理解视觉与听觉之间的识别关系，在接收刺激因素的过程中将变得更有辨别力。麦克卢汉等人指出了倾听者不信任听觉输入的倾向：
大多数人感觉理解单纯的言语概念比较困难。他们怀疑耳朵；他们不信任它。通常当事物可见的时候，当我们可以“亲自看到”的时候，我们感觉更安全。比如说，我们告诫小孩子要“只相信他们所见到的部分，不要相信任何他们听到的事情”。各种符号的“速记”系统被研发出来，帮助我们看到我们所听到的。
我们把视觉的和空间的比喻大量地运用于日常表达中……我们非常偏好于视觉，以至于我们把最睿智的人称作预言家（ｖｉｓｉｏｎａｒｙ或ｓｅｅｒ，在英语当中都是指“具有远见的人、预言家”，而这两个单词中都带有与“看”有关的词根——ｖｉｓｉｏｎ、ｓｅｅ）。
对于听觉输入的这份不信任可能会让我们对听觉刺激因素的辨别产生影响。实际上，我们更倾向于通过视觉化的方式接收信息，这个偏好会引导我们对视觉沟通编码给予更细心的关注和辨别。但倾听者不能忽视听觉沟通编码，显然，不习惯使用某种渠道的倾听者——比如电话——当他使用这个渠道的时候效率就会下降。
倾听自我的价值系统
正如理解一个人对于渠道偏好的态度可以帮助其更好地了解自我，了解一个人的价值系统也有同样的帮助。你怎样通过分类系统处理你接收到的信息，在很大程度上取决于你的分类如何与你的价值观达成一致。所以，作为一名接收者，你承担着使非语言信息和语言信息模式化，以及从它们那儿可能得出错误结论的风险。显然，非语言特征构成了人们对他人的第一印象，而且“纵然人们尽了全力，他们对别人的第一印象还是由他们对这些特征的假设形成的”。
这些假设就是人们所持有的刻板成见。斯奈德指出，“这些假设不是仅仅存在于真空当中的信仰或态度”。李普曼曾经这样解释成见的概念：
……一幅关于这个世界的有序的、或多或少具有连贯性的图景，我们的习惯、品位、能力以及我们的希望都会根据这个图景进行自我调整。它可能不是关于这个世界的一幅完整的图景，但它是一幅我们适应了的可能存在的世界的图景。在这个世界中，人们和事物有其众所周知的特点，做出一些被期待的事情。我们在那里感觉很放松……
心理学家丹尼尔·卡茨认为，刻板印象对于语言过程是必要的，因为刻板印象是人们可以很快地、有效地吸收从而理解一个新的刺激因素的唯一方式。但是卡茨警告说，感情上的刻板印象限制了智力过程。因为个人具有的经验非常有限，他必须在其自身的参考体系内接收信息。这种经验上的限制，从根本上决定了刻板印象是由个人将一个群体或者类别的所有内容都分配到一个简单的认知框架中形成的。大多数人不会意识到刻板印象的局限性，而会使用这个模式化印象来处理正在沟通的信息，从而使信息在自己的参考框架内具有意义。
很明显，虽然刻板印象是给一个刺激因素赋予意义的语言过程的一部分，但我们应该意识到，倾听者如果对非语言刺激因素也进行模式化处理是有风险的。虽然人们对进行非语言沟通的意识不断加强，但其流行的处理方式还是倾向于高度概括。
所以，倾听者应该知道什么时候他是在模式化地处理语言与非语言信刻板成见
息，并且认识到这些“捷径”给沟通带来的局限性。了解自己的模式化行为，对于认识倾听非常重要。
最后，理解自己的倾听行为，发现自我概念、态度和价值观与倾听回应之间的关系。我们应当自己去了解我们是如何反馈的，并且尽力避免倾听过程中的缺陷。
策略＃２：激励自我倾听
第二点倾听策略是指倾听者应该尽力在倾听过程中实现个人激励。
负责任的倾听者应该认识到，他们不应该在沟通中保持被动的伴随状态。
韦弗指出，对倾听的渴望是有效倾听的根本。不幸的是，发展这种愿望不是一个简单的行为，因为正如韦弗所讲述的，“大多数人不是真的想听，而是想说”。因此，他得出结论，倾听的渴望需要倾听者压制住说话的欲望，并且发展一种学习的渴望。我们有听的能力，但是这个听的能力必须与听的意愿结合起来，否则是不会有意义的。
对于倾听者来说，听的动机与听的意愿这两个概念密切相关。比如勉强倾听，不愿接收或者解码信息，会影响到沟通的有效性。文森和罗伯茨研发了一个“倾听意愿度量标准”，用来解释说话者的熟悉度、内容的重要程度以及沟通环境对倾听者所产生的影响。对于这个度量标准的经验性测量引导文森和罗伯茨得出结论，倾听的意愿是一个独特的沟通变量，它可以用来预测一个人在不同的情境中倾听的成功性。
对于倾听动机所产生的影响也开始被学者研究。在此类研究中，研究对象被要求理解并记忆由演讲磁带所提供的信息内容，其中一组研究对象被承诺，如果他们有更好的表现，他们将被给予额外加分。这项实验的结果表明，受到激励的这个组确实得到了更高的分，这一点使研究者受到启发并得出结论：倾听的能力一旦与倾听的意愿相结合，就会影响倾听的表现。
倾听应该是一种主动的行为。一个好的倾听者会承担激发自身倾听意愿的责任，而不会被动地等待讲话者提供这样一个激励。过分依赖讲话者来承担沟通过程中的责任，会对有效沟通和互动带来严重的障碍。绝大多数倾听者的这种消极行为几乎代表了一种文化状况：我们依赖讲话者提供激励。不能经常提供这种激励的讲话者就被淘汰出局了。这样一种激发倾听意愿的态度是不负责任的，因为它实际是对沟通正常进行所需要的平等责任的一种放弃。
建立内在的倾听动机是不容易的。更确切地说，有许多因素相结合进入我们的倾听动机：动力、习惯、倾向、认知状态。如果倾听经历可以满足基本的需要，那么动机就可以维持在一个很高的水平上。如果倾听者进入倾听状态之前，能够努力建立倾听的目标并识别具体的目的，那么这种水平就可以提高。
同样的，倾听者也可以通过建立他自己的回报系统来提升内在的倾听动机。与其依赖于外在的回报，还不如通过获得有效倾听的满足进行自我激励。
我们还应该考虑社会环境对倾听动机所产生的影响。当前社会倾向于强调倾听的消极性质，如学校的学生被要求“要安静，好好听”。人们从主持人、员工培训师甚至政府官员那里得到的建议就是“什么都不要做，就是听”。
为了克服倾听的不情愿情绪，并建立内在动力，这要求倾听者赋予有效倾听行为更高的价值。所以，我们自己作为倾听者，有一个很重要的责任，即给予倾听动力一个很高的优先权。
策略＃３：主动倾听
有效倾听的第三个策略就是主动倾听，持续地以一种及时反应和主动的方式参与到沟通过程中。因为沟通是一个交流互动的过程，在整个沟通过程中，倾听者至少需要承担５１％的沟通责任。积极的倾听者是一个很好的沟通搭档，他会在整个交流过程中积极地参与到互动中。实际上，若能使倾听者成为沟通过程的积极参与者，可能会很好地改变说话者与倾听者之间的力量关系：不再让说话者成为沟通过程中的控制力量，主动的倾听者可以把那个控制的核心转移到自己身上。
虽然奉劝某人倾听好像是件非常简单的事情，但遗憾的是，许多人并不承担主动倾听的责任。因为在我们的社会中早已习惯把倾听视作一种被动行为，许多倾听者并不愿意担当一个积极的传播角色。被动的倾听者更喜欢坐着什么都不做，而让说话者独自承担使沟通顺利进行下去的责任。他们经常做的事就是不承认自己可怜的倾听能力，而只会说“哦，他讲话太无聊了”或者“一个多没价值的话题啊”。这种反应非常省力地成为不积极参与沟通的借口。
在整个沟通过程中，主动倾听应被视为与我们的自由言论权一样平等，正如说话者在我们的民主社会中拥有自由发言的权利一样，倾听者也有自由倾听的权利。我们可以选择听或不听。然而，一旦我们作出听的决定，那么负责任地倾听就是我们的承诺。主动的倾听者愿意履行这个义务，并且在作出判断之前会倾听完整的信息。
作为倾听的沟通者，我们应该乐于平等地参与到这个过程中。这种参与延伸到我们有责任听完说话者的所有讲话，然后再决定接受或者拒绝那个人的信息。倾听者与发言者共同承担沟通责任，并且在整个沟通过程中充当主动倾听的角色，给予讲话者发表他们观点的机会。
策略＃４：发送反馈
使倾听者成为一名有效沟通者的第四个策略是发送反馈。反馈，即在沟通互动过程中能使信息源察觉到的倾听者的回答或反应，它在整个过程中扮演着一个非常有价值的角色。从提出问题到解释，从点头到姿势变换，我们发送给对方的语言与非语言反馈都能对他们产生重大影响。首先，反馈可以极大地影响自我概念的发展。自我概念主要源于人们对其他人对自己的看法的自身感知。一个接收到积极反馈的人会得到自信；而消极的反馈则具有破坏性，会使说话者感到气馁，从而降低说话者作为一个沟通者所拥有的自信。
倾听者的反馈可以调整说话者的行为，比如如何组织观点可以更好地表达；我们发现不给予说话者反馈是极具破坏性的，它会使说话者的语言显得啰唆，并且说话的连贯性与准确性都受到影响。倾向于主动参与沟通过程中的倾听者，应向说话者发出对他们推动沟通过程所做的努力表示支持的反馈。
支持性的反馈不仅对于个人，对组织来说同样具有价值。一个颇具指导价值的研究恰好说明了反馈对一个组织的影响，在这项研究中，研究人员对一家大型汽车工厂的经理和主管进行了培训，主要内容为如何对工人的工作表现发出反馈。令人高兴的是，反馈技巧培训的结果是，经理和主管改善了他们与工人之间的沟通。反过来，工人也改进了他们的工作表现，并且对自己的工作更满意。
许多组织开始认识到反馈对开展业务所带来的好处。德莱法克力促主管人员使用反馈技巧，通过询问说话者或者重复对方所说的话，作为“一种对于效率的真正保证”。他强调，在沟通中，要使作出好的反馈成为一种习惯，这与从健康角度出发建立深呼吸的习惯同等重要。对组织而言，有效反馈的回报是提高生产力，对个人而言则是形成更富支持性的人际关系。
关于使用反馈的一个经典研究说明了增强说话者与倾听者之间的沟通还有巨大的潜力。在这项研究中，勒维特和缪勒要求一位说话者向另外一个人描述一幅图表。我们看到，在不同的处理设置中，反馈的程度在发生变化。有些情况下，说话者无论如何都不能接收到直接的语言或非语言反馈；但在另外一些情况下，说话者可以看着倾听者，提出问题，或者直接与倾听者针对这幅图表进入一场完整的对话。研究表明，倾听者与说话者之间的反馈越多，倾听者对信息的理解也就越准确。同样的，反馈越多，倾听者和说话者也就越有自信，信息的传播也就越准确。而且，反馈增加时，双方都从这场沟通中获得更大的满足感。因此，把反馈引入沟通系统增加了双方交流所需要的时间量，这也就不足为怪了。
虽然沟通所需要的时间量增加了，但我们应该认识到，反馈增进了沟通，如戴利所观察到的，“一个人在倾听方面不管多么有效、多么有技巧，或者多么有能力，如果他不能被另外一方感觉到在倾听，那么他所能达到的成效也就微乎其微”。布朗奈尔鼓励经理们表现出倾听的能力，他发现“反应的合适度和时效性”是雇员们用来判断经理倾听能力的标准。倾听能力甚至被定义为由反馈行为所创造出的感知，它“表现出对于信息的准确理解，以及对于传播双方关系的支持……”
在我们的职业组织以及我们的个人生活中，反馈可以强化沟通，并且为沟通者创造出一个真正的交流过程。对于说话者而言，倾听者的反馈应该是开放的、直接的、有建设性的，并且是有意义的。下面是巴克提供的十条发出有效反馈的指导原则：
１．发出对讲话者、信息和具体情境来说合适的反馈。
２．确认说话者感知到了反馈（如让说话者看到一个有疑问的表情）。
３．确认反馈在意思上是明确的（如发送补充性的信息，在说“不”的时候一边左右摇动脑袋）。
４．迅速地发送反馈（如一个说话者发表了一个幽默的评论，接着便开始谈论一个严肃的话题，这时，你才为刚才的评论大笑不止，设想一下接下来的尴尬效果吧）。
５．要谨防使系统超负荷（如调节你的微笑和点头，以防止这些行为过多，显得不真诚）。
６．延迟任何可能会制造意外效果的行为（如要意识到一个伸展的动作可能被看作是要说话的标志）。
７．把对信息的反馈与个人评价区分开来（如要意识到皱眉表示你不喜欢说话者的领带，但很有可能被说话者看作是对他所传达的信息的反对）。
８．运用不直接的反馈（倾听者尝试重复信息），直到说话者征询对于他的信息的评价（如问：“小李什么样的行为会让你感觉他是固执的？”）。
９．确认在你发出具有指导性的反馈之前，你是理解这条信息的（涉及价值判断的反馈）（如说：“我理解你这个季度不想做太多销售的想法。据我对你与潜在客户接触的观察，你需要多听少说。”）。
