“每一次成功都是通过精心准备得来的。”这是卜特的信条，而市场追踪与调查还是评估营销成果的必要准备。
为有效达成公司既定目标，除设立目标、程序十，需制定内部管理控制的系统，以力行任务的追踪百考核。内部控制有四大任务：
（1）增进及确保会计与经营资料的正确性与可靠生。
（2）维护公司资产的安全，避免资产浪费、失窃与吏用无效率的状况。
（3）贯彻公司的目标，确保公司的政策规定的实施。
（4）提高经营效率并评估各部门业绩，作为持续改善的基础。
其中（3）（4）两项，即内部控制中有关追踪与考核约项目。
追踪方法
1.建立目标进度表在建立目标卡方面，应清楚标明目标、进度微需要早期的那种强硬对抗，沃尔玛开始全面改善与供货商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统与供货商分享信息，从而建立起伙伴关系。其中鲜明的例子就是皇后公司与沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供货商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，从而将效率提至最高，成本降至最低。所以，实际上许多主要供货商在沃尔玛的本顿威尔总部都有长驻代表，从那里就直接协调了公司生产、发货与沃尔玛订货的关系，也就不再需要中间商了。
沃尔玛与供货商努力建立伙伴关系的另一做法是为一些沃尔玛的大型供货商安排适当空间展示他们的产品，有时甚至让他们自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。
沃尔玛与关键供货商建立伙伴关系的努力收到了良好的效果，不仅协调了公司的发展，也为商品的高质量、低价格带来了保证。
2.成果绩效估计
是否有虚伪造假情况发生，此外掩饰错误、虚报成果，也是追踪的重点。
3.差异分析
寻找未达目标的问题点，也就是目标与成果间之问题点，并予以纠正。以营业、行销部门而言，其可采取方法为：
（1）以项目分类比较实际与目标差异金额，其应考虑的项目如下：
①销售、销量、营业额；
②销货成本；
③销货毛利；
④销售费用。
（2）比较产品、店铺、区域的实际与目标的差距，找出差异原因并改善。
（3）若原因不明，则针对造成差异影响最大的项目，详加分析并列出可行方案。
（4）就差异原因，找出各种对策，同时针对销售目标的差异，就各有关人员应负差异责任列入考评记录。
（5）依不同货号产品、分类、部门编列销售毛利分析表，并比较各批商品对公司净利润的贡献度。
4.追踪重点
（1）分析商品售价、成本及毛利，以检讨商品别的经营价值。
（2）分析营业收入变化，利用前后几期的趋势变化，分析数量、单价、营业额增减及市场景气等状况。
（3）核对销售成本，计算费用分摊是否正确。
（4）各项销售成本的归属必须正确，有关支付的发票、收据也应该正确。
（5）销售成本计算应依公司规定及会计制度确实执行。
（6）计算方法变更，是否会影响损益表应作一一比较，并作必要的书面记录。
（7）有关调整项目对成本或盘亏的影响，应列入考核。
考核方法
1.建立绩效评估标准每季（年）度或每月结束后，会计部门应办理结算，并依有关财务报表分析，企业经营指标计算，以下列各项比率来评估经营绩效：
（1）各部门、店别的销售达成率。
（2）各部门、店别的毛利达成率。
（3）各部门、店别的损耗率。
（4）各店损益达成率。
（5）各店的营销费用达成率。
（6）各店、部门别存货回转率，回转天数。
（7）各劳动生产率、劳动分配率。
（8）有关于财务方面：
①流动比率；
②速动比率；
③全公司存货周转率、存货回转天数；
④固定资产占总资产的比率；
⑤负债占总资产的比率；
⑥负债占股权权益的比率；
⑦资产报酬率；
⑧偿债比率；
⑨财务杠杆；
⑩每股盈利率。
2.采取行动将上列各项指标，作以下比较，并分析其发生差异原因，送有关部门研究参考并采取必要行动。
（1）将公司各项绩效指标与历年各项绩效指标作一比较，以观察发展趋势。
（2）将公司各项绩效指标与其他同业的同年度类似绩效指标比较，分析其差异并探讨原因，以了解公司在同业间有利及不利因素，以供各部门主管作为改进经营绩效的参考。
（3）将公司今年的百分比财务报表与同业或以往不同年度的财务报表作比较，以了解公司资金的来源、资源配置的情形及趋势变化，并作为改进的依据。
3.建立奖惩制度
考核必须结合奖惩制度并做到公平、公正、公开，才具有激励效果。
