因此，企业家要在企业内部培养团队精神，明确团队的目标，强化团队的凝聚力，为团队成员提供创造业绩的机会。在企业里，管理层要激活团队的情绪和气氛，不能靠命令或者哥们儿义气，而要靠自己的影响，对员工的理解以及高超的与人相处的艺术激励员工做事。管理层应该尽可能地激发员工的精力、兴奋、热情、努力、活力等情感因素，唤醒他们品质中良好的一面，形成一个有战斗力的团队。
人的情绪和精力也有一个疲劳阶段，有时会疲劳得连抬眼皮的力气都没有，一旦员工把这些情绪带到了工作中，就会严重影响工作效率。经理人在激活团队精神时，尤其要注意这些，因为或许你理解这些，但同事却不理解，认为是偏心行为，是对某些员工的纵容。其实，只要让员工在工作中有成就感，就可以有效地避免这些。许多作者愿意为从不付费的杂志撰写文章，许多博士会自费到各地赶场作各类会议演讲。他们为什么会这样做呢？他们这样做是为了提高自己的声誉，提升他们在同事心中的地位，甚至可能是为了满足自我，寻找与众不同的成就感。一个人只要有成就感，就会异常兴奋地集中精力投入到工作中去。
IBM公司创始人汤姆·沃特森经常用及时认可员工的成绩来激活员工的团队精神。每一个员工完成了一笔很棒的业务，或者为公司的管理做出了较大贡献，他就会当场奖励员工500美元。有一天，当一个年轻人告诉他一个了不起的成绩时，沃特森寻遍了衣袋和办公桌的抽屉，只找到一只香蕉可以作为马上奖赏的东西，他就把香蕉奖给了小伙子。年轻人恭敬地接受了奖品，从那时起，得到香蕉奖励在IBM公司就成了取得了成绩的象征。每位员工在得到了精神上的满足和物质上的奖励后，都会更加兴奋地为公司效力。每一个员工都少不了生活必需品、食物、住所和舒适感，也需要出人头地和星光耀眼的机会。沃特森的每次奖赏都给了员工一个出人头地和星光耀眼的机会，哪怕这个机会很短暂，但是毕竟让员工得到了表现自己、获得他人认可和尊重的机会，因而，他们会不自觉地进一步发挥自己的潜力，为公司努力工作。
人们内在的需要，远远胜于他们对工作本身的需要。任何一名员工都喜欢他们的努力被人注意、被人肯定、被人赞赏，都希望他们的思想被人倾听，都希望被赋予责任，都希望成功时获得奖励。当然，这一切要建立在他们的生活得到基本保障的基础上，否则就无法集中精力工作。
管理者激发员工的团队精神必须实事求是，针对员工的特点具体进行，因为员工的性格是不一样的。在企业中，外向型员工喜欢直言不讳，而且常常不假思索就发表对企业、对市场、对工作中一些问题的见解；而一些性格内向的员工则喜欢“三思而后行”，他们会事先把问题想好，再发表意见，甚至有时候他们想得很多、很独到，却不说一个字出来。这些员工的创意往往是绝妙的，管理人员如果忽视了他们，对公司来说就是一种损失。因此，管理员工要运用各种技巧诱导他们开口说话，给他们充分的思考时间，让他们道出自己的金玉良言。
在激活企业团队精神时，企业家一定要抱着“每个人都可以使公司有所改变”的态度对待员工。公司的每一个变化，每一个进步，都与个人密切相关，因此，企业家要让所有的员工都明白团队合作精神的重要性。
在IBM公司的经营理念中，人是最重要的因素，无论是管理者、普通员工、服务的顾客，还是同行业的竞争对手，IBM都要求自己的员工给予足够的尊重。在IBM，他们尊重公司每一个员工的独特个性，并努力在这些不同的个性中找到共性，使之形成合力，朝着团队的目标共同奋斗。IBM公司鼓励所有的员工提出新点子，并通力合作去实现某些可能实现的想法。他们将员工的团队精神，变成了一股改变公司的力量，并努力让员工知道自己确实拥有一股无穷的潜力，拥有的智慧与创造力足以改变公司。
在某些企业，一方面是振奋人心的座右铭——“不想当老板的员工不是好员工”；另一方面是老板的骨子里又认为，公司到处是急于爬升的员工，必将造成整个团体到处充斥着竞争和个人英雄主义。这些都不利于培养企业的团队精神。其实，这是杞人忧天。狼群里面充满着竞争，但其团队精神依然相当好。所以，企业管理层要善于引导员工的这种个人英雄主义，一群毫无表现欲望的员工，你别指望他们会给企业带来什么意外的惊喜。
狼是群居动物中团队精神最强的群体，也是最尊重个体的群体。
生物学家研究发现，每个狼群都有一个固定的活动圈。狼群的活动圈是交叉的，既不隔绝，又不完全相融；既留有公共区域，又使它们保有自己的个性。
彼得·克拉克曾说：“狼非常有个性。有的喜欢帮助其他的狼，有的则懒散，有的则喜欢到处流荡，有的喜欢独处……在同一狼群中，也有各种不同的个性。”
狼的这种尊重个性的品质，在狼集体嗥叫时表现得特别明显：整个狼群嗥叫时，每一只狼都有独一无二的音调，这让它们的对手听来容易产生身陷重围之感。
企业的每一位员工的思维方式和人格特质都是不相同的，同时，由于他们的需要、期待、能力、理想不同，所形成的个人目标就不一定与集体目标相一致。面对这些，我们的企业管理者该怎么办呢？是压抑个体的特性，还是对员工的个性给予尊重和鼓励呢？
具有高度团队精神的狼群给了我们有益的启示：鼓励员工施展个性，激发潜能，可以使企业充满活力；尊重员工彼此的差异，求同存异，可以使团队变得更加强大，成为不可侵犯的统一整体。
管理者要像狼王一样身先士卒
在任何一个组织，管理者都起着主导作用，如果管理不力，纵然千军万马也只能是一盘散沙，谈不上战斗力和竞争力。在狼群中，狼王是所有狼的行动导向，它的一举一动决定着狼群能否取得最终胜利。一般情况下，在狼侦察到“敌情”以后，狼王会毫不犹豫地亲临“前线”视察情况，决定是否发动攻击。狼王亲临“前线”后，就会伸长脖子了望周围的地形，而此时群狼也会跟在周围，把尖碗形的长耳像雷达一样朝着狼王张望的方向，静候狼王下令。狼王看好地形以后，就会示意狼群到合适的地方潜伏起来。狼王和所有的狼一样时刻处在战斗状态，紧紧注视着“敌情”，一旦发现战机，它会第一个冲向对手可能突围的地方，守住“战略”要害部位，其他的狼看到狼王的行动以后，就迅猛地发起攻击。
狼王的这种身先士卒的模范行动，激励着狼群争先恐后地搏斗拼命，爆发出足以使任何对手都为之畏惧胆寒的整体战斗力，并常常以此打败比它们更加强大的对手。狼王这种身先士卒的精神值得现代企业的管理层借鉴。
中国几千年来的“官老爷文化”影响和腐蚀着一代又一代的管理者，许多人认为管理者就是官，就应该高高在上指挥手下干活儿，一个优秀管理者只要监督手下不偷懒、不停地干活儿就行了，这是一种极为落后的封建官僚思想。在现代社会，这种管理只能带来消极怠工，造成管理者和被管理者关系紧张和效率低下。因此，不少人认为现代管理的职能主要是服务职能，也就是管理者要注重提高服务质量，让被管理者尽可能地发挥他们的积极性，提高工作效率。但是，这种管理仍然不能彻底解决某些员工的懒惰问题，甚至某些不知天高地厚的职员会理所当然地认为管理者就是他们的服务员，这就从一个极端走向了另一个极端。因此，最好的方法就是像狼王一样身先士卒。
上梁不正下梁歪。在现代企业中，无论怎样给员工提供便利的工作环境，如果企业主和管理者作风轻浮、纪律涣散、工作马马虎虎，员工们也不会全心全力地为企业努力工作的。他们虽然是部下，但是人格是平等的，他们内心里无法忍受双重标准。
许多民营企业创业之初之所以能够迅速发展，一个重要的原因就是老板能够身先士卒，忘我工作，给员工们树立了很好的榜样，使得整个团体很富有朝气。虽然在现代企业的管理中，并不一定要求每位管理者都到第一线工作，但至少要到基层锻炼，把自己积极工作的精神传递给基层，至少公司的规定自己要带头执行。许多公司在招聘管理者的时候，要让新来的管理者到基层工作一段时间，只有表现积极，得到基层员工普遍肯定的才能被留用。这一方面是为了使管理者了解公司第一线的生产情况，另一方面也是向第一线的工人展示管理者的敬业精神，可谓一石二鸟，既教育了管理层，也教育了第一线的产业工人。当年松下幸之助在创业时，每天总是第一个到办公地点站在门口向上班的员工问早安，每天总是最后一个离开。员工们看到老板如此努力工作，也就不自觉地努力了。
不少企业组织章程制定了不少，但总是纪律松散；计划目标制定了不少，但总是执行、完成得少。为什么呢？管理者不带头执行，尤其是最高领导不带头执行是一个重要的原因。许多企业领导人认为，居高位者不必操心实际经营的细节问题，只需思考一些策略性问题，以种种美好的许诺来激励下属，那些麻烦的事索性交给部下去处理，不闻不问。于是一层层地效法下去，最后只好不了了之。长此以往，一线员工便不再对管理层抱任何幻想，往往以消极怠工的方式来打发每天的8个小时。虽然领导者有权惩罚员工的明显错误，但你没有办法惩罚他消极怠工和不思进取的态度。因此，执行是成功的关键，在企业里，惟有领导者的心思和灵魂与公司融为一体，严格带头执行各项规章制度，努力工作，员工才有可能努力进取，和企业同心同德，这家企业的计划、决策和领导者的命令才有可能被有效地执行下去，企业的工作效率才有可能迅速提高。
罗兰·贝格咨询公司的创始人罗兰·贝格从来不会忘记跟他打过交道的人的任何事情，哪怕是一件小事。他每天都要接触大量的各色各样的人物，他把每一件需要自己和别人做的事情都用录音机记下来，让秘书打印出来发放给相关人员。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。对企业领导来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的领导，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。
企业领导者的言语、行为是影响执行力的重要因素。某些领导者要求下属努力工作，提高工作执行力，自己却休闲得很，事情成功了，第一时间把功劳归结到自己领导有方上；事情失败了，第一时间把责任归结到部下无能上。其实，很多领导不亲自带头执行的原因就是：一方面认为自己是个官，应该高高在上；另一方面是对自己的能力不自信，怕失败了自己无法抽身，在部下面前有损形象。这也是很多企业长期效率低下，甚至亏损破产的重要原因。领导者不认真带好头，就很难想像员工会认真地贯彻执行，从某种意义上讲，有怎样的领导就有怎样的部下。
有些企业的领导为了体现和巩固权力，在组建管理层时，依据个人好恶，任人唯亲，大搞宗派主义。这些管理人员最感兴趣的仅仅是上司的权力，有利可图时，可能会增强执行力；无利可图时，就会树倒猢狲散。而一些基层员工看到此现象，心里往往会感到不平衡，不再愿意做凭工作能力吃饭的“实力派”，而想方设法去做领导身边的“偶像派”。
有些企业领导喜欢“一言堂”，在日常管理中成了“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，公司里什么事情都要自己拍板。这是很危险的，企业不但不能群策群力，还要无形中养着一批唯唯诺诺的“消费者”。
在现代企业中，不仅是员工的责任心要靠领导者的工作态度来保证，而且员工的工作思路、工作方法也深受企业领导人的影响。如果领导者的工作思路和方法陈旧，员工们纵然有好的想法也不会“冒天下之大不韪”提出来的，因为他从领导者陈旧的意识里看到，提出太过于现实或超前的想法肯定是要碰壁的。因此，领导者在身先士卒的同时，还要学习了解一些先进的工作思路、工作方法。领导者亲自执行一些先进的工作思路和工作方法会给企业带来一些新的气象。
在海尔集团，CEO张瑞敏亲自当着员工的面砸烂了76台质量不合格的电冰箱；在奥康集团，CEO王振滔亲自当着员工的面剪掉了数千双不合格的皮鞋。他们亲自毁掉不合格品就是为了让有关部门和职能人员严把质量关：要么不干，要干就要争第一，质量问题绝不可轻视，不合格品就是废品。
对于许多企业的领导来说，领导者角色定位的观念必须加以变革。因为，许多公司领导每年要参加的没有结果的会议较多，制定的没有被执行的计划较多，怪员工、怪市场环境、怪其他部门配合得不好的怨言较多……而惟独没有指责过自己。要做好一个执行型的管理者，企业领导必须变革领导的角色定位观念。
