（四）路径-目标理论
连续统一体模型、菲德勒权变理论、领导生命周期理论对影响领导的各项因素进行了分析。但从根本上看，领导者的核心工作是相同的--让下属努力实现组织目标。怎样才能让下属努力实现组织目标呢？那就是将个人目标与组织目标相结合，即帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织的目标相一致。罗伯特·豪斯（ＲｏｂｅｒｔＨｏｕｓｅ）于１９７１年提出的一种领导权变模型--路径目标理论，就是源于这种信念，该理论目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。
路径目标理论认为，领导是激励下属的过程。领导者的责任就是通过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属扫清通向目标的各项障碍和危险，从而使下属能够顺利达到目标。
实行路径目标理论，要经过以下几个步骤：
１．确定情境
路径目标理论认为影响领导行为的情境因素主要有两个：下属的特点和任务的特点。下属的特点包括能力和人格。任务的特点包括任务结构和职权系统。
２．明确可供选择的领导行为
路径目标理论认为有四种领导行为可供选择：
（１）指导型领导：是指让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成任务给予具体指示，详细制订工作日程表，建立员工绩效的明确标准。
（２）支持型领导：是指和下属建立信任、友好的关系，并表现出关心下属的需求、福利、幸福、地位及事业。
（３）参与型领导：是指遇到问题与下属共同磋商，并充分考虑下属的建议。
（４）成就取向型领导：是指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。
３．情境与领导行为的匹配
情境评估的目的就在于选择适用的领导行为。以下是一些具体情境和相适宜的领导方式的例子①：
（１）外控型下属（指依赖性比较强的人），对指导型领导比较满意。
（２）内控型下属（指相信自己能掌握命运的人），对参与型领导比较满意。
（３）对经验比较丰富或能力比较强的下属，授权型领导比较适合。
（４）对经验不足或能力比较差的下属，指导型领导比较适合。
（５）在工作性质和任务不明确，下属也不知如何做，压力较大时，指导型领导比较适合。
（６）在工作性质和任务比较明确，下属也知道如何做时，支持型领导比较适合。
（７）当群体成员内部存在激烈的冲突时，指导型领导可能比较有效。
（８）组织中的正式权力关系越明确，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。
路径-目标理论认为领导者应该使自己的行为和领导类型适应下属的工作环境和下属的个人特征，将员工的努力、表现和奖惩有效地结合在一起，从而使下属满意、有收获并得到相应的好处。
四、现代最新领导理论
近年来领导理论有些新发展，主要包括领导者成员交换理论、交易型领导与变革型领导理论等。主要研究在具体实施领导过程中，如何选择与领导者、被领导者、环境相适宜的领导方式。
（一）领导者成员交换理论
领导者-成员交换理论（ＬｅａｄｅｒＭｅｍｂｅｒＥｘｃｈａｎｇｅＴｈｅｏｒｙ；ＬＭＸ理论），是由乔治·格雷恩（ＧｅｏｒｇｅＧｒａｅｎ）等人在１９７６年首先提出的。他们在研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；领导者对待下属的差别并不是随机的。
领导者成员交换理论指出，领导者都有一些嫡系--一个“小圈子”，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。圈内个体会受到信任，得到领导更多的关照，也可能享有更多的特权。作为交换，圈内下属也会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外系数高；圈外人士则与领导者沟通较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的，领导者可能会认为圈外下属的能力与动机都比圈内下属差，如图８-５所示。
领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点（如年龄、性别、态度、观点）与领导者相似，有能力，具有外倾的个性特点等。当然，圈内、圈外的下属是可以相互流动的。
ＬＭＸ理论认为，圈内和圈外的不同地位与下属的绩效和满意度有关。圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意，工作态度佳。所以开发与每一位下属高质量的交换关系将有助于群体与组织绩效的提高，这意味着应当努力让所有下属都觉得自己是圈内人，这对领导者是一大挑战，但应当尽最大努力（见技能训练８-１）。
（二）交易型领导与变革型领导
１９７８年，伯恩斯（Ｂｕｒｎｓ）在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路。１９８５年，巴斯（Ｂａｓｓ）正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论。表８-７描述了交易型领导者和变革型领导者的特征。
交易型领导（ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒ）通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着目标前进。交易型领导强调任务明晰、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工的绩效，领导者既未将员工的需求个人化，也不关注其个人的成长。当下属完成特定的任务后，交易型领导者便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。前面谈到的领导行为理论和领导权变理论中的领导者都属于交易型领导。
变革型领导（ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒ）通过更高的理想和道德价值观来激励下属。变革型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。
交易型和变革型领导行为，两者并非是不相关的。一个领导者既有变革型的一面，同时又具有交易型的一面，变革型领导行为以交易型领导行为为基础，但反向则不然。变革型领导行为可以说是交易型领导行为的一种特例，可以同时与一些目标和目的的实现相联系，这两者模式的不同主要表现在领导激励下属的过程中和目标设置的类型上。在竞争较为激烈的今天，研究变革型领导行为尤为必要（见技能训练８-２）。
第三节领导与决策
众所周知，领导活动对组织绩效具有巨大的影响，这种影响是由于领导活动的根本内容--决策引起的。决策是领导工作的实质与核心，是领导的主要职能。
一、什么是决策
决策就是在面临某种问题的情况下，组织或个人为了实现某种目标，从两个或两个以上的备择方案中，选择一个方案的判断过程①。决策有广义和狭义之分。
狭义的决策就是具体的决策，是指在具体的管理工作中，为了实现某一特定目标，从两个或两个以上的备选方案中选择一个满意方案的过程。
广义的决策不仅指方案选择的瞬间过程，而且还包括作出选择之前的一系列准备工作，以及作出决定之后的执行和反馈过程。
（一）决策的特征
决策的特征可以概括为：
１．超前性
任何决策都是为了解决现在面临的、待解决的以及将会出现的新问题，都是针对未来行动的。这就要求决策者具有超前意识，能够预见事物的发展变化，适时作出正确的决策。
２．目标性
决策要有明确而具体的决策目标，决策就是通过解决某些问题来达到目标，没有目标的决策或目标不明确的决策将导致决策无效甚至失误。
３．选择性
决策要求有两个以上的备选方案，通过比较、判断进行选择，如果仅有一个方案或无法制订方案，决策就失去意义了。
４．过程性
决策是一个过程，但既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。
５．可行性
备选方案的可行性是保证决策方案切实可行的前提。“可行”是指方案本身具有可行的条件，能解决预期问题，实现预定目标，方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。
６．科学性
决策追求的是最可能的优化效应。每个备选方案都有优缺点，决策者必须掌握充分的信息，并能够透过现象看本质，运用科学的方法进行逻辑分析，作出符合事物发展规律的决策。
（二）决策的分类
由于管理活动的复杂性，管理者的决策也多种多样。从不同的角度可以把决策分为不同的类型。
１．战略性决策与战术性决策
按决策目标的远近、大小不同，决策可以分为战略性决策与战术性决策。
战略性决策是指与确定组织发展方向和远景目标有关的重大问题的决策，它具有全局性、长期性和战略性的特点。战略性决策是一种非程序化的决策。这种决策由于受许多目前不能控制的变动因素的影响，所以无法依靠一种固定不变的决策程序来解决。它的成败只能依靠决策者本人的知识、经验、掌握的信息、决断能力、勇担风险的魄力等个人因素。企业中的技术革新、重要的人事变动、新产品开发、开拓海外市场、合资经营等都属于战略性决策。
战术性决策是一种局部的对具体问题的决策，它需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来一段较短时间内的行动方案。战术性决策是一种程序化的决策。它的先行条件一般都比较稳定，影响的因素也可以控制，因而可以依靠固定的决策程序来解决。企业中许多日常的管理业务，如编制生产计划、人事调整、资金筹措、材料的合理选择与使用等均属于战术性决策。
战略性决策解决的是“干什么”的问题，战术性决策解决的是“如何干”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。管理层次越高，战略性决策越多，越是基层的管理者，战术性的决策越多。
２．程序化决策和非程序化决策
按决策问题出现的形式，可以分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策即有关常规的、反复发生的问题的决策。它是针对反复出现的组织问题所作出的决策，往往采取一系列合乎逻辑的步骤和标准方法，具有固定的模式。程序化决策适用于这样的情况，某种情况足够频繁地出现，以至于可以制定出决策规则，供今后使用。例如：当库存减少到一定程度时，再次订购货物加以补充；当开支超出预算（１０％或１０％以上）时，向上级报告；每次学校放完长假过后，都要求每个班进行点名，确定学生返校人数等等。管理者一旦制定了决策规则，下属和其他人员就可以按照规则作出决策，这样管理者才可以脱身去完成其他任务。
非程序化决策是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。当人们面临的形势是独一无二的、定义不清楚的、很大程度上不成体系的或者对组织有重要意义的时候，就不得不采用非程序化决策。许多的非程序化决策都涉及战略计划问题，因为不确定性很大，决策也很复杂。例如：开发新产品或服务、进入新的区域市场、政府政策的突然转变等等。
程序化决策与非程序化决策的一个主要区别在于管理者在决策的过程中所应对的确定性或不确定性的程度。一般来说，程序化决策有利于提高组织的效率，但由于高层管理者所面临的问题大多是新的，为了减少非程序化决策的随意性，管理中应尽量使非程序化决策转变为程序化决策，如制订标准作业程序，以提高组织效益，减少失误。
３．确定性决策、非确定性决策和风险性决策
按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度，可以分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
确定性决策是指决策者可以得到制订决策所需要的全部信息，面临的是稳定可控的环境或条件，每个方案只有一个确定的结果，可以通过直接比较选择出方案。
非确定性决策指在不稳定的状态下进行的决策。管理者知道要实现的目标，但关于备选方案及未来事件的信息是不完整的。由于信息不充分，故管理者不能彻底弄清楚各个备选方案，也不能估计它们的风险大小，因而难以分析和预测可能对决策有影响的因素，比如价格、生产成本等。管理者或许还得做出假设，并借此制订决策。即使因假设不正确而导致错误的决策，管理者也必须针对备选方案提出创造性方法，并运用个人判断来确定哪个方案是最佳的。
不确定性决策往往难以产生理想的效果。
风险性决策也称随机决策。是指决策者不能预先确知环境条件，每个备选方案会有不同的执行后果，无法确切地预测决策结果的成败，因此不管哪个备选方案都有风险。不过，由于可以获取足够的信息，因而每个方案成功的概率是可以评估的，可以运用统计分析来计算成功或失败的概率。在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能预知哪种自然状态会发生，但可以知道有多少种自然状态和每种发生的概率。如新产品的开发、证券、保险、信贷投资等均属于风险性决策。
