对于餐饮业来说，卫生品质是决定其能否生存发展的关键。顾客就餐首先关注的就是这家餐厅是否卫生，也就是这家餐厅的卫生品质如何。所以高明的餐饮经营者，都会在这方面花大投入。真正有卫生品质的饭店首先是从厨房开始的，麦当劳就在这方面做的非常优秀，口碑不错。在麦当劳，有非常着名的“QSC&V”，即“品质过硬，服务到家，清洁卫生，货真价实”（Quality，Service，Cleanliness and Value）。麦当劳创始人认为：“它能帮我们架起通向大西洋的桥梁！”
在麦当劳，做汉堡时总是用最好的牛肉，马铃薯条稍微炸焦了一点，就会被扔掉；炸薯条用的油，超过规定时间，也是要倒掉的。对于许多熟悉麦当劳的顾客来说，无论是出国还是在国内哪个城市出差、旅游，如果没有熟悉的餐馆，就会毫不犹豫地选择麦当劳。因为，他们都会觉得麦当劳卫生有保证，而且不会“挨宰”。
在上海，“永和豆浆”店的油条价格虽然昂贵，但是有许多上海人都愿意跑很远的路来吃这里的油条。为什么？因为他们每炸200根油条就要倒掉旧油换新油，卫生质量绝对有保证。现在“永和豆浆”已经在上海、北京等地开了几十家连锁店，有些地方甚至和麦当劳毗邻竞争。用一根油条、一碗豆浆去挑战洋快餐，它所倚仗的也是卫生品质。
中国经济正处在转型期，企业在参与市场竞争时，面临着很多变数，企业一方面要适时调整自己的经营策略，随机应变；另一方面又要以不变应万变，坚定自己的内在品质建设，树立良好的企业形象。品质不好，必将失去公众的信任，而企业一旦失去了公众的信任，就失去了客户基础。没有客户，企业靠什么发展？客户信什么？客户信的是企业的品质、企业家的品德。一个没有品德的企业家必然会败坏企业的品质，是不可能带领企业健康成长的。
2002年末，联想集团董事局主席柳传志非常感慨地说：“曾经跟我同台领奖的着名企业家们，现在大部分都已销声匿迹了。”
一个企业家，除了正常人的道德标准外，还要在股东之间、政府面前、客户面前以及员工面前树立良好的口碑、良好的品质。
万通集团主席冯仑在评价联想集团董事局主席柳传志时说：“柳传志之所以能把企业做到这个境界，关键在品德。”
近几年，有不少企业家尽管聚集了子孙三代、四代都花不完的钱财，但他们的企业寿命连一代也支撑不了。除了市场、管理等因素，还有什么原因呢？那就是品质问题。
某些富得流油的企业家，不明白钱是怎么赚的，自认为拥有财富就可以无视法律，甚至认为“有钱就可以摆平一切”，就可以逃避社会责任，侵害社会、偷逃税务；不遵守社会公德，做假账、搞伪劣产品；无视经济发展的规律，盲目投资经营；肆意享乐，为所欲为……结果给其个人形象和企业品质带来了恶劣影响，最后被客户和社会所抛弃。
P.摩根曾忠告美国企业家：骗子最终会被欺骗。企业需要一点一滴踏踏实实地做，一个失德的企业和企业家，是没有市场前途的。
一个有良好品质的企业，一个有良好品质的企业家，必定是非常有责任心的，这种责任心是企业家的良知和使命。从现代商业运营环境看，大企业必须能肩负起大责任。我们在沃尔玛购买商品，如果出了质量问题，要找的就是沃尔玛，而不是生产商、运输商。你的责任有多大，你在产业中享受到的利润率也就有多大。
诚信是一种非常重要的品质。在自然界中，狼遵守诚信规则，因此受到了牧民们的尊重。在市场经济环境中，企业是否诚信，不仅仅是是否受到尊重的问题，而且是关系到企业能否生存下去的问题。那些发展较好的知名企业，大多是非常诚信的企业。1996年，证券市场有“庄家”要暴炒万科股票，并许诺只要万科配合，就分给万科数千万的钱，但万科董事长王石认为这种做法有悖于诚信规则。在关键时刻，他为了保护一般中小投资者的利益，发布公告宣布万科股票停牌。截至2003年6月30日，中国证券市场股指增长了100％；万科的股票却增长了1000％。今天，万科依然备受投资者青睐。这就是万科诚信品质得到的市场回报。联想之所以在中国市场成功，就是因为他们非常注重诚信。在联想，他们有着自己的道德观：宁可损失金钱，绝不丧失信誉；生意无论大小，一律一视同仁；待人真诚坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。
对消费者和客户来讲，最不能容忍的就是被欺骗。2001年10月，安然公司大面积作假事件被披露，引起消费者的纷纷不满，致使美国企业信誉产生了“多米诺骨牌”效应。布什甚至跑到华尔街，要美国企业家做“诚信宣誓”。在市场经济的环境中，信誉是企业生存的基础，也是商业正常运行的基础。世界上那些历经百年的企业，如果没有信誉，早就消失在市场竞争的海洋中了。
从产品经营，到资本经营，到品质经营，这既是经济发展规律的客观要求，更是企业经营境界不断提升的必然结果。未来的竞争是品质、品牌和信誉的竞争，而不仅仅是产品的竞争。产品的生命是有限的，而信誉的感召力是无限的。良好的信誉在市场竞争中可以取得事半功倍的效果，甚至决定着企业的未来。没有了信誉，哪怕是一个百年企业，也会很快被市场抛弃的。
创立于1913年的安达信，是全球五大会计师事务所之一。它代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％，在全球180个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达85万人，2001年的年度财政收入为934亿美元。这样的业绩是一般的公司难以望其项背的。但是，在经济利益的驱使下，它与安然等公司串通作假。事件曝光后，美国福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司等56家大客户迅速宣布与安达信解除合同。最终，安达信不得不接受被它的竞争对手兼并的事实。
中国人常说：“天作孽，犹可受；自作孽，不可活。”那些历经百年而不衰的企业，真正支撑它们的不是产品，不是技术，而是不变的使命，是一以贯之的诚信。
着名CEO杰克·韦尔奇说：“我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。”他领导的通用电气在短短20年里，经营业绩猛增了30多倍，使通用公司在全世界的排名由第十上升到了第二。这一切主要靠的就是诚信经营。
在中国药业界，同仁堂这块金字招牌也是越擦越亮，在激烈的市场竞争中越来越强。为什么呢？因为300多年来，同仁堂始终不渝地坚持诚信为本的药德思想，并随着时代的发展，不断融入新的内涵，他们的经营指导理念是“以义为上，义利共生”。古人讲：“君子爱财，取之有道。”经营者无疑都想实现利润的最大化，但没有“大义”就不可能有“大利”，只顾追逐眼前的蝇头小利，必然会失去消费者的信任。
意大利、法国的服装在世界上卖价最高，但依然畅销。为什么？因为有品位。在世界服装市场，衡量产品竞争力的就是服装设计师。一个企业、一个产品仅仅有质量是不够的，还需要品质。而品质给产品所注入的，是文化。任何产品的最终消费者都是人，要想让消费者对你的产品感兴趣，你必须使你的产品实现人性化，在其中注入人文关怀。
做个有品质的企业家、打造有品质的企业、制造有品质的产品、塑造有品质的品牌，就是对消费者的诚信。
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企业要像狼一样注意细节
凡是在草原上能够生存下来的动物，都有自己的一技之长，比如说黄羊，在正常情况下，马和狼都跑不过黄羊。因此，狼要仅凭跑的速度，抓到一只黄羊几乎是不可能的，除非黄羊摔跤爬不起来。但是，狼是草原上最敏锐狡猾的动物，它们特别擅长抓住对手的弱点，出其不意，攻其不备，所以跑得再快的黄羊，也经常被它们杀得措手不及，无处逃生。狼对付黄羊的办法是打围（当然这一招也被草原人学来对付狼），在黄羊贪吃草时，它们就悄悄地将它们围起来，它们围猎的动作很轻很慢。只要羊群中多了几只抬头望的公羊，狼群就会伏在草丛中一动不动，连呼出的白气也极轻极柔，等到黄羊将肚子填得满满的跑不动时，狼群便立刻发起突然袭击，那些失去速度的黄羊也就只有等死的份儿了。
这是狼群斗群羊的战法，其实独狼抓独羊的战法更富心机：在白天，一只狼盯上了一只黄羊后，它绝不会去动它，它会表现出很大的耐心，一直等到天黑。天黑以后，黄羊就会找一个背风草厚的地方卧下睡觉，但这时狼也抓不住它，因为黄羊的身子虽然睡下了，但它的鼻子和耳朵却没有睡，稍有动静，黄羊就会蹦起来逃跑，狼跑得再快也追不上黄羊。所以狼会继续表现出惊人的耐心，趴在不远的地方死等。等到天亮了，黄羊憋了一夜尿，尿泡憋胀了后就想撒尿，狼便瞅准这个机会冲上去猛追。黄羊跑起来就撒不出尿，而且跑不了多远尿泡就会被颠破，导致后腿抽筋，跑不动，接下来就只有被狼吃的份儿了。
狼之所以能战胜黄羊，是因为狼抓住了黄羊吃得太饱了就跑不动，憋了一夜尿也根本没法跑的细节，并抓住这些细节发起有针对性的突袭。善于奔跑的黄羊就是丧命在这一致命细节上的。当然那些能够死里逃生的黄羊，也会从中吸取教训：它们在以后吃草时绝不会吃得太饱，睡觉时会半夜起来撒一泡尿，这样就能够逃出狼设下的陷阱。纵观狼和黄羊的斗争，胜败就在细节上，可谓细节决定成败。
很多细节看起来不太打眼，往往被许多企业和企业家所忽略，这是很危险的。古人讲“防微杜渐”，其实就是说要注意细节。现代企业之间的竞争不仅是整体上的竞争，而且也是细节上的竞争。自改革开放以来，中国大陆涌现了一大批先富起来的风云人物，出现了一大批辉煌一时的企业，但令人遗憾的是，一批又一批的知名企业正在接二连三地上演大败局：三株、亚细亚、荣华鸡、红高梁、南德……一个接一个。为什么这些显赫一时的企业会遭遇如此悲剧呢？其实用不着对其进行深层次的挖掘，只需看看这些企业当年的运作模式，就可以发现他们都忽略了经营中的细节，“千里之堤，溃于蚁穴”，大厦的坍塌是必然的。
当年，一句“三株口服液，祝你身体健康”，是多么温暖人心！老百姓打心眼里接受了这家企业，三株集团也趁此机会创造了一个又一个商业奇迹：在短短的三年时间里，三株集团的销售额提高了64倍，达到80亿，在中国保健品行业创造了无比辉煌的业绩，其销售网点遍布全国各大中小城市，甚至村镇。三株集团CEO吴炳新曾吹嘘过：“在中国有两大网络，一是邮政网，一是三株销售网。”但是，随着一篇《八瓶三株口服液喝死一条老汉》的新闻报道的面世，三株这个庞然大物便在不知不觉中轰然倒下了。
三株集团垮掉的主要原因当然是仁者见仁，智者见智。但是，有一种现象确实让人感到奇怪——当三株遭遇危机时，各级销售人员纷纷挟款而去。如此大的企业，为什么集团对下属部门及人员的约束如此不力，财务监管如此不严，应付突发事件的能力会如此之差？看看三株集团CEO吴炳新在1997年对三株集团工作失误的总结，就会豁然开朗：
1.市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好；
2.经营体制未能完全理顺；
3.大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，程序复杂，官僚主义严重，信息不流畅，反应迟钝；
4.市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场的分析估计过分乐观，市场营销策略、营销战术与消费需求出现了严重的不适应；
5.分配制度不合理，激励制度不健全；
6.决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；
7.部分干部骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们许多工作没做到位；
8.浪费问题严重，有的子公司70％的广告费被浪费掉，有的子公司一年电话费39万，招待费50万；
9.山头主义盛行，自由主义严重；
10.纪律不严明，对干部违纪的处罚较少；
11.后继产品不足，新产品未能及时上市；
12.财务管理严重失控；
13.组织人事工作和公司的发展严重不适应；
14.法纪制约的监督力不够。
这些都是企业经营管理中的细节问题。也许单个的细节还不能完全说明某个问题，但把这所有的细节组合在一起，就不是一般的细节问题了，它对各个环节都产生了破坏力，这些破坏力所产生的合力，足以摧毁企业的整体经营战略。由此可见，三株集团倒闭的根本原因并非是那篇新闻报道所产生的裂变效应，而是三株的“大堤”早已被“蚁穴”掏空。试想，内部如此破乱不堪的企业，怎么经得起市场大潮的冲击呢？如果不是三株内部存在这么多“蚁穴”，三株完全有能力进行事后补救，找出化解良方。其实，早在20世纪80年代，美国强生公司也发生了类似的中毒事件，但他们因企业内部机制健全，事后采取的措施及时、正确，使得公司效益迅速回升，转危为安。
