６-１顺驰公司：一匹被速度击垮的黑马
１９９７年底，亚洲金融危机爆发，中国经济面临重大压力，启动内需成为主要战略任务。这时候，一直被限制发展，却能够带动巨额消费的房地产业突然受到重视。１９９８年，国家停止福利分房政策，接着中国人民银行颁布《个人住房贷款管理办法》，取消了以往对个人住房信贷的多种限制，并允许多家商业银行进入住宅抵押贷款市场。由此，压抑多年的住房需求被彻底地释放了出来，中国房地产业开始爆发式地成长。也是在这一年，已经在这个行业中磨炼多年的孙宏斌拿到了一个建筑面积为１４万平方米的成片项目。据称，他获得了２００％的投资回报率，房地产业的暴利时代真正地到来了。
而属于孙宏斌的梦幻时刻终于开始了。之后几年的迅速成长，以５０万元起家的顺驰从一家地方性公司变成了全国性公司，企业的员工从几百人陡增到近万人。孙宏斌所取得的业绩似乎也很让人服气。２００３年，顺驰的销售额如他所预言的达到了４５亿元，而当年万科的销售额为６３亿元。在外界看来，年轻的顺驰或许真的能在未来的一两年内就超越行业的大哥大。
孙宏斌不是草莽型的企业家。他出身名校清华大学，拥有硕士学历。
在１９９９年，他还专门去全球最好的商学院——美国哈佛大学商学院读了半年的ＡＭＰ总裁研修班，跟英特尔的传奇ＣＥＯ安德鲁·格鲁夫等全球知名企业家有过同场研习的经历。因此，不能简单地认为，他的全国战略是一次缺乏规划、毛手毛脚的冒险。事实是，在舆论高调的掩护下，他在相当多的方面进行了缜密的思考和筹划。
首先，他在拿地上很有技巧性。顺驰所拿的土地大多数是在城市的边缘地带或者规划中的新中心，在北京是南城大兴黄村，在郑州是郑东新区，在上海的两块地是离市区有１小时车程的青浦区和奉贤区，在南京是河西新城区，在苏州的两块地均在新加坡工业园区，在无锡是滨湖新城区。这些土地都有以下的特点：由于是“生地”，不被注重短期效益的当地开发商看好，竞争相对不太激烈，而且有未来升值的潜力；当地政府的出售心急迫，便于获得支持；基本上没有拆迁的遗留问题，有利于迅速开工和交付；地块面积普遍较大，适合建设大规模的中低档住宅楼盘。
其次，在项目定位及设计上有很强的现实性。顺驰坚持只做住宅项目，而且以中档价位为主。孙宏斌认为这类房产的消费群最大、变现性最高，适合短期内快速出售。而相对于很多地方上的开发商，顺驰所形成的全国性品牌、较为成熟的广告营销手段和设计理念则具有一定的竞争优势。
除了以上两点，孙宏斌最重要的战略基点是对现金流的严厉控制。有人计算过，顺驰在１年时间里拿地的资金累计需要８０亿元，以顺驰现有的资本实力根本不可能支付出那么一大笔钱。因此，对于强力前行的孙宏斌来说，他唯一可行的战略便是把有限资金的使用效率提高到极限。
提高资金使用效率的第一招，是大幅度地缩短建造和交付的时间。顺驰在建造速度上一直在创造“全国纪录”。２００２年９月，顺驰在天津塘沽区拍得一个４０万平方米的地块，从进场施工到开盘销售，它仅仅只用了２个月的时间，让同行大为惊奇。２００３年底，竞买北京大兴黄村地块得手后，它当天就宣布将在６个月内开盘，同行均认为绝无可能。因为按照行业常规，从规划设计到开盘销售，一般起码需要１年的开发周期，但是顺驰竟打破常规，真的在６个月后如约开盘。其后，它在各地的项目均以６个月为最迟开盘期限。规划、建造时间的缩短，当然让顺驰的获利能力大增，特别是在所谓的三线城市，如荆州、榆次等市，顺驰投入几千万元购地，４-６个月内就开盘收钱，半年左右就可收回成本并获得丰厚利润。
第二招是加快现金的流动和运用。孙宏斌认为，现金流体现了一家开发商的实战能力，顺驰的商业模式就在于“缩短从现金到现金”的周期。在实施全国扩张战略后，顺驰的预算从半年调整一次很快缩短到每月一次，后来到了每周一次。它还形成了以天为单位的紧绷型现金流模式，公司建立了严苛的考核指标体系，关注到每个项目的开工开盘时间、回款、现金调度，这一切均以天为单位，任何一个时间节点均不得有延误的借口。顺驰的业务中心也是围绕现金流来展开的，包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、３个月至６个月开工、提前收取业主购房款项、利用合作伙伴的资金等，这一整套办法，都是为了保证现金不断流。
在内部控制的同时，孙宏斌还提出了“付款方式比地价更重要”的理念。他决定一块土地的取舍，一是考虑地价，二是看付款方式的优劣。他往往要求政府方面降低首付款的比例和延长结算的周期，如果这方面有弹性空间，他宁可提高土地的购买价格。出于对中国房地产业的长期看好，孙宏斌企图用眼前的利益来换时间，靠地价的持续上涨来弥补购地的高成本。他的这种策略受到不少地方政府的热烈欢迎，顺驰因此不惮于进入任何一个陌生的城市。
孙宏斌的所有战略设计其实都是围绕着“速度”两个字，当各方面都不完全具备成熟的条件时，他必须在最短的时间内取得决胜，用速度来击败一切竞争对手。
王石曾经替孙宏斌算过一笔账：顺驰通过高地价的投标策略攻城略地，截至２００３年底，顺驰预缴地价的资金在７０亿元人民币以上，进入２００４年第一季度，预付资金规模已经超过１００亿元。从资金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，否则按期交付地价款是不可能的。资金流靠什么支撑呢？顺驰的答复干脆简单：靠销售资金回笼。问题是：依靠天津的地产项目销售回笼的资金不足以支撑需上缴的迅速增长的土地款。顺驰到底靠什么维持紧绷的资金链条呢？这不得不让人作出一种假设：顺驰在冒险，在赌博，在赌如今各级地方政府执行拍卖土地政策时的公信力。王石因此断言：“顺驰如此夸张的拿地方法将影响到全行业，这种恶意的竞争和同政府的博弈方式对于市场的规则而言是一种巨大的破坏。”
如果仅仅从战略本身而言，孙宏斌无疑是一个天才。他一眼看穿了房地产业的暴涨特质，然后以最快的速度和最科学紧凑的策略获得了最大的成功。２００４年，顺驰宣称实现了１２０亿元的销售额——实际上完成了９２亿元。广东富力集团董事长李思廉在一次论坛中说：“如果孙宏斌今年真能做到１００亿元的销售额，那正是万科和我公司销售额的总和，的确算得上是地产企业里的第一了。”孙宏斌日后说，如果“老天”再给顺驰１年时间，就足可以消化掉所有的财务风险，实现全国战略的“完胜”。
可惜，“老天”偏不给这一年时间。“老天”并不是虚幻，它是中国宏观经济。
就当顺驰在各地疯狂“吃”地的同时，全国的房地产市场已呈现出过热现象。中国社会科学院的一份年度报告称，从宏观层面看，２００４年由于全国房地产市场，尤其是东部沿海主要城市房地产市场不断升温，房价不断上涨，造成大量普通居民买不起房，直接影响了城镇居民家庭住房条件的改善，同时也影响到金融安全和社会稳定，民怨已渐成沸腾之势，上涨过快的房价成为千夫所指。并且，房地产过热，直接拉动生产资料价格的大幅上扬，宏观经济面临新的全面过热。毫无疑问，有“天价制造者”之称的顺驰是房价上涨过快的重要助推者之一。正是在这种判断之下，对房地产的调控已势在必行。２００４年３月到５月之间，国家推出了一系列严厉的调控措施，包括：控制货币发行量和贷款规模；严格土地管理，坚决制止乱占耕地；认真清理和整顿在建和新建的项目；在全国范围内开展节约资源的活动。中央一系列文件和举措如一道道“金牌”接踵而出：３月２５日，推出再贷款浮息制度；４月２５日，央行提高银行存款准备金率０．５个百分点；４月２７日，央行电话通知暂停突击放款；４月２９日，国务院办公厅颁发“严格土地管理”的紧急通知；４月３０日，温家宝总理发表“推进银行改革是整个金融改革当务之急”的讲话；５月１日，银监会宣布“进一步加强贷款风险管理”的７项措施。与此同时，国内各大报刊纷纷发表言论，对房地产业的过热进行反思甚至出现情绪化的猛烈声讨……这一连串“急急如律令”般的政策出台和舆论营造，不仅改变了投资者的收益预期、消费者购房的价格预期，而且改变了政府对房地产业发展的支持理念和支持方式，从而直接导致了购买力的迅速下降、楼市成交量的急速萎缩。房地产业的冬天突然降临了。在所有受到冲击的开发商中，正阔步急奔在扩张道路上的顺驰无疑是受创最大的一家。王石对顺驰的预言不幸变成现实。从５月开始，顺驰在北京、苏州等地的银行出现了惜贷，放款速度迅速减慢。５月３日，顺驰召开领导团队会议，紧急下令停止拿地。
顺驰有可能获得的资金来自４个方面：一是自有资金和合作伙伴资金，这一方面本就已经被挖潜到了极致；二是销售回款，受宏观调控的影响，各地的房产项目销售一天比一天艰难，原定的考核指标几乎没有完成的可能，资金问题日渐严重；三是银行，它的大门也越关越紧，而且松动无期；四是信托、境外基金和上市，在前三种来源均没有指望的情形下，它成了唯一可以寄托希望的地方。
然而，顺驰首先在香港上市希望破灭，搁浅的原因是“顺驰２００４年发展速度很快，手里有３５个项目，但当年的利润体现不出来”。香港上市无望后，孙宏斌迅即与美国投资银行摩根洽谈私募事宜。摩根提出了一份带有“对赌”性质的协议，其大致内容是：摩根以７．５亿元购入顺驰２０％的股权，但如果来年顺驰纯利低于某个数值，摩根得到的２０％股权将翻一番，也就是４０％。跟投资银行的洽谈持续了将近１年，孙宏斌几乎把全部的希望都寄托在了这次谈判上。可是，到２００５年１０月，孙宏斌最终认为摩根的要求太苛刻，谈判流产。
当上市和私募均不顺利之后，孙宏斌能腾挪的空间已经很狭小了。在这期间，各地房地产项目的销售仍然没有起色，因资金断流而诱发的种种危机开始四处爆发。同时，顺驰的快速建房模式也露出了后遗症。房地产业向来有“百年大计，赶工为祸”的原则，顺驰快马加鞭地赶项目，免不了在质量和信用等方面遗留瑕疵。从２００４年的秋天开始，时运不济的孙宏斌便陷入了泥潭。
２００６年９月５日，孙宏斌与香港路劲基建公司签署了股权转让协议。
根据有关条款，顺驰中国被分为三部分，顺驰Ａ、顺驰Ｂ和凤凰城地块。路劲基建联合体分别获得顺驰Ａ的５５％股份的认购期权，行权价格不多于５亿元，有效期为６个月；顺驰Ｂ的５５％股份的认购期权，行权价格不多于４亿元，有效期为１年；凤凰城地块的认购期权，行权价格不多于３．８亿元，有效期为９个月。孙宏斌以１２．８亿元的代价，出让了５５％的股权，并基本失去了对顺驰的控制权，这是一个相当低廉的出让价格和苛刻的付款条件。
思考题：
１．从５０万元起家到２００３年的４５亿元销售额，你认为顺驰公司当时成功的关键是什么？
２．名牌大学出身的孙宏斌在战略制定上可谓缜密，为什么还是最终走向了失败？
３．试用ＳＷＯＴ模型分析２００３年顺驰公司面临的内外部条件。
４．你认为孙宏斌本人身上有哪些特质，这些特征对于一个创业者而言意味着什么？
５．你认为这个案例会给中国本土企业哪些启示？
６-２京科公司高速成长背后的管理困惑
京科公司是一家成立于１９９２年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长李大鑫是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将京科办成中国未来的微软（Ｍｉｃｒｏｓ ｏｆ ｔ）。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，京科实现了超速成长。到１９９６年，销售收入已达到近亿元，员工发展到约１５０人。
公司平均每年调整一次组织结构。１９９７年京科公司使用的组织构架如图６-１所示。
近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收管理学教学案例精选效不大。于是，他责成公司的人事工作人员张明做了一个不记名的调查。
其了解的基本情况是：
