表９-３）。
（三）组织发展的模式
在今后一段时间内各种组织发展的模式主要有：
１．虚拟型组织
虚拟型组织是以信息技术为基础，以契约合作为手段建立起来的组织与组织之间的暂时战略联盟性组织。是一个概念上的组织形态，并没有具体实体存在，是一种既没有明确组织边界，也不存在固定结构的有机组织模式。与传统组织相比具有如下特征：一是松散性。虚拟型组织打破了传统组织模式的层次和界限，只关心成员组织与联盟战略目标的完成，不干涉成员组织的其他管理问题；管理上具有松散性，便于节约资源，发展核心活动。
二是竞争性。具体表现为：首先，虚拟型组织是由独立组织建立起来的临时性组织，易于抓住有利于组织发展的机会，具有较强的灵活性。其次，虚拟型组织具有分担成本、共享技术成果的特性，使其能够迅速综合组织成员的优势，形成整体优势。最后，虚拟型组织通过各方联盟达到适宜规模，易于形成规模效益。三是技术性。一般来说，虚拟型组织是以各自的高新技术开发和应用为基础，实质上是技术联盟。四是网络性。虚拟型组织的管理信息必须以数据、知识和模型的形式，通过建立交互式的通信网络体系完成组织目标。
２．团队型组织
团队型组织是指组织中的人员不是以个体形式存在，而是为了实现特定目标而组合在一起的工作群体，并且能够形成积极的协调作用，团队绩效水平远大于个体绩效的总和。其主要特点是：一是哑铃型组织结构。即团队型组织将横亘于组织上层和基层之间的各个职能部门进行分解和弱化，打破部门界限，把决策权下放到工作团队成员手里，提倡员工实行自我管理。二是组织成员既是专家又是通才。即团队型组织的高层管理人员减少，一线员工的纵向提升机会减少，而横向流动变得频繁，这样就减少了一线员工的工作单调感和枯燥感，也有利于他们技能的多样化。
３．变色型组织
变色型组织是指组织必须对周围环境具有较强的适应性。具有以下特点：一是灵活性（能够根据环境的变化而变化）；二是强调个人承诺（即是强调结果而不是过程；强调个人的成长和问题解决而不是具体形式）；三是充分运用团队；四是基本功扎实；五是变化多样性。
４．学习型组织
学习型组织是指通过培养整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性化的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。其特点是：有人人赞同的共同愿景；在解决问题和从事工作时摒弃旧的思维方式和程序；人员对组织的所有活动、功能及环境间相互关系进行思考；人员间坦诚相待；人员摒弃个人和部门利益，只为实现组织目标而工作。
三、组织学习概述
现代组织中一个最重要的任务是对待和适应变化，当今组织环境以高度不确定性和未来不可预测为特征。卡曾巴赫和史密斯（１９９３）认为，如果组织面临主要变革时，试图通过简单地做个人工作来改变组织是不会有效的，因为个人自身相对于相同信息的群体来说缺乏影响力。因此，卡曾巴赫和史密斯相信，当面对同样的挑战时，基于组织学习基础上的组织发展和变革，比基于传统等级权力制度下的组织发展和变革，会作出更佳的反应。事实上，组织变革与组织文化的变革密切相关。正如戴维斯（１９８５）所指出的，改变一个组织的文化必须在组织底层；而不是从高层管理处建立新方法，然后希望其向下渗透。对于顽固反对变革的部门来说，什么激动人心的鼓励话语都不会起作用。
但是同样是这些人，如果参与到组织学习之中，他们便能理解组织的特征，清楚地辨别出组织管理政策背后起作用的影响因素，这有助于他们清楚地知道组织变革的原因，从而支持组织发展和变革。可见组织学习是组织发展和变革的必然选择。下面将对组织学习的概念、影响因素和类型进行介绍。
（一）组织学习的概念
“组织学习”的概念是阿吉瑞斯（ＣｈｒｉｓＡｒｇｙｒｉｓ）等人于２０世纪７０年代中期提出来的。他们认为组织学习是“发现错误，并通过重新建构组织的‘使用理论’
（ｔｈｅｏｒｉｅｓｉｎｕｓｅ）（人们行为背后的假设，却常常不被意识到）而加以改正的过程”。
此后，这个概念就不断得到发展。学习型组织理论的倡导者彼得·圣吉（ＰｅｔｅｒＭ．Ｓｅｎｇｅ）则认为组织学习，是管理者寻求提高组织成员理解和管理组织及其环境的能力和动机水平，从而使其能够决策如何不断提高组织效率的过程①。关于组织学习的定义实际上是从“个体学习”（ｐｅｒｓｏｎａｌｌｅａｒｎｉｎｇ）借鉴引申而来的。的确，组织是由个体构成的，个体学习是组织学习的重要前提和基础。但组织不是个体的简单相加，组织学习也不是个体学习的简单累计。组织具有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、组织文化以及价值观念系统等。组织不只是被动地受个体学习过程影响，而且可以主动地影响其成员的学习。因此，个体学习与组织学习之间存在相互影响、相互制约的互动作用。
阿吉瑞斯和萧恩（ＡｒｇｙｒｉｓａｎｄＳｃｈｏｎ）等学者在深入地探讨了个体学习与组织学习的关系后，指出：“组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为的结果。组织学习过程比个体学习过程更为复杂。”①组织学习必须满足以下三个条件：（１）能不断地获取知识，在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（２）能不断增强组织自身能力；（３）能带来组织行为或绩效的改善。因此，“组织学习（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｅａｒｎｉｎｇ）是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身实力，并产生效能的过程。”
（二）组织学习的影响因素
在传统的组织管理体制和管理模式之下，组织存在许多不利于组织学习的因素，也存在许多不利于组织学习的障碍。主要表现在：
１．对缓慢变化的适应
有一则煮青蛙的故事可以说明适应的致命威胁：如果你把一只青蛙放在沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。如果你慢慢加温，青蛙仍然若无其事，甚至自得其乐，当温度慢慢上升到它无法忍受的程度时，它却无力动弹了，直到将它煮熟。因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢渐进的变化。
组织中存在的适应现象主要表现在：一方面是对外界社会发展变化的不敏感。随着知识经济和信息社会的到来，人们的世界观、价值观、生活方式也在不断地变化。但是，组织对社会的转型与变化却没有反应，在组织管理过程中，仍然采用传统的组织管理模式与方法，使管理者对新的组织管理理念，新的组织管理措施没有反应。另一方面是管理者对身边的组织发展现象不敏感。“今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成”；“而我们的头脑习惯于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率”；“要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。”①因此，组织发展就必须加强组织学习，因为组织学习可以使组织对变化的社会和发展中的员工保持高度的察觉能力，是对缓慢变化的组织事件防患于未然的最好手段和措施。
２．专注于个别事件
管理者如果常将组织发展过程中出现的问题看成是一件件独立的事情，总认为每件事都对应着一个原因和相应的解决办法。那么，由于专注于个别组织变革现象与事件，管理者往往运用一些显而易见的方法去解决问题，这是不利于组织长远的、全面的发展，更难采取长效的组织学习方式。
