领导者在选择人才的时候，就一定要清楚到底需要一个什么样的人才，他将负责什么样的工作，他的工作的主要职能是什么，需要什么样的技能，等等。然后，在任用时也要谨慎，观察一段时间，确定无误，再放心任用。
留心夸夸其谈、光说不做的人
北京人都知道这么一句俗话：“天桥的把式——光说不练”，靠的全是嘴皮子上的功夫。光说不做也是一些人的通病。领导者一定要注意这样的员工，如果处理不好会说不做的员工，会助长他们懒散的行为，公司有什么效益可谈？
人们经常会遇到这样一些人，他们夸夸其谈，也能经常引经据典，妙语连珠，他们总气势逼人，让人感觉到一种压力；他们交友无数，时常会在各种场合认出自己的新识故交，而后寒暄良久；他们也能在大庭广众之下大声说笑议论，好像别人都已经不存在，虽然有许多人正在目不转睛地注视着他们；对于别人交给他们去做的事情，他们会信誓旦旦，又拍胸脯，又下保证，但转眼他们就会把刚才的保证忘得一干二净；他们极其关心社会公益事业，对不合理的现象也义正词严，但他们并不去想方设法制止，而是争取一切有利时机来表现自己；在人们的眼中，他们是那么的伟大，而自己又是那么的微不足道，甚至已经开始对他们顶礼膜拜；他们无所不能，无能不精，无所不在，但实际上却又无所事事。
作为一个部门的领导者，自己的员工中肯定有这样的人物：他们能够调动起他们周围的人群的兴趣，而后演说得唾沫乱飞，天花乱坠，大家甚至热烈鼓掌，齐声为他们叫好，领导者甚至也有点蠢蠢欲动。但当领导者静下心来仔细思考的时候，却又发现即使费尽力气穷搜记忆，也找不出一件他们做成过的、值得人夸奖的工作，领导者甚至觉得，他们除了嘴皮子上有点功夫之外，再也没有拿得出手的真本事了。
但是，有时领导者仍然很羡慕他们，他们甚至拥有着比领导者更高的聚焦能力。领导者十分不齿于自己笨拙的口才，想从他们那里得到一点儿有利的东西，借以提高自己的口才。但实际上，他们一无是处。
如果领导者的员工中有一个这样善于夸夸其谈的人，那么领导者还算幸运，因为领导者还有能力维持团体的原状；如果数量变为两个，那么领导者就要多费点神了，他们会趁着领导者稍微松懈的机会把整个办公室搞得一团糟。领导者不得不承认他们强劲的破坏能力。
这些说起来很容易，但真正能够做到确要颇费一番周折。费仲、尤浑之于商纣王，高俅、蔡京之于宋徽宗，秦桧之于宋高宗，魏中贤之于明熹宗，前者都是以奉承讨好、溜须献媚而换得荣耀，他们嘴皮子上的功夫自不必说；后者则恰恰都是被前者的花言巧语闭塞视听，远离事实和民意，弄得自己的天下一塌糊涂。因为这种情况而祸国殃民的君王不计其数。也有无数的君王曾在登基之初信誓旦旦地决心要以国事为重，吸纳视听，从谏如流，做出一番彪炳青史的事业，但到后来多数都成了专逞口舌之人的攀附物。唐太宗是个很开明的皇帝，但也差一点斩了魏征。
虽然领导者经营打理的不是一个国家，但一样有可能被这样的人的外在表现所迷惑，进而使领导者的事业停滞不前。
现在，请领导者仔细地回想一下，是不是存在这样的一个失误：有无数个员工，领导者的注意力被一些平素有说有笑、善于表达自己的人所吸引，而那些平素沉默寡言、不喜欢外露的人则被忽略，而且在这个过程中，领导者似乎忘记了将更多的注意力投注在这两种人的实际成绩上！
如果领导者真的犯了这样的错误，那么必须赶紧加以改正，工作成绩才是领导者和领导者所领导的员工团体存在的真正意义。
不要以为去辨别一个能够求实的和一个只知表现伶牙俐齿的人是一件很困难的事情，把工作交给那些领导者想辨别的人，仔细考察最终的工作成绩，领导者会很简单地得出结论。为领导者提一个建议，如果领导者是勤于工作求成绩而又讷于表达的人，那么不妨在这方面多加练习，毕竟领导者还要说服不信任自己的其他人。
对绩效低的员工不能心软讲情面
绩效低的员工是指那些屡犯错误，赶走客户，在公司中造成不满和士气低落等问题的员工。快速成长的公司对绩效低的员工尤其不能容忍，他们会削弱团队的实力，会给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，加剧对公司综合生产率的负面影响。作为领导者，必须采取措施及时纠正这种状况。
一位经理花了很大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导和帮助他，但是他的工作却没有起色。
其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却迟疑不决。此时，他知道自己雇错了人，但是由于内疚而迟迟没有动作。他告诉这位新员工，他将给他一些时间寻找新的工作。但是这位新员工的表现却越来越差，直到一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才把他解雇。
在解雇员工时瞻前顾后，原因何在？许多公司领导者都像这位焦虑的经理一样不忍心正视没有达到标准的工作绩效的员工，更不用说毫无绩效的情况了。
领导者如果尽了最大的努力对员工进行指导，但他依旧置若罔闻；或者降低了工作期望值和标准，员工还是没能达到要求，这时就应该重新审视对这位员工的录用决定。很多领导者在三周或更短的时间内就意识到自己在录用员工上的错误，但通常在三个月之后才决定纠正这个错误。
领导者们犹豫不决的原因有多种多样。例如，他们觉得承认错误是一件尴尬的事情；他们对错误的录用感到内疚，对解雇曾满怀期望的人于心不忍；他们对录用员工的时候没有明确表达工作绩效的期望而感到遗憾；他们知道自己没有做好员工的绩效反馈和指导工作；他们不愿意再次经历昂贵耗时的程序找到合适的人员来替换。
对于领导者而言，这可能是一个痛苦的经历，但还是应该采取行动。
领导者在计划解雇一名员工之前，应问自己是否公平地对待过这个员工：“我是否让他认识到自己绩效低的事实，并给予他改进的机会？”也就是说，是否采取过以下这些行动。
是否为这个员工确立明确的绩效期望值？这跟员工绩效的管理水平有关。运用绩效管理技巧留住最佳员工的效果，取决于与他们建立伙伴关系的程度。这种伙伴关系，是成年人之间建立共同协定的关系。
是否就这名员工的绩效没有达到目标，向他作出具体的反馈？一项研究表明，在60%的公司中，因绩效产生问题的首要原因是领导者对员工的绩效反馈做得不够或是没有做好。在针对79家公司的一千多名员工所作的一项调查中，领导者的反馈和指导技能一致被评为平庸。这些结果表明很多领导者都是拙劣的导师，而他们的员工通常也能意识到这一点。
是否详细系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评估的谈话结果，以及是否在上述评估谈话中使该员工认识到存在的问题并对如何解决问题达成一致？这取决于绩效讨论过程中的情况，让员工评估他们自己的绩效。如果员工承认问题，那么，问题的解决会顺利得多。如果员工否认问题，那就说明该员工对建设性的指导置若罔闻。
是否把给予这位员工一定的试用期或者改进绩效的最后期限，作为解雇前的最后手段？曾经有一位领导者告诉他的一名员工，如果他在30天内仍然不能完成自己的工作项目，就必须走人。结果该员工在期限内完成了任务。所以，要确保给予员工足够的改进时间。
是否寻找解雇之外的其他方法？自己犯了录用某位员工的错误，并不意味该员工不能有效地完成其他工作。该员工不适合这项工作，可能是他绩效低的真正原因。因此，可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣。也许工作可以重新设计，也许在工作领域内有其他更能发挥该员工才能的工作。
如果领导者已经不止一次直言不讳地把工作绩效低的情况告知员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而都无济于事，那么，最终选择是解雇他。
领导者无论出于何种原因解雇员工，都是一件令人忧虑和烦恼，却又不得已而为之的事情。令人烦恼的因素多种多样，如这位员工失去了生活来源，而且，这么做还会影响公司中的其他成员，包括最想留住的员工。
重要的是时刻牢记目标：消除糟糕的表现和行为。在有效地惩戒员工或者采取纠正措施之前，领导者必须表明真诚地关心该员工的成功。考核程序应对事不对人，是基于“目标推动行为，结果维系行为”的原则。
对待棘手员工要讲究手腕
对于公司领导者来说，要想处理好冲突，首先必须了解公司中的棘手员工。这类人是引起冲突的根源，只有对他们进行充分的了解，才能够更好地解决冲突。我们可以将这些较为典型的棘手员工分为以下三类：
一是有背景的员工。这些员工的背景对领导者来说，是一个现实的威胁。背景就是他的资源，可能是政府要员，可能是公司的领导者，也可能是领导者工作中的某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为领导者平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些背景也可能使他们免受处罚。
二是有优势的员工。这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流、沟通，独立意识很强，协作精神不足，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
三是想跳槽的员工。他们显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的，他们多会选择“人往高处走”。如果仅此而已，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些同事挑起冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间无法消除。
领导者要区分不同的情况来对待以上三类员工，千万不能采取贸然措施将三类员工全部炒掉，以保持公司的纯洁度。因为这样的结果肯定是领导者得到的是一个非常听话然而却平庸无比的团队，根本无法创造更高的管理绩效。
对那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过这些挑战来显示自己超人一等的能力和在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此领导者如果善于辞令、善于捕捉人的心理，就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果领导者并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用领导者的权力资本时，为这些高傲的员工树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此领导者在对这些员工进行管理的过程中，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易作出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患。二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。
