——巨人创始人史玉柱的团队管理课
我的团队为何对我不离不弃
过去几年中国的民营企业家进监狱的一大堆，为什么进监狱？
一般都是核心团队出了问题，核心团队举报老板，这都是内讧引起的，但是我们没有发生过内讧，就是巨人集团成立到现在，即使我们有一些困难时期的骨干员工离开了，都会找我谈一次，而且非常诚恳。
——史玉柱2008年接受多玩网记者的采访
许多人问过史玉柱同样一个问题：他身边20多个人的核心团队，为什么能够始终团结在他的周围，不离不弃？
陈国、费拥军、刘伟、程晨、吴刚、贾明星、薛升东、王月红、蒋衍文、张连龙、黄建伟、陈凯、杨波、陈焕然、方立勇、李燃、陆永华、龙方明等，在巨人集团瓦解时，一个都没有被别人挖走的。
陈国、费拥军、刘伟和程晨，是史玉柱的“四个火枪手”。这四人从史玉柱第一次创业时期开始，就担当了史玉柱的关键辅助者角色。
最初，团队成员跟随史玉柱，也许是因为他身上的某种领导者特质。一般而言，带有英雄主义色彩的创业者，似乎更有魅力。敏感、偏感性的女性团队成员，更容易意识到这一点。
一直追随史玉柱的副手，巨人网络总裁刘伟说：“老史这个人总能把事情说得特别有吸引力。”她认为，史玉柱似乎有种天生的激励士气的能力，“把我们向他想煽动的方向煽动，如果你一直跟着他的话，在他最困难的时候，你会毫不犹疑地相信他还会成功。我们总是为他设定的目标吸引，一直向前。”
在费拥军眼里，史玉柱是一个“很有天分”的人，“同样的事、同样的分析，你就得不出他那样的结论，而且往往是对的”。
但真正让团队成员选择对他不离不弃的，则可能是另外的原因。史玉柱当年在巨人大厦中背负巨债，顶着离婚风险的费拥军依然死心塌地地追随他。费拥军说：“兄弟有难，不能抛下他不管。”何况所有团队成员都意识到：“他（史玉柱）不是为了一己私利背这个包袱的。”
费拥军给史玉柱的评价是：“虽然有个性，但他是一个很善良的人。”其实史玉柱本人是个性情中人。在团队面前，他的本来面目一览无遗。所谓男儿有泪不轻弹，史玉柱在巨人汉卡创业期的第一次热泪，就是当着最初的几个团队成员流下的。
史玉柱曾经意味深长地解释说：“他们之所以如此不离不弃，主要是因为大家志同道合，相信凑在一起一定能干一番大事业；另外就是我对他们还算真诚，就是不骗他们。在创业期间同甘共苦的行为，的确在早期感染了每一个人，即便是后来选择离开巨人的普通员工。”
即便对普通员工，史玉柱也抱着公开坦诚的态度。无论走到哪里，他第一件事就是办员工食堂，1992年在珠海，他按每人每天15元的标准让食堂开伙，规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4个以上，饭菜不好，或者偶尔有人吃不上，他就会大发脾气。
司马迁说：“桃李不言，下自成蹊。”史玉柱大概是中国执行军事化管理的创业者中执行“官兵平等”最坚决的人。史玉柱的特色是，不是做做样子，而是真心实意地执行。在巨人集团早期，史玉柱从来都是与员工一样在食堂排队进餐，中后期也天天吃食堂，只是让人把饭打好送到办公室。
启动脑白金项目的时候，史玉柱只借到50万元，他首先干的一件事就是先拿出5万元把员工的工资补发了。巨人失败后，史玉柱改变了“一言堂”的风格，依照巨人原副总裁的话说，他不再清高了。而在“火枪手”费拥军看来，“他现在比过去成熟多了，过去考虑问题可能很深邃，但是不一定全面。现在是方方面面都考虑到了”。
巨人上市成功后，史玉柱对团队成员依旧同从前一样。所谓共患难易，共享乐难。成功后的史玉柱反倒更加低调起来，在50岁的时候就宣布退休，将团队的管理权交给团队中的两位女骨干，刘伟和程晨。中国人都听说过杯酒释兵权，可是崇尚军事化管理，对军队文化念念不忘的史玉柱，却能够轻易放下权柄。
23年的时间，失败和成功的两方面事实，足见史玉柱的真诚的确不假。真正的真诚是无法作假的，这一点在团队管理中尤其明显。
拓展分析
史玉柱的团队超级稳定，是因为他坚持以诚感人、以情用人、真诚管理。
靠情感和人与人之间的社会属性密切联系，提高管理的绩效，降低管理中沟通交流的成本，使得团队生产力最大的做法，古已有之。《史记》记载，吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食，睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。
美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清……”其实质就是要从各方面让团队成员找到某种社会价值的存在感，进而刺激和激励他们，使他们忠诚于团队。
家族公司很多没有归属感
家族公司有一点非常不好，举一个例子，假如你太太在公司，你的太太说一句话，这句话哪怕是正确的，都会有员工去议论，去从负面角度议论它，说它，这样会给你的管理带来很大的麻烦。还有就是，家族公司要想管理很难做大。你和你爸爸谈好，怎么做好。家族公司有弊端，你再做大都有问题，你的骨干归属感的问题。家族公司很多没有归属感。
——史玉柱2009年就家族公司治理结构问题的讲话
史玉柱对于企业的归属和治理方式，一直有着理想和现实的两重性。同华为的任正非相似，史玉柱的理想是“非家族家族企业”模式。
事实上，早年的史玉柱似乎并不主张家族化公司的治理方式。早在巨人大厦的风云时代，史玉柱曾和巨人前副总王建谈过用人问题，他认为中国的用人制度以强制管理为主，通过档案、户口和调令，这几十年来把人管得太死，而一旦放开，大家又不服管，社会也没什么办法。因此，他强调顺其自然，无为而治。
后来，随着公司规模扩大，他在管理上碰到的难题越来越多，这让他较早地接受了职业经理人主导的现代公司管理方式。1994年春节前后，史玉柱决定放权，并请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，实行总裁负责制。史玉柱坦承：“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少错误。为了公司进一步发展，所以请来高人执掌巨人。”此外，史玉柱逐步实现改革，他在集团公司实行股份制，让各个公司单独核算，成为相对独立的公司。他当时的想法，就是自己做一个控股股东，具体的经营让下面的人去管理。1994年5月，史玉柱实现了完全放权。
于是，由于巨人集团之前并没有进行过制度化管理，并且由“空降兵”楼滨龙来执行这一重任，他尚未熟悉巨人集团内部情况，也没有在企业树立威信，这项改革以失败告终。
此后，史玉柱坚定了不用“空降兵”的决心，并从此形成一个用人的原则，那就是只提拔内部系统培养的人，坚决不用“空降兵”。史玉柱说，每个企业都有自己独特的企业文化，要想完全融合很难。他说，这几年MBA或海归派运作管理大企业成功的案例很少。因为老总用了这类人，但中层如果抵制，被用的即便是高才，也无用武之地。如果让老总换掉所有的中层，他也做不到，所以还是不用“空降兵”为好。
史玉柱坚定地认为，内部人员对企业文化的理解和传承更到位，并且相对而言执行力更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行力的保障比创造的超越更为重要。
早在2001年复出之时，史玉柱就说过：“未来的‘上海巨人’中，领导层的一半将是‘珠海巨人’时期的。可以这样说，我的核心班子一直很稳定，我们是患难与共的战友。”
史玉柱“新嫡系”的《征途》项目负责人纪学锋是史玉柱成立《征途》公司时挖来的第一批网游骨干之一，对此他解释说：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企按照规则管理，但把人管得太死。”
巨人大厦失败后，如何维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱对此有自己的见解，那就是不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这个习惯，贯穿《征途》的发展轨迹。刘伟表示，自己虽然能叫出300多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。
拓展分析
中国人深受传统文化的影响，以亲情文化和家长式管理为主的企业不在少数。在西方，家族企业也是企业的主要治理方式。
西方的研究者认为，家族企业之所以受到欢迎，很大部分是因为它更坚韧，并且对业绩的压力较低。以家族企业雀巢为例，1997～1999年以及2003～2007年雀巢的表现都略逊于三家主要的竞争对手，但经济危机时期，它的表现始终强于对手。雀巢同时也是全球四大食品巨头中跨国业务多元化做得最好的一家，具体表现在布局和产品线上。雀巢67%的销售额来自海外市场，而它的竞争对手只有56%。在产品线上，雀巢囊括了从宠物食品到饮料、从糖果到药品的多个领域。
此外，家族企业的成本控制意识更强。强生并非家族企业，但它表现得像个家族企业，保持了很低的债转股率，对大型的变革型并购持怀疑态度，而它的同行则常常对此表现得跃跃欲试。类似的方式，也可以在华为那里找到，华为持有的现金比例水平可能仅次于苹果。
最后，家族企业在治理二权分离后，企业所有者和经理人的目标不一致性难题上提供了一种实际操作策略。管理者一直被建议“要像企业所有者那样去思考问题”。
当然，需要注意的是，这里的家族企业多数是指类似巨人这类非家族企业所有人直接参与管理的类型。如果是世袭的企业制度，并不具有上述的优势，世界上那些世袭的管理企业，大部分都已经不复存在了。
大部分人反对的事情不做
决策权过度集中危险很大。独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。
——史玉柱2009年谈自己的决策
在巨人大厦的时代，史玉柱认为，对于公司的股权，只有牢牢掌控，才能抓住企业的根本，不至于陷入被动的境地。事实上，他成立了7人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃。所谓决策委员会的决策权和建议权，在史玉柱看来本质上还是股权的分配制度。
之所以如此坚决，源自他的前车之鉴。1989年8月底，经朋友介绍，史玉柱招聘了3名员工。到10月份，其中一名员工说：“我们每个人都应该持有股份。大家应该将赚到的钱分掉。”史玉柱不同意，他对员工说：“股份的事情可以商量，但每个人25%不可能。软件是我开发的，启动资金是我出的。我至少应该控股。可以给每人10%到25%。”但是，他们嫌太少，闹僵之后，史玉柱非常愤怒，将电脑摔在地上。管财务的员工不参与，另外两名员工抱着剩下的几台电脑和打印机夺门而去。
这次经历对史玉柱的影响很大，他说：“我从此再也不搞股份制了。母公司一定是我个人所有，下面的分公司我可以考虑控股。中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，会造成公司结构的不稳定。”他坚持以后所有的“根公司”必须自己一人独资。对高管，他采用高薪加奖金的形式，从不许诺股权。他说：“后来我就给我的高管高薪水和奖金，也就是给比他们应该得到的股份分红还要多的钱。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”
股权集中的重要性在史玉柱心中的地位始终是不容动摇的。2001年，他复出之后，在央视《对话》节目中谈道：“民营企业，开创初期不能股权分散，凡股权分散的企业，最后只要这个公司稍微有起色，赚了第一笔钱，马上就不稳定，就要开始闹分裂，很多企业垮掉，不是因为它长期不赚钱，而是因为它赚钱后，马上就垮掉了。”
万通董事长冯仑也认同这一观点，他说：“企业第一阶段都是排座次问题，第二阶段是分经营问题，第三阶段是论荣辱问题，所以我同意史总的意见，一开始产权相对集中，有利于企业的稳定。”
同时，史玉柱也意识到股权过分集中，在企业稳定发展阶段对企业发展有着不利的影响：
“珠海巨人没有及早进行股份化，最直接的损失是优秀人才的流失，更严重的后果是，在决策时没人能制约自己，以致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。
“珠海巨人的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议虽然可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。
“现在想起来，制约我决策的机制是不存在的，这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集中决策的体制，特别是干预一个人的错误决策乏力，企业的运行就相当危险。”
