４．从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作应采取什么措施？
３-２１“送他到这里来”
杰克是一家电子附件制造厂的生产经理，他需要批准工厂中监督人员的聘用，人事经理负责初步的甄选。
一个星期三的下午，杰克接到人事经理彼特的电话。“杰克，”彼特说，“我刚与一位年轻人谈过话，他可能就是你要找的人选。你不是要我物色一个人填补那个监督人员职位的空缺吗？他有很丰富的工作经验，看起来头脑非常清晰。”杰克回答说：“太好了，彼特，我盼着见到他。”彼特接着说：
“他现在就在这儿，杰克，你要跟他谈谈吗？”杰克犹豫了一会儿，然后说：
“哎呀，彼特，我今天肯定很忙，但我想办法挤出点时间。送他到这里来吧。”
片刻之后，申请职位者艾伦比来到了杰克的办公室，作了自我介绍。
“请进来，艾伦比，”杰克说，“我打完几个电话后就跟你谈。”１５分钟以后，杰克打完了电话，开始同艾伦谈话。他给杰克的印象相当不错。几分钟后，杰克的门打开了，一位监督人员叫道：“我们的第一条生产线出了点小问题，需要得到你的帮助。”
“好，”杰克回答，并对艾伦比说，“请等我一会儿。”约过了１０分钟后，杰克回来了。对话继续了１０多分钟，可又有电话铃声响了起来。
在以后１个小时内不断有这样的中断发生。最后，艾伦比看了一下表，说道：“很抱歉，杰克先生，我得去接我的孩子。”
“没问题，艾伦比，”杰克说的时候电话铃又响了起来，“这星期再给我来电话。”
思考题：
１．请解释为什么要由杰克而不是彼特作人员挑选的决策。
２．杰克这样安排面谈合适吗？企业应该制定出什么政策来避免像这样的面谈？
３-２２一次重大的人事任免
某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案。总经理提议免去公司所属的、有２０００名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林两人都是公司的老同志了，从年轻时就在厂里工作，大家对他们的情况可以说是了如指掌。
姚成，男，４８岁，中共党员，高级工程师。２０世纪６０年代从南方某冶金学校毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与和主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓着，在公司内引起较大震动。１９８３年晋升为工程师，先被任命为炼钢一厂副总工程师，后又任生产副厂长，１９８６年起任厂长至今。去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反应，姚厂长一贯不苟言笑，从没和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工程师对此已习以为常了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥多大作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难，需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味”。久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现有局面而已。
林征，男，５０岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，前几年才转为正式干部，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。１９８４年出任炼钢二厂厂办主任，１９８６年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。１９８８年炼钢二厂党委书记离休，林征又回到炼钢二厂任党委书记。林征长于做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。
由于他会团结人（用他周围同志的说法是“会笼络人”），工作能力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。
姚、林两人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注？公司领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动提议应如何表态。
思考题：
１．根据姚成的性格特点和技术专长，对他的这次任免是否合适？
２．林征会成为一名称职的厂长吗？
３-２３“我俩命运相同”
“小王，你也遇到了相同的情况？”
审计科张经理一边注视着我，一边将杯中的酒一饮而尽。我也默默地喝着自己的酒。
我做梦也未曾想到，这一次的人事变动会将我从研发部的副经理调为资料室主任。虽然我是同期中升得最快的，可是在公司一般人的眼中，委派资料室主任无异于贬职。
我反复思考，自认为从没有疏忽自己的工作，也没有做过令人嫉恨的事，甚至自认为与上司研发部的李经理配合得天衣无缝，而且有不错的业绩，觉得这项工作很有趣而且是一个可以发挥自己能力的地方。可是，今天张经理却暗示我会调为资料室主任。
“恭喜你升职了！”
我发觉情形不对，如同掉进了一个万丈深渊。
当我从茫然中觉醒时，心中只想和张经理多喝几杯酒。
５年前，张经理就是由研发部的副经理调到审计科任副经理，原来的职位就由我来接替。当时，张调职也引起了不少的传闻。但张未作任何辩白，只是努力地工作，一年前升为审计科经理。
“李经理是为了巩固自己的地位，所以牺牲了能干的你，因为你已经对他造成了威胁。”
“为什么你会有如此看法？”
“５年前我也是这样。当时我对研发部的工作很有信心，对工作充满兴趣，所以几次拜托李经理让我留在研发部。他立即表示欢迎，但没想到他竟暗中策划调我的职，而且派我到审计科，这个被冷落的部门。”
“这样做对李经理有什么意义呢？”
“只要将研发部的第二把交椅赶走，研发部经理的位置就稳当了。而且他善于安排这样的调动，他会向别人显示你的能力不够，以向大家表明研发部非他不行。”
“有什么证据吗？”
“有啊！我的前任经理和我移交职务时，将５年前调职的详情都告诉我了。”
“我也是这样吗？”
“恐怕是。李经理的确对新工作范围的开发具有前瞻性。不但积极收集情报，自己也很努力地去思考好构思。当然在研发部初创的时候则应另当别论，本公司当时的研发部根本不受重视，能发展到今天这一步，每个人都认为李经理功不可没。可是，一个人的能力毕竟有限。最初是我，后来是你作搭档，才能有这么好的工作表现，这一点我完全可以自负。”
“这一点，李经理自己也应该清楚吧？将能干的部下赶走，最后不也是害了自己吗？”
“正是我才让他后顾无忧的。当时李经理向我征求意见，我向他推荐了你这样优秀的人才。因为我信任你，所以我默默地接受了新职。”
“我想起来了，这次调来接我职的正是以前我所推荐的小马。”
“正是这样。李经理调到分公司的时间长，对我们总部的人不了解，于是便从部下那里收集情报，然后再将提供情报的人赶走。”
“以后研发部会变成什么样子呢？”
“很难讲。可能一时由他唱独角戏。可是，他的自信会变成致命伤，因为这种唯我独尊的态度，已经引起不少人的反感。相信小马看到你、我的下场会有所顾忌的，这样一来，李经理就会慢慢地被孤立起来。”
“如果真是这样，你就有希望成为研发部的经理了。”
“有可能，到时候就不是以前那样，而是按我自己的方式来建立研发部，我要将它变成培养人才、集思广益的组织，到时希望你来帮我的忙。虽然有这次人事调动，但你绝不要气馁，资料室主任相反有更多自己可支配用于思考的时间。”
“嗯，看来李经理是将我调到一个好地方了。”
张经理的信心似乎感染了我，我的心情逐渐开朗了起来。
至于李经理，他有这样的说法：
“我已经当了８年的研发部的经理，所以能如此屹立不倒，是因为没有后继者。但目前可以接任的大概只有张一人。”
“他和我共事３年，应该很了解我的想法和作风。我不愿让他尝到身为研发部经理的辛苦和压力。既然已经先后成就了不少工作，也锻炼出许多的能力，于是派他到审计科，希望将来他能成为公司最重要的干部。后来证实，他在审计科表现杰出，我更加肯定自己的眼光，心中暗自为之高兴。”
“最近他很少和我来往，我心里虽然很想与他多沟通，但他似乎有意避开我。这种现象最近有越来越明显的迹象，这使我为之黯然。我这么热心指导他，他却对我有意疏远。”
“这次的人事调动，只是想让优秀的小王晋升得快些，而且是我在积极地同人事部门的交涉下才成功的。也总算按我所愿的晋升了，关于这一点他应该感到高兴。当我暗示他时，他也似乎很高兴。”
“我自己还得留在本位。像小马这样优秀的部属，得再花两三年来磨炼，这里好像是培养公司未来人才的培训单位似的！虽然是这样，但我也感到满足，因为在本公司里，我自认为最多也不过是当个经理罢了。”
“现在的工作，我认为非常适合自己，而且也很有趣。同时我也相当努力，这一点是有目共睹的。最近正继续开发一些新产品。各单位应积极地多加努力，仅停留在公司讨论上是没有用的。所谓不进则退！我与公司外面的人有很深的交情，也积极参加各种行业技术协会和学术团体，所以常常与公司那些只与同事交往的人的想法和思路不同。如果我不努力，这家公司恐怕难以经营下去。如果有哪家公司要高薪聘请我，我也想离开这里。喔！这是开玩笑的。”
思考题：
１．人事调动是培养和发现人才的有效途径，但安排不当会导致当事人的猜忌和组织的混乱。如果当事人喜欢目前的工作而不愿调职，或者某管理者利用各种理由将优秀的下属调走，从而引起抱怨和不满，对此该如何处理？
２．如何识别管理者的真实动机？如何避免管理者为了巩固自己的地位而利用人事调动？
３．为什么李经理会失去下属对他的信任？他今后应如何改善与下属之间的信任关系？
３-２４麦肯锡的学习机制与知识管理
一、公司的创立和前期发展历程
１９２６年，芝加哥大学ＪａｍｅｓＭｃｋｉｎｓｅｙ教授创立了麦肯锡咨询公司。
随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了２０世纪３０年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”
的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
在以后的１０年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在２０世纪５０年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于６０年代在国际市场上的拓展做好了充分的准备。到６０年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战
（一）１０年危机
从２０世纪７０年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这１０年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如７０年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
