并购扩张是国际流行的快速发展模式，以并购重组为主要内容的资本运营模式在国内已经成为诸多企业快速发展的主要途径。
数年前疯狂并购扩张的民营企业巨头德隆集团给人们留下了极为深刻的印象，而其快速的倒闭更使人瞠目结舌。最近几年，以华润集团、中粮集团为典型的大型央企不断并购相关企业、实施全产业链战略引发人们更多的质疑；TCL并购阿尔卡特、汤姆逊，让李东生长期为其效果辩解不已；而2004年，联想并购IBM PC至今也没有让批评者安静下来；近年来，国有大型煤矿并购中小煤矿的效能问题更是让人们掀起了“国进民退”的舆论声浪。
并购重组究竟如何？是天使还是魔鬼？
从历史的轨迹观察，企业快速发展，并购重组是基本路线，其中成者有之，如GE、HP、思科及中国的海尔、海信；败者有之，如美国的安然、克莱斯勒汽车，以及中国的德隆、科龙等。从实际的案例看，并购重组本身不能说明什么，真正说明问题是并购重组后的整合！很多并购重组失败，主要的原因是并购后整合的失败。
其实，中海化学就是从并购重组中诞生并成长的，先后对海南富岛化工、内蒙古天野化工、海南八所港、湖北大峪口4家企业实施了并购或重组。令人惊奇的是，中海化学的这一系列并购重组不仅把被并购企业带出困境，而且还使其健康成长起来，成为业内冉冉升起的新生力量。
新生的中海化学真的有什么灵丹妙药吗？
笔者及其调研团队跑遍了并购重组后形成的4个基地，遍访了它们的高层、中层和基层，看到了火热的工地现场，看到了劲头十足的管理团队，看到了生龙活虎的工人们。一家新生的国企运用新的方式带活了一批老国企，进而成就了一家生机勃勃的更大规模的国企。
如果说一些大型央企并购大型民营企业有“国进民退”嫌疑的话，那么，这种国有企业并购国有企业并盘活国有资产的现象，我们是不是可以称之为新国企效应？而这种效应直接来自于资本运营新范式产生的整合力！
1.资本运营诅咒：为什么70％的并购会失败？
并购容易，整合难
达尔文在他的《物种起源》一书中，用“物竞天择，适者生存”来描述自然界里生物的演变过程。任何一种生物，无论是动物还是植物，之所以演进到今天这个样子，都是生物界竞争和自然选择的结果，都经过了优胜劣汰的残酷过程。
这是自然界无情的法则。
谁承想到，这条生物界的法则，从来没有像今天这样在经济竞争中表现得如此淋漓尽致，而这种表现的主要形式就是企业间的兼并和收购，也就是并购。
并购已经成为今天企业成长过程中不可避免的手段和方式，因其复杂、多变、充满不确定性，显得最具戏剧性、最吸引眼球，当然也就必然是一项充满艰辛和风险的商业活动。
19世纪末以来，以美国为首的西方国家出现了6次较大的并购浪潮：
第一次出现在1897—1904年，这次浪潮的特征是横向并购，同行业优势企业吞并劣势企业，组成托拉斯，比如，美国钢铁公司、美国烟草公司、美国橡胶公司、杜邦公司。
第二次是1916—1929年，生产经营纵向一体化并购，形成行业垄断寡头，如通用汽车、IBM、联合化学。
第三次是1953—1970年，企业间混合多元化经营并购，产生巨型跨行业公司，如美国电话电报公司。
第四次是1975—1989年，大公司之间的超级并购产生跨国大公司，如派利特雷·普兰德公司。
第五次是1992—2005年，这是所谓新经济崛起的时代，以世界市场为舞台，跨国战略并购，促使一批超巨型跨国大公司的产生，完成资产规模的迅速扩张和增强，推动产业的升级换代。
第六次是2006年至今，这是金融危机之前的行业整合时代和金融危机后的全球垄断时代。这一阶段的并购仍然是全球性的，其核心特点就是行业巨头力图控制产业链的并购冲动，无论是互联网的微软、谷歌，还是传统行业的力拓、必和必拓，以及金融危机后银行业的汇丰银行、渣打银行等。它们都在寻求着行业的垄断和控制、追求着更加安全的规模和综合力量。
当世界企业并购浪潮已经进行到第四波时，我国的企业并购才开始发展。我国企业并购发展历程大致经历了4个阶段：
一是1984—1987年的起步阶段；
二是1988—1992年的初步发展阶段，实行企业产权有条件的有偿转让；三是1992—2004年，中央确立了建设社会主义市场经济体制的改革目标，产权改革成为国有企业改革的重要部分，自此，企业并购开始了快速发展；四是2004年至今，前期是出于规模竞争的需要，我国一些龙头企业不断通过并购实现自身成长和海外扩张；后期是金融危机发生后，出于规避风险、形成综合能力的需要。
企业通过并购扩大规模或者延伸产业链，提高市场竞争力，产生协同效应实现财富与价值的增加。协同效应即并购后企业生产经营活动的总体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。以如此资本运营的方式获得企业的进一步成长是许多企业渴望的事情，一些世界500强企业在一定意义上说，无不是靠收购和兼并发展起来的。同时，海外行业巨头控制中国国内资源或进入中国市场及整合国内相关行业也是通过并购进行的，无论是农业中的种子资源、粮食生产，还是零售业，抑或是工业中的矿山、制造业等皆是如此。
当然，我国大型央企及大型民营企业基本上也都运用并购手段实现了快速扩张，如央企中的中国石油、中国石化、中粮集团、华润集团、国机集团及国有控股企业中的青啤集团等，还有民营企业中的联想集团、海尔集团、国美电器、苏宁电器、TCL、华立集团、海信集团等。
不过，实践证明，并购是一个十分复杂的经济和运营现象，有着琐碎的操作过程、广泛的参与者和专业性较强的技术手段，涉及企业运行的方方面面。正因如此，并购，在全球范围内都始终是一项艰巨的高风险活动，并购成功率不高。
美国著名商业咨询机构科尔尼多年的统计数据显示，只有20％的并购案能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。麦肯锡的一份研究报告显示，60％~70％的全球并购案例没有创造价值，3/4的收购方市值下跌20％，仅有36％的被收购方能保持原有收入的增长速度。中国更甚，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。
“上帝宠爱你，就让你去并购别人；上帝厌恶你，就让你去并购别人”，这句话，成了资本运营领域的口头禅，更被业内人士视为资本运营诅咒。
并购失败的原因错综复杂，在前期准备阶段，并购战略决策不准确，使得并购目标不明确，并购定位失误；对目标企业并购操作失误，比如价值评估体系不完善；方案设计阶段和谈判签约阶段的失误等，都有可能造成并购失败。从现实案例看，业内所指的70％~80％并购失败的主要原因在于后期的接管与整合阶段，这个阶段也是并购成功的拦路虎。许多企业并购以失败告终，就是并购后未能实现有效、迅速的整合。
科尔尼的统计数据显示：并购53％的风险存在于整合阶段。
所谓整合，就是在获得了目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后，并购企业进行的资产、人员等企业要素的系统性安排，从而使并购后的新企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。即将原来不同的运作体系比如管理、生产、营销、企业文化等，有机地结合成一个运作体系，这是一个调整公司的组成要素使其融为一体的过程。
企业并购行为的结束，并非是企业并购战略的结束，而恰恰是其开端，或者说是刚刚进入关键时期。整合，正是整个并购过程中最艰难也是最关键的阶段，整合不力，并购前功尽弃。
美国著名管理学大师彼得·德鲁克指出：
“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双失败。”
整合是一项系统工程，内涵十分丰富，不仅包含有形资产的整合，还包括无形资产的整合，设备、机构、人员、技术等属于有形资产范畴；知识、关系、文化、能力等都属于无形资产范畴。只有消除了并购双方在管理、人员和文化等方面的摩擦和冲突，实现文化、管理制度和业务上的融合对接，经过全方位的融合和重塑，才能保证并购的最终成功。只有对通过并购获取的知识、技术、管理、文化等竞争力要素进行整合，才能使之发挥作用，实现优势互补、资源共享，形成新的竞争优势。
并购只是提供了企业价值创造的基础，只有通过整合才能实现战略协同、经营协同和财务协同，才能创造企业价值。协同作用的产生是建立在对资源的整合及更有效地利用的基础上的。
只有通过整合，将并购企业的资源与企业原有的资源有效地整合在一起，实现各元素的充分融合，才能真正地实现协同效应，降低企业成本、提高企业效益，使企业取得优于同行的竞争优势，从而推动企业成长。如此，并购成功机会就会大大增加。
成功接管一家企业并不意味着并购的最后成功，它可能是失败的开始。当年，高科技企业科利华高调收购阿城钢铁后拖死自己的案例至今让人们谈“并”色变。
并购能否成功取决于被并购企业自身创造价值的能力，更取决于并购后的整合。可以说，整合到位，成功到位；整合不力，失败到了！
整合，决定着并购的成败。
中国式难点：国有企业并购中的整合观察
整合难，是全球性的；而在中国更难，源于中国企业的特殊环境，尤其是国有企业的并购，涉及国有资产的性质和人员的安排。
作为企业并购的关键步骤，若整合是一件易于完成的事情，那就不会导致大多数企业并购铩羽而归。在不同环境和背景下成长的两个企业，其不同的管理风格、不同的经营模式、不同的文化理念相撞，不可避免存在各种冲突，比如，双方的经营理念、企业领导的管理风格、员工个人的行为准则等。只有妥善化解这些冲突，获得真正的协同效应，才能驾驭得了被并购企业，否则，并购重组后的企业也许还会走向效益滑坡的深渊。特别是并购国有企业，如果不能很妥善的处理人员安置问题，还会出现不利于维护社会稳定的政治后果。当然，如果是民营企业并购国有企业，还可能会有国有资产的估值问题。
总括起来，中国企业，尤其是并购国有企业的整合过程有以下难点。
一是文化整合难。
有人认为，文化是一种很虚的东西，这种软性因素在并购中的地位微不足道，或者说没有必要太小题大做，财务、组织机构、产品等硬件的合并才是最重要的，届时，文化自然而然就融合在一起了。
从现实的经验教训看，这种观念给很多并购者带来极具危险性的误导。接管并购企业的最大困难不是该企业的债务，并购双方硬件的和谐衔接也是很容易实现的，而企业固有的文化理念才是一道难过的坎。
就连依托并购起家的思科创始人钱伯斯都深有感慨地说：
“大凡大型公司的失败，几乎都是仅仅因为忽略了文化的差异——基本的或微妙的理解所导致的结果”。
《圣经》里曾经讲过这样一个故事：
当上帝发现人类企图建造一座通往天国的阶梯之后，就让人们彼此使用不同的语言，使他们无法互相沟通、无法合作，这样通天之路也就自然中断了。
通天塔是不存在的，文化之间的差异是很难弥合的。企业之间也是如此。
企业文化是一个企业特有的行为和信念的集合，它是企业在长期经营活动中形成的共同的信仰、价值观、精神领导风格和行为规范，潜移默化地影响着企业里的每一个人。
当年，华远与华润的“美满婚姻”分手，按照华远总裁任志强的话说，就是两家文化差异太大造成的。
当一个企业的文化与另一不同的新企业文化相互联系时，碰撞、摩擦是必然的，尤其是短期内的文化矛盾危害性更强、杀伤力更大。
文化整合就是解决并购双方由于文化不同而产生矛盾的过程，消除差异和对立，形成和谐的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业员工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面，这是整合中最难的地方。文化的阻挠将严重妨碍并购后经营战略的有效实施、增大整合的难度、降低企业的价值创造能力。
一个企业不能仅靠文化运转。但是，不正视文化整合过程，忽视被并购企业的文化传统的人，必然在整合过程中遭遇失败。企业文化的有效整合是导致并购最终成败的关键，也决定了被并购企业未来的发展方向。
二是观念转变难。
严格来讲，有些观念也是企业文化的一部分，但是很多情况下，企业员工的观念超出了企业文化的范围，因为他们还是社会里的一分子，他们在社会中的感受、利益及来自家庭的影响都会形成一种固有的观念，独立于企业文化的约束外，但却直接影响着他们对并购的看法。
观念的转变是企业整合的前提。一般而言，并购总与阵痛相随。对一个企业来说，通过兼并重组实行资本运营，是一个颠覆性的变革，必然要改变传统的经营和管理体制，如此，上至领导、下至普通员工，观念上也随之会有一个巨大的转变。这种转变或者是主动的，或者是被动的。在国有企业并购活动中，这一点显得尤其突出。即使是中央国企与地方国企、老国企与新国企，文化也是不一样的，甚至存在巨大的差异。兼并重组，对于一些传统老国企，不少员工长期在一种封闭的体制和社会环境下工作，观念落后，不容易接受新的体制和管理理念，尤其是处于弱者地位的普通员工和年老的干部。
中海化学重组富岛化工的初期，观念的差异差点让两家“不能结婚”甚至“离婚”，因为企业的一些职工不太理解，毕竟在技术方面还是国内领先的嘛，却突然悄悄地被没有多少技术能力的中海化学收购了！
“合并是官僚主义的决定！”
“不应将富岛化工与海洋石油化肥项目合并，因为富岛化工不是亏损企业。”
“为什么要把自己辛苦建成的企业拱手出让？”
……
在八所港、天野化工也有类似的疑问。一些人受传统思想的桎梏，守成思想和恋旧情节严重，宁愿过着艰苦的日子，想着昔日的辉煌。只愿维持现状、规避风险、获得稳定的收入，却难以接受企业被别人收购的事实。
普通员工既欣喜看到八所港重生的希望，又对未来产生几许担忧：“我的岗位还能保得住吗？” 一名八所港老员工回忆起那时的疑虑并不讳言。
对于被并购企业的部分元老，他们也会有受威胁的感觉，在并购目的上有认识的偏差，对自己的位置升降非常敏感，尤其是与并购企业派来整合的“空降兵”会有观念的冲突，他们中的少数人可能会设置一些障碍，阻挠整合工作的顺利进行。
在这种情况下，如果操之过急，很容易激发对抗性的集体行动，势必事与愿违。
三是习惯改变难。
习惯既是企业文化的一部分，也有员工个人的逐渐养成。一些习惯看似不引人注目，但却形同“地雷”，随时可能引爆，比如地域的行为习惯、职业习惯、决策习惯等。在一些企业里，一个项目的敲定、一套大型设备的购买，也许只是个别领导拍脑袋就决定了；或者，有什么事总是开会，但一天下来也不能得出结论；还有一些企业人浮于事，一岗多用等现象严重地拖了企业发展的后腿，而员工也逐渐变得行为散漫，养成了一些不良的职业习惯等。并购以后，突然被一个对规范要求非常严格的企业进行管理，不少人的老习惯都得随之改变。一个人吸烟的习惯都难改，何况数百人、上千人的诸多习惯呢！
四是待遇并轨难。
这在国有企业的并购案例中是个异常敏感的问题，其中不少被并购企业的领导者都有行政级别，尽管已经到了改革开放30年的今天，这一特殊的中国式特点依然顽固地存在着：
“我这个企业是个局级单位，你们是什么级别？”
一些企业步履维艰，但却不愿放弃级别习惯，行政思维色彩较浓，与现代企业管理模式有冲突。
在这种情况下，并购初期往往出现并购企业与被并购企业两套工资体系同时存在的状况。并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被并购企业更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别较大。如此一来，被并购企业职工中就有了无形的隔阂，阻碍了企业的有效整合。
为转换经营机制、提高治理和生产效率、保障企业高效运行，并购方必然要创新人事用工政策和薪酬模式，实施待遇并轨。于是，矛盾就产生了。
如果背靠大树好乘凉，那么被并购企业都有一种期盼，希望从“大树”那里得到合理的回报。然而，回报是与价值的创造是等同的。若自身价值不高，却要享受同等的待遇，那么并购方就承受着很大的财务压力；如果期盼没能得到实现，就存在心理落差，对并购方有意见。此外，若被并购企业的薪酬比较灵活，而一旦待遇并轨，有一部分人就不能享受到原有的薪资待遇，如此，当然有想法了。
待遇并轨前后的待遇落差问题也不可小视，这涉及干部和员工的切身利益，不能因为待遇问题让员工心理不平衡，懈怠工作；不能因为工资并轨，工资高的就降，致使优秀员工出走。要妥善实施待遇并轨措施，让被并购企业人员对其前景有良好的预期，缓解员工的焦虑和压力，重点留住优秀人才，从而保证企业并购重组的顺利进行。
五是取得信任难。
员工与企业之间存在着一种隐性的心理契约。员工满意度越高，心理契约越牢固，工作也越投入，反之则不然。对于并购企业来说，要想得到被并购企业的支持，他们的心理契约非常重要。在被并购方不少员工的眼里，并购方似乎自然而然有一种优越感，说话办事似乎总有一种高高在上的感觉，他们会不自觉地产生抵触、自卑心理，怀疑、担心，对自己的未来产生焦虑，对新企业缺乏信任。当年，一家大型IT企业并购一家软件企业后不久分手，表面上看是由于并购方派去的管理者过于强势、过分强调并购方文化造成的，本质上则是并购方派出的管理者忽视了双方人员的心理契约。而在2009年发生的通化钢铁并购方派出的总经理被通化钢铁原有职工殴打致死的事件也同样源于这样的因素。
哈佛商学院的约翰·盖巴罗教授在跟踪研究了14位高级经理接管新的管理团队的情况之后发现，美国的高级经理要花两年半的时间来树立团队领导者的威信，欧洲的管理者要赢得人们的支持，则需要更多的时间。
被并购企业的员工或多或少都有些抵触心理，这应该是正常的现象。从抵触到怀疑，再从怀疑到期待；从期待再到理解，再从理解到支持，这需要一个过程。如果这个过程持续时间过久，并购必然以失败告终。因此，并购企业要制定一整套有效措施，尽快去获得另一方员工的信任，重建心理契约。
2.合众如水：中海化学的整合心得
一次并购就好比一桩婚姻，整合就是结婚后的磨合，既然已经决定一起生活，那就要互相包容，勇敢面对婚后的柴米油盐，不能因为磕磕碰碰而使婚姻早早散场。对于维持“婚姻”，中海化学有自己的心得。
截至目前，中海化学实施企业并购整合取得了近乎完美的成功，这一有益的实践似乎与经典的管理理论产生了博弈，但它却是事实。
它与传统的并购整合有什么不同？
它与以往的大型国有企业并购整合其他国有企业究竟有什么差别？
它与那些国有控股的上市公司以产业整合为旗帜进行的系列并购整合相比究竟有什么独特的地方？
这家国有企业到底有什么与众不同之处？
读者可以从前文看出，中海化学并购重组的富岛化工、天野化工、八所港、大峪口等企业大部分是地方国有企业，有的历史悠久、有的不到10年，每家企业都有不同的特点和问题，每次并购重组都有不同的开端和故事，但是它们都有一个共同的效果：这些企业都在并购后相继摆脱了困境，显示出了勃勃生机。
中海化学在并购后的整合过程中也曾经遇到了许多难题，但是它的团队是如何克服的？
当我就此问题问到杨业新的时候，他很淡然地说：
“其实，我们也没有什么特殊的秘诀，尊重被并购重组企业的干部员工是最重要的。”
“我们相信一点：人力资源是企业的第一资源。没有用不好的员工，只有不会用的管理，我们干部的作用就是把中国海油的管理优势嫁接过去，形成企业的竞争优势。”
在杨业新的心中：
“人心是最重要的！”
“如果一定要说与其他公司的做法有什么不同的话，那就是我们将老国企的吃苦精神保留并继承下来，从而获得他们的支持，同时，我们将新国企的规范管理风格充分地融入进来，从而带来新的活力。”
“思路不同，效果就会不同！”
说得平淡，过程却极其艰辛！我们来看看他们的整合经验。
三项基本功：整合成功的基础
基本功之一：战略整合
战略整合意味着首先形成一致的发展思路。思路不同，愿景有差异，将导致领导团队内部的巨大矛盾，从而影响公司的健康发展。2010年，国美电器董事会内部深陷大狱的大股东黄光裕与现任董事长陈晓之间控制权之争的背后原因之一即在于此。
国有企业一般不会出现国美这样的现象，但是并购企业和被并购企业之间在战略思路上的不同如果得不到足够的重视，那结果也将是致命的。这就是说，并购企业要根据并购双方的具体情况和外部环境，将目标企业纳入其自身发展规划后的战略安排，或对并购后的企业整体经营战略进行调整，以形成新的竞争优势或协同效应。
为了实现协同效应、扩大市场的并购行为，战略整合最核心的目标就是要发展、保护企业的核心竞争力，它要求并购双方从企业发展方向、市场、资源、组织文化及运营能力等各个方面进行经营战略的整合，实现“1 1〉2”的效果。
中海化学决策者认为，就战略愿景达成共识是整合的心理“灯塔”，“灯塔”的基础就是清晰的发展思路和清晰的战略。
如果没有清晰、务实、可信的发展思路，被并购方的员工很容易对并购方产生怀疑。被并购方员工最反感的现象是并购方根本没有清晰的发展思路，而只是看上了并购方的某些资源，结果，并购被看成是一场掠夺。
富岛化工是中海化学进行重组的第一家企业，是中海化学化肥产业战略的开端。因此，中海化学进入后，首先梳理战略脉络，完善了富岛化工的发展战略，依托海南的天然气资源，启动了一系列的项目建设。原有的富岛化工有着自己的发展战略，也有着自己的愿景和雄心，但是由于资金等问题的困扰，其战略实施仅限于内部运营方面，愿景也显得高不可攀；新的领导班子首先将战略愿景达成共识作为整合富岛化工全体员工信心的起点，强化了技术优势、品牌优势、资金优势和团队协作的优势，建立了员工对于发展的渴望和信心，进而用系统的战略路线和措施让所有的干部和员工看到了一个有机的运营系统，让以往看似有些遥远的战略目标变得越来越现实。
天野化工是一家陷于困境的老国有化肥企业，虽然也曾显赫一时，但遇到了严重的困难。中海化学并购天野化工后，领导团队首先明确发展战略和愿景，建立人们对新班子的信念。为了稳定民心，新班子采取了有计划的4步走战略，即：
管好老装置，开好新装置，争取新项目，发展煤化工技术。
在战略指导下，建设聚甲醛项目，实施油改气，立志打造成为有资源依托的煤化工氮肥基地。
清晰的思路、富有成效的路线、务实的执行策略，使得天野化工的发展路径逐渐变得清晰起来，好比一个几近走上绝路的人突然看到了阳光大道。自此，天野化工与东方化工城一南一北遥相辉映，完成了中海化学南北化肥生产布局。
八所港之所以迅速焕发青春，也是因为中海化学在并购之前就一直在研究八所港，并且对如何盘活八所港早有了比较明确的路线。自加入中海化学，八所港就被其放置在产业布局中的重要位置，战略定位非常清晰：成为中海化学的强大物流支持板块，建设成为海南西部工业走廊的货物集散重要出海口，发展成为面向北部湾经济圈、辐射东南亚、服务全社会的现代化综合物流型企业。目标清晰，路线就有了方向，措施就变得有的放矢：实现企业的资产结构、产业链结构、组织结构、人员结构、薪酬结构、流程结构和工作生活环境结构等七大结构优化目标。为了实现目标，八所港积极推进在业务发展、市场营销、经营方式、管理模式、后勤物业、文化建设等方面的十大战略转变。
中海化学联姻大峪口，从氮肥扩展到了磷肥，不仅对实现其自身战略发展有积极作用，依托大峪口建设了湖北磷复肥基地，对大峪口来说，这种“联姻”更促成了它的再次腾飞。
为了充分发挥大峪口自身良好的整体优势和资源条件，实现规模化效益，中海化学进行精心规划，细化战略，步步为营，在大峪口现有生产装置基础上，计划投资近20亿元，新建一套48万吨/年磷复肥装置，配套20万吨/年磷酸装置，以及80万吨/年硫酸装置，并扩产改造采矿、选矿产量分别到230万吨/年和270万吨/年，还有公用工程项目的规划实施等。项目建成后，将实现大峪口公司年产磷酸二铵83万吨、磷酸一铵15万吨的生产能力，总产量将达到98万吨，可实现年销售收入30亿元以上，从而跻身到国内大型磷复肥生产基地之列。
富岛化工、天野化工、八所港、大峪口，中海化学用动人的愿景、包容的共识、准确的战略路线，赢得了干部员工的认可，推动了公司的前进，并以之为依托实现了从建设化肥项目到打造化肥产业，从立足海南发展到放眼全国布局，从提供氮肥产品到服务现代农业的战略转变。
基本功之二：资产整合
一般情况下，并购过程中资产整合是最为复杂的，中海化学认为这是整合成功的一项基本功。
并购前后的两部分资产可能不完全适用于并购后生产经营的需要，或者不能完全发挥出应有的效应，新公司需要对并购后资产进行有机整合。整合不力，就会导致现有资产效率损失，联想并购IBM PC后次年出现巨额亏损就被很多业内人士认定是资产（包括品牌等无形资产）整合不到位导致的，而很多政府主导的国有企业并购案之所以导致并购方与被并购方的双输，其中一个显著的因素就是双方资产在并购后缺乏有效的整合。
基于其他企业历史上的教训，中海化学对资产整合极为重视，将其作为并购工作中最谨慎对待的一部分。为了提升资产整合效率，他们认为，必须把握3个原则，即：分清并购双方主营业务和非主营业务，尽可能剥离非主营业务；并购后企业要有较好的投资回报率；有利于双方的共同发展。
并购富岛化工后，中海化学将原来的物业管理处、保卫处、车队及合资的编织袋厂、农场从富岛化工分离出来，整合成内部独立核算的实业公司，服务于主业和其他项目及公司，使得主体更加精干。
在大峪口，为了更好地优化整合资源和对矿山进行专业化管理，中海化学把中化建矿业公司资产注入大峪口公司，进一步加强了大峪口的生产要素协调、降低了生产成本、提高了管理水平和产品质量，企业经济效益得以不断提升。
八所港和天野化工都属于老地方国企，社会负担重，在整合过程中，中海化学首先进行社会资产清理，把学校、医院等社会资产或移交当地政府，或直接撤销，剥离非主业资产，减少企业负担；在天野化工，对被关停的辅业单位债权、债务实施清产核资及破产清算，彻底解决了在土地资产方面存在的遗留问题。
中海化学的资产整合，不是简单的剥离和撤销，而是立足于双方的优势互补，不是关注谁吃掉谁的理论问题，而是关注哪些资产组合可以更有效地发挥整体作用。
效果表明，这样的资产整合的确是主业突出、轻装上阵、力量集中。
基本功之三：财务整合
财务整合是并购整合的基本工作，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理协调，专业性很强，是满足企业扩张需要、发挥财务协同的保证，是实现并购战略目标的重要保障。
在很多并购整合案例中，这项专业的工作常常因为当事人缺乏责任心或有不可告人的利益诉求而搞得沸沸扬扬，或者由于被并购方在并购前有些财务问题没有被发现而使并购方陷入巨大的被动，如当年被科利华并购的阿城钢铁就有一个巨大的财务黑洞，结果就是紧紧套牢了并购方，直到将其拖垮。
中海化学并购后成功的整合表明，不能陷入追求并购的表面效应，而是要重视并购的财务整合。其务实的领导班子认为，即使拥有先进的技术和丰厚的资本，如果缺乏高效的财务整合能力，仍然无法避免并购失败。因此，要对并购企业包括经营活动、投资活动、融资活动在内的财务管理关注到位，有计划、有步骤地对并购企业进行财务整合。
受让富岛化工产权后，中海化学首先注入5亿元资本金，稳定了富岛化工的财务状况，逐步改善富岛化工的资本结构和财务结构，迅速使产品财务成本大幅度降低，规避了汇兑风险。公司于2002年底提前归还了11.45亿元银行贷款，两年内归还了并购时53％的债务，资产负债率大大降低，从并购时的90％下降到2002年底的42.5％，年度实现汇兑损益盈利1亿多元。这种财务状况的好转，使富岛化工的其他整合工作得以顺利进行。
之后，中海化学将在中国海油行之有效的、规范的财务管理体系导入富岛化工，使富岛化工在短时间内发生了“脱胎换骨”的变化。
在天野化工，并购后的财务整合同样显得重要而迫切。内蒙古自治区承担了50％的日元贷款债务，国家财政部又减免了全部罚息、滞纳金和部分转贷费，使其每年财务费用比原来减少2000万元，负债由20.4925亿元降低到11.1438亿元，负债率由58％降低到34％，降低了公司的财务风险，增强了公司的再融资能力。中海化学对资产进行评估和审计，核销不良资产，公司资产由35.0469亿元降到24.4116亿元，使企业能够轻装运行。财务结构的改善，使所有者权益由14.5544亿元增加到16.1599亿元。根据对现金流定期分析，中海化学合理安排现金存款方式，使得利息收入增加1050万元。
在八所港，中海化学通过注入资金，优化了债务结构；在大峪口，则推行了规范化的财务管理。
中海化学的方法是：先输入被并购企业迫切需要的资金，迅速改善财务结构，进而引入规范的财务管理体系，尽快提升生产能力，运用集团的整体运营优势，培育新的资金造血机能，从而实现被并购企业的价值最大化。
这种“三部曲”的财务整合模式，不仅盘活了被并购企业，更重要的是进一步使中海化学的整体财务能力得以强化。
不少企业并购失败的直接因素就是并购方输入紧缺的资金后，既没有导入更加规范的财务管理体系，也没有很好地培育新的造血机制，结果就是新到的资金无法堵住持续亏损的漏洞，最终只能一起沉没或者分离；更有的并购企业根本没有输血的能力，只是满足于并购扩大的表面效应，或者只是进行资产的转移，结果就是死得很惨！
四大关键点：整合成功的要素
第一大关键点：制度流程整合
在有些并购方看来，制度流程整合似乎是一个可以被忽视的问题，甚至被认为是一个完全不需要考虑的问题。而中海化学整合的成功率之所以很高，却与这样的细致工作分不开。
并购企业制度流程整合是企业以并购为契机，对管理理念、管理方法、经营机制、组织结构、业务流程等重新整合、设计、实施的过程。它可以重塑企业管理体系、经营模式，优化企业的业务流程、降低经营成本、提高企业生产效率，从而提高企业的经营业绩和竞争力。
韩非子讲：
“奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。”
这就是说，没有强大的制度执行力，就没有强大的组织能力。
长期与外企合作、从资源的夹缝中成长起来的中国海油经过20多年的发展，不仅积累了丰富的海上石油开采管理经验，更重要的是形成了一套比较规范的、非常成功的管理体系。
这也正是中国海油与传统的老国企不同之处，它从一出生就懂得了市场原则、懂得了系统的规范化管理、懂得了遵守制度规范是最基本的组织要求。
如果说中海化学有什么秘诀的话，那就是它出生在一个管理非常规范且并与国际接轨的家庭里，既懂得理性的现代化管理技术，又了解中国的国情。
这种“混血儿”的特征应该算是中海化学先天的禀赋，也使它的新国企特征尤为鲜明。
中海化学入驻富岛化工，新班子导入了中国海油的管理制度和经验，比如计划预算制度、投资决策制度、生产安全制度、资金管理制度、劳动工资制度和人事制度等。
有人说，国外并购案中也会输入更加系统的规范管理，那不就是强行实施并购企业的制度体系了吗？这也算是经验吗？其实，人们往往忽视了一个重要的基础，那就是整合措施的整体性或制度移植过程中的技巧和策略，以及两家企业在制度层面上的融合。很多企业制度整合失败是由于制度的硬性植入，而中海化学制度流程的整合是将两家企业制度根据实际操作现实的融合。这种新的制度流程体系更像“混血儿”，而不是“机器人”。
富岛化工自建成投产以来，摸索出了一套适合自己的管理制度，拥有中国海油在化肥行业欠缺的生产、技术和营销经验，以及技术管理、装备管理、保障管理和营销管理等制度规范以及ISO 9000认证，这些是重组后新公司持续经营的基石。中海化学的团队进入后，并没有否定富岛化工的制度体系，而是将中国海油的规范体系与富岛化工的制度体系进行有机的优化融合，2001年共颁布了100多个规章制度，形成了一套行之有效和独特的管理体系。此外，对业务流程进行一体化整合，调整和协调采购、产品开发、生产、销售、财务、行政等各项职能活动，制定采办集中、销售集中、财务集中、人事集中等政策，有效整合了业务流程，使生产经营得到有序运行，提高了效率。
天野化工有着比较浓厚的传统国有企业色彩，制度规范很多，但执行力薄弱，导致经营的各环节成本都很高。新领导班子经过深入诊断，首先理顺了公司的业务流程，过去天野化工有两个采办中心、两条采办渠道，采购过程冗长而效率低下，流弊丛生，新班子下决心改革了采办流程、整合了采办团队、强化了采办制度，成效十分明显，提高了经营效率，让人们看到了规范的力量；同时，导入先进的科学管理规范，完善了绩效考核制度，优化了技改技措管理职责和流程，建立激励机制和效果评价制度，并强化了制度的执行力度。人们的工作活力开始显现。
八所港的整合，重在制度流程的基础管理和新体系的重建。而大峪口则不同，因为与外资的合作，制度比较规范，员工的规范意识也较强，不过，员工的主动意识稍弱。自加入中海化学大家庭，大峪口管理层从湖北磷肥基地的发展需要出发，进行了流程再造，强调了员工的主动意识，进一步完善了制度体系的细节和执行保障。
第二大关键点：组织机构整合
组织机构整合的具体要求是根据战略目标的需要，通过重新设计新企业的组织结构，改变原有的经营管理模式，在有效分工基础上使得各职位、部门和层次协调运转，达到理顺职能、提高效率、文化融合、便捷协调，建立学习型组织的目标。
这是整合工作中最为关键的细节操作之一，直接涉及相关人员的责任、权力和利益的变化，尤其是被并购方关键人员的位置与权力。
迅速建立起并购后的组织管理架构，落实管理人选，可以尽快消除不确定性。同时，组织机构整合也要遵循一定的原则：符合企业战略远景、分工与协作有机结合、建立统一指挥系统、集权与分权相结合、责权对等、择优录用人才。
中海化学的做法是根据新公司的整体战略要求进行组织设计和相关人事安排，尽量做到不偏不倚，尽量使用原有企业的关键人员，给予充分的信任。
比如，中海化学根据富岛化工并购后的具体情况和公司的整体战略，迅速调整了组织机构，在引入中国海油组织体系的同时，遵循目标统一、分工协作、统一指挥、集权与分权相结合等原则，按照生产系统、保障系统、销售系统、服务系统四大系统分离管理和经营的模式进行重新整合。将原来20多个并行部门调整为6个综合管理部门（行政管理部、计划财务部、证券法律部、安全环保部、技术装备部、总调度室）和3个事业部（生产管理部、 生产保障部、产品销售部），以及1个由几个非主业单位和部门组成的实业公司。在解决了人浮于事问题的基础上，对每个新任岗位的管理者进行了公平、公开的竞聘，中国海油来的干部与富岛化工原有的干部一视同仁，要求各部门在目标一致的情况下，各司其职，各负其责、效益共享。
在八所港的整合工作中，周仁林在精简组织机构方面下足了功夫，30多个机关部门精简至15个，20多个中层干部、1000多名员工全部站起重新选岗。企业内部改革力度之大、影响之深、涉及面之广是八所港发展史上的第一次。周仁林说，现在想想还有点捏把汗的感觉。但是，组织机构的优化有效解决了八所港机构臃肿、人浮于事、平均主义吃大锅饭等弊端，获得了广大员工的支持。
天野化工原有几个多种经营企业，管理混乱，大部分处于亏损状态。中海化学接手后对这些非主业单位进行改革，本着精干、高效的原则，完成了机构改革，加强了内部管理。采取关停并转的方式，不但消除了亏损，而且每年的管理费就可节约400万元。重新核定后勤服务单位定员，精简管理层，对业务进行整合。改革机关部门，由原来的12个精简为9个，机关管理岗位由原来的182个缩减为115个；保卫人武部从机关序列划出，列入二级单位管理；撤销企业管理部、企业文化部，将其职责分别划入相关部门；技术发展和工程管理部更名为技术发展部，取消工程管理职责；取消部门副职和科级岗位，设置岗位经理，达到瘦身效果。
第三大关键点：市场产品整合
产品是企业价值的物质载体，企业的产品价值要在市场中得以实现。并购后产品系列的整合是观察整合效果的基本体现。
市场是连接企业和消费者的纽带，市场形象、品牌价值、客户关系和分销渠道都是企业重要的无形资产，并购完成后需要及时对市场资源进行整合，以便充分利用市场要素能力为企业创造更多价值。市场产品整合主要包含品牌整合、产品资源整合、销售系统整合。
中海化学并购重组以上企业后，旗下拥有了大颗粒尿素、小颗粒尿素、复合肥和甲醇等产品，构建了统一的销售体系、物流体系和营销政策，逐渐形成了集团化优势。
大颗粒尿素——主要生产于海南基地，采用特殊造粒工艺与防结块技术，使产出的尿素颗粒饱满均匀，不易碎裂或黏结，且耐久性好，溶解速度慢。“富岛”牌大颗粒尿素以其优良品质在国内多次获奖，包括国家质监局于2001年颁发的《产品质量免检证书》，中国名牌战略推进委员会于2006年颁发的“中国名牌产品”奖。被中国国际贸易促进会和法国质量监督委员会列为中国进入WTO推荐产品、中国驰名商标，远销澳大利亚、日本、美国。
小颗粒尿素——主要生产于内蒙古基地，采用传统造粒工艺，使产品呈小颗粒状，广泛使用于农作物、经济作物的施肥环节，尤其常用于收割周期短的农产品。“天野”牌小颗粒尿素在内蒙古、东北、华北市场中是一直占据着重要地位的名牌产品，是深入民心的驰名商标。网络覆盖全国20几个省市自治区，并出口到东南亚等国。
高效复合肥——河北基地、湖北基地生产的“撒可富”更是国产复合肥第一品牌，产销量及市场占有率均居国内同行业首位。为中国驰名商标，中国名牌产品。
甲醇——中海化学现有海南年产60万吨和80万吨、天野化工年产20万吨3套甲醇装置。甲醇既是重要的有机化工产品及化工原料，又是未来的清洁能源之一。工业甲醇的用途十分广泛，除可作许多有机物的良好溶剂外，主要用于合成纤维、甲醛、塑料、医药、农药、染料、合成蛋白质等工业生产，是一种基本的有机化工原料 。中海化学的甲醇纯度高、品质好，超过美国联邦O–M–232K的AA级标准，达到99.9999％。
不同生产基地的不同产品，所存在的市场网络和销售渠道曾经交叉与重叠，中海化学在产品、人力、渠道、物流、信息、管理和公共关系等方面实施了系统的整合，新的公司体系并没有把所有产品都统一名称，而是沿用各自的称号，因为它们都具有很高的知名度。对于这些产品，中海化学通过技术改造，实施ISO 9002加强产品质量控制，走品牌战略，继续确立产品质量和市场知名度。
在销售管理方面，中海化学实行统一管控下的集团化市场运作；在销售体系上，实施销售集团化管控，全部纳入集团化管理，发挥集团优势，优化配置市场资源和人力资源，规划产品销售布局，寻求战略合作双赢。
第四大关键点：人力资源整合
并购企业人力资源整合是指通过运用组织结构调整、人员安排、文化融合等手段，使双方成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成新的工作团队。
由于直接涉及了人们的切身利益，人力资源整合就成为并购整合工作中最为难啃的骨头，尤其是在并购了传统国有企业之后，这些企业普遍的特点是冗员多、机构臃肿、人浮于事。当重组并购工作开始后，直接受到影响的就是部分岗位的干部，而他们的情绪又直接影响着持观望态度的普通员工。
关注人力资源整合，尤其要妥善解决好领导班子的搭配及各自的职责问题，这是中海化学的整合经验之一。
用杨业新的话就是：一定要尊重被并购方的干部和普通员工。
这种尊重的落实就是要为被并购方的干部前途着想，让大家看到未来的职业希望，而不是来了将人裁减掉；对于普通员工，就是让大家看到自身工作的绩效体现及相关待遇的变化。
中海化学的经验是：加强并购双方的沟通、交流和协调；重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾。
面对中海化学的进入，并购企业都在关注：中国海油能行吗？会让我们下岗吗？我们还有位置吗？给我们带来什么？
人员的相对稳定是并购企业一切变革的基础和保证。员工产生惶恐心理甚至是大量的人员流失，不仅会扰乱企业正常的经营秩序，还会对企业快速恢复经营能力产生负面影响。
中海化学的决策者及时提出，只有快速稳定被并购企业的人力资源队伍，才能尽快使被并购部分快速创造价值。
在富岛化工、天野化工、八所港、大峪口的人力资源整合过程中，中海化学管理团队严格遵守理解人、尊重人、团结人的原则，打破了以往国企改革普遍实施的“下岗分流，减员增效”模式，破天荒地做出了“不下岗分流，用发展解决问题，启用本地干部，对企业负责求发展”的承诺，盘活人力资源存量，充分发挥他们的作用，从而确保了队伍的平稳过渡。
这一整合中的人力资源政策具有标志性的意义。以往，国有企业改革或者企业并购难以整合的基本原因就是人员问题难以处理，普遍的做法是采取员工工龄买断方式让富余人员出局，即所谓“减员增效”，或者让部分员工“下岗分流”，这样做非常容易激化部分弱者员工的心理矛盾。而中海化学在整合工作中，不提减员增效，只提用发展解决问题，并承诺在很长一段时间内待遇不变以稳定军心。
这在某种程度上，虽确实增加了公司的直接管理成本，但赢得了广大干部的信任，用长期的方法解决短期的问题，从长期看，是提升了公司内在的员工合力。这应该是我国国有企业并购的一种创造性实践。
当问到“中海化学为什么会用这样有些吃亏的方式解决人员问题”时，公司的领导者都强调一点：
“我们是国有企业，有责任解决国有企业的人员问题，不能把大量的人员问题推向政府或社会。”
杨业新的回答更是直截了当：
“我们不能把很多员工看成负担，他们曾经作过贡献，是拥有活力的资本，而不仅仅是资源。”
话虽不多，却是一般国有企业领导者不愿承诺或不敢说出口的。
这应该是新一代国企领导者的责任意识！
确实，当你将人员视为负担的时候，你还希望这些成为负担的人员为你创造价值吗？你还希望他们能够痛快地进行观念转变吗？当他们从拥有者变成被剥夺者的时候，你还希望他们心平气和的接受现实吗？
中海化学的人力资源整合理念值得尊敬！
对于企业元老，中海化学领导亲自出面解决。
对于确实无法改变观念，也不能提升自我，而且可能成为变革阻力的人，杯酒释兵权，深明大义，要求其放弃职位，同时给予应有的经济利益；对于能够改变观念，也能够与新的团队融合的人员，给予必要的培训，使之成为新团队的辅助力量，成为新老员工之间的桥梁。
中海化学进入富岛化工的只有10多名员工，仅限于人事、财务、法律及行政管理方面的人员，主要还是充分挖掘富岛化工的原有人才优势：
首先，发挥富岛化工原领导班子的作用，在他们退休后，聘为公司的项目顾问，使其为公司献计献策；其次，敢于提拔原公司优秀员工担任中层干部和主管职务，生产技术岗位人员基本维持不动，只做适当调整和充实；整合法律、财务、人力资源和行政岗位人员；抽调有经验的工程技术及管理人员参加富岛二期项目，并任命原公司一中层干部为项目副经理，在项目中起主导作用等。
海南基地的副总经理唐向阳坦言，原先自己在富岛化工的人生目标就是当个车间主任，可重组之后陆续建了几套大装置，人生的舞台更大了。
收购天野化工，中海化学也是只派了几个人去，绝大多数干部都是原企业的，最终形成的骨干队伍仍然是天野化工的原有员工；重组八所港时，中海化学只派了4个人去接管，所有得力干部全部从原企业提拔；大峪口公司更是留用了原领导班子的所有成员。
一系列整合保证了被并购企业人力资源的持续发展，消除了原公司干部职工的顾虑，相信中海化学的收购是良性收购，并非恶意行为和短期利益。有了这样的认识和理解，大家的积极性大大提高。
文化整合：整合成功的核心
并购双方的文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键因素，经常被看成是影响企业并购成功的最终标志。在很多并购案例中，尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合非常成功，但因为双方在价值观、行为规范和思维方式等方面的不同，产生碰撞和冲突而耽误了整个项目进程，甚至会导致并购工作彻底失败而没有任何回旋余地。
企业并购后，文化整合的模式基本上是4种，即：征服型、融合型、掠夺型和共生型。
征服型：A并购B后，按A的文化模式来改造B的文化，也就是强势文化吃掉弱势文化，这种方式的文化整合速度快，效果明显，但容易发生剧烈的文化冲突。
融合型：A并购B后，完全整合两种文化以创造新的文化，取得文化方面的协同效应，减少了整合的阻力，但可能耗时长，整合风险也比较大。
掠夺型：A并购B后，因自身的文化积淀弱，而大量吸收B的文化要素，采取“拿来主义策略”，员工的冲突会少，但可能影响整合的速度。
共生型：A并购B后，因双方的文化各有优势，承认对方的文化要素，保留了各自文化的独立性，有利于整合的平稳进行，但可能会蕴含着未来的矛盾。
中海化学的文化整合更像是一个上述类型的综合体，以中国海油的优秀文化为基调，运用融合型文化整合策略，从而创造一种新的文化。这种模式可以称之为“相融共生型”文化整合。
在中海化学决策者看来，文化整合并不是简单的两个企业的文化叠加和拼凑，而是将其优秀的部分融合和升华，在共性认识的基础上建立起具有连续性和一致性的新文化。做好文化盘点，使双方优质文化得到注入和结合，可以提高组织间的亲和力和默契。
中海化学所并购的企业没有一个中国海油系统的企业，全部是外部环境中土生土长的企业，尽管都是国有企业，但是理念不一、文化风格迥异：富岛化工的文化气氛有些封闭、保守，具有明显的家长式特色；八所港的企业文化更是传统色彩很浓，几乎没有系统的企业文化建设，员工缺乏凝聚力；大峪口既有老荆襄传统国企特色，同时受中阿公司的影响，具有明显的西方企业文化特征，强调执行力和服从文化。
中海化学是由国有企业自主投资的国有控股企业，不仅秉承了中国海油的央企文化特色，更显示了年轻、有朝气的新国企特色，就像一个年轻的创业者，在其文化色彩中充满着创业者的意识理念：朝气蓬勃、敢于创新、理性务实、讲究规范。
它要把那些与自己文化全然不同的企业纳入自己的麾下，整合重塑新的文化，还要平稳和谐，让彼此价值观念形成一致，并要让他们从内心去接受，成为主动的执行者和传播者，这简直是一项不可能完成的任务。
可能正是因为“新”的特点，中海化学就像初生的牛犊一样，勇于接受挑战，但是工作却如成熟的老牛，一点点的展开。
中海化学决策者曾一度想实施“文化变革”，对并购方进行全面改造，把中国海油及自己的文化全部移植到被并购企业，然后派几个人去管理这个公司，让它完全按照自己的模型去运作。不过，决策者很快就意识到这种模式的弊端。
领导团队提出，绝不能简单地将自己的企业文化去替代后者的企业文化。文化没有好坏之分，一个企业的文化只是反映了其自身发展的需求，在并购过程中，并购方必须对自己，对并购企业的文化有客观的认识和评价。因此，只有在企业的各个层次上建立起彼此信任的关系，塑造共同的价值观，这才能实现真正的文化相容，取得实质意义上的并购，而非简单的规模扩张。
经过反复讨论，认真总结经验和教训，中海化学调整了文化整合范式，坚持相互尊重、平稳过渡、充分沟通、专人负责、同步进行、求同存异、系统整合的原则，客观地分析并购双方在企业文化上的差异性和互补性，充分尊重并购企业的历史和文化，不强制谁抛弃以往的文化要素，正确处理两种企业文化的冲突，将原来的两种文化进行有效融合。
地域、企业本身、领导者3个因素构成了企业文化的源头，而国企还有自身的国企文化。地域文化丰富多彩，并购者首先一定要学会包容，只要是健康的都可以包容，只要在合理的、可允许的范围都可以包容。
只有包容，才可能共存。
中海化学的领导层深知，企业重组并购后的文化整合是一项塑心、塑魂的事业。
不论是富岛化工，还是八所港，抑或天野化工、大峪口，在中海化学准备进入的时候，很多员工的心里是忐忑的，不少干部是恐慌的：中国海油来了会是怎样，会不会“大换血”？是否会重视我们？……在舆论中，中海化学成功重启了富岛化工，并使富岛化工成为中国海油登陆战略的枢纽！成功接手并改造了八所港，并使八所港成为中海化学的物流通道。
秘诀何在？靠的就是塑心、塑魂的责任。
在富岛化工产权转让后召开的第一次全厂职工大会上，吴振芳提出了“五个不变”的承诺，即富岛化工的“名称不变、产品品牌不变、用工性质不变、生产岗位不变、职工待遇不变”。
同时，他还明确提出：
“不让一个职工下岗，全体职工留用。”
掷地有声的承诺让人们感受到了新领导班子的文化取向。
这种“不变”，开创了当时国有企业并购后不下岗、不分流的先河，也让富岛化工的职工感受到中海化学的诚意。
新领导班子在产权交接后一段时间深入基层，与大家进行广泛沟通和交流；在多次的会议上，公司领导层也阐释中国海油的基本情况、发展战略、勘探开发成果及富岛化工的当前任务、并购后的发展前景等，表明中国海油的思路及自己的看法，同时对原富岛化工“富岛兴化，利国利民”、“责任重于泰山”等公司宗旨有效继承，使职工备受鼓舞。
周仁林秉持“职工群众再小的事也是大事”的理念，实事求是地为职工切实解决工作与生活中的困难；在保证企业经济效益不断提高的基础上，努力提高职工收入，让职工实实在在感受到企业改革带来的实惠。
新八所港的领导常年在没有空调的办公室工作，却不忘给一线职工安装空调；当多年不遇的特大台风“达维”横扫海南时，职工家里积水，旁边又是公厕，周仁林不顾污水和大雨，指挥群众排水，甚至亲手去掏被脏物堵住的排水沟……这样的事例不胜枚举。周仁林觉得文化不应该仅仅是口号，更重要的是行动，就应该这么去做。
种种承诺和举措打破了职工的戒备心理，稳定了职工的情绪，赢得了他们对中国海油、对中海化学的理解和信任，为企业后续的稳定发展打下了良好基础。
天野化工被并购后，文化冲突也是在所难免。中海化学采取了慢慢渗入的方式，不急于求成，从树规范、办实事、重一线开始，让天野化工的员工看到了新公司文化的威力，逐渐表现出了由衷的拥护：
“天野原来是地方队，现在并到国家队，中国海油的管理理念、企业文化和领导作风都不一样，处处为企业着想，替员工操心。仅凭这些，就让人服气。”
中海化学的领导层有一种理念，那就是：
文化要融合，就要走进员工的心里，了解他们，让他们也了解你，与并购企业干部群众建立互信，奠定个人的感情、心灵的沟通。如果只是喊喊口号，做些表面文章，员工肯定不会拥护你，更不用说信任你。这并不莫测高深，关键就是看并购企业愿否去做。只要花时间去做，就肯定能收到效果。
中海化学这样说了，也在实践中这样做了。
中海化学的一位中层干部向我讲了一段公司的“酒”文化：
有一次，天野化工的几位管理人员到海南基地开会（当时，总部还未搬到北京），基地负责人安排他们住在基地附近的富岛宾馆（隶属于中海化学的一家宾馆，在当时的东方市也是唯一的一家四星级宾馆），当晚摆宴席款待。中海化学的领导担心招待不周会让他们产生什么想法，就特意要求办公室负责人陪他们，并嘱咐菜要丰盛一些、表现要热情一些。
到了酒席开始的时候，海南基地的接待同志问是否要喝些酒，天野化工的同志们可能是第一次来海南基地，彼此是第一次见面还比较客气，就说了几句客气话，说不用酒了，结果，海南基地的接待同事担心强行劝酒会影响双方感情，就没有再说什么，摆了一大桌子的海鲜，很快就上饭了。
结果，在次日，拥有内蒙古豪爽风格的天野化工的同志们就有些想法了：
“海南这里也太抠了，怎么不给酒喝呢？这也太冷淡了吧。”
而且对整天吃海鲜，以及丰盛的广式早餐也感到极度不适应。
很快，领导就知道了，把海南基地的招待人员叫来进行了嘱咐：
“如果晚上没有工作安排，酒管够，一定要白酒！别整天吃海鲜了，咱们东方的羊肉也非常好吃呀！”
有酒、有肉、管够，天野化工的同志们露出了笑脸，也感受到了海南基地的同事之情！
随后又有了中阿公司、大峪口等基地和分支机构，中海化学内部的“酒”文化也复杂起来，内蒙古有内蒙古的特点、中阿公司有中阿公司的规矩、海南有海南的个性、大峪口有大峪口的风格，出差的时候，难免因为酒风不同而产生相互的误解。
结果，中海化学的领导层做出了一个很具个性的“摆平”决定，每次公司要到非得喝酒的场合，面对各基地来的同志们或者就是在各个基地，干脆按照酒桌上的人数将一样的大玻璃杯倒满，做到一杯酒端平，大家共同喝掉一杯再倒下一杯，免得让大家说偏向哪方或让有的人感到受冷落，不胜酒力的自然淘汰。
这种“公平”的“酒文化”是不是很具有中海化学的文化特色？
他们已经把文化整合视为一种“耕心”行动，坚持包容、多种文化并存并逐渐融合的理念，把自己的诚信、和谐、创新、奉献的企业文化与被并购企业的文化要素真诚相融，进而建构了一种新的文化。这种文化特点已经渗透了到了喝酒的细节。
这使我想起了老子的“上善若水”，就是讲：最高的善，应该像水一样，“善利万物而不争”，才能成就大海，才会有海纳百川的效果。其实，整合中的最高境界也应该像水一样：
整合如海，合众若水。
海纳百川，有容乃大。
预想中那种重组的“狂风骤雨”没有到来，到来的是“润物无声”。因为如水，以后才能容众，因为容众，才能合众，新的共同体才能诞生。
“我们理解，并购重组不是你死我活的关系，而是双方优势互补、互利互惠的关系，这也正是中海化学文化的精髓——双赢合作。”杨业新一语点中重组的关键。从这个理念出发，中海化学找到了重组的契入点。
如果说，中海化学有什么整合秘诀的话，这应该就是了吧！
3.曲折上市：实现融资途径的多元化
上市，是许多传统的国有企业摆脱资金困境的一条出路，而不是很差钱的国有企业中海化学为什么也要凑这个热闹？
其实，上市是中海化学的重要发展节点，由此它不仅实现了融资途径的多元化，还为实施自身的战略目标，进行化肥资源领域的整合提供了资金保险机制。
可是，命运给中海化学开了个玩笑，那些资产不太好的国有企业上市一路通途，而看似出身优质的中海化学却经历了两次上市过程的煎熬，最终在被投资预测最为暗淡时期进入了资本市场。
不差钱的中国海油为什么推动中海化学上市
中海化学是中国海油一个经营下游产业的子公司，与具有庞大资金实力的中国海油相比，其资产在总体中所占比例很小。有财大气粗的中国海油作为自己的坚强后盾，中海化学何必还要去资本市场冒险闯荡？中国海油又是怎样想的？
1992年，中国海油提出国际化战略；1998年起，中国海油开始酝酿境外上市；1999年4月，中国海油提出“围绕资本运营加快资产重组和体制改革”的思路；同年7月，中国海油明确提出“全面资产重组，实现投资主体多元化，改制上市，将资产所有者和经营者相分离，形成新的企业经营机制”。
当时的中国海油总经理卫留成希望把中国海油打造成一流国际石油公司。他说：
“我觉得中国的大型国有企业，特别是表现优秀的国有企业，要走向国际资本市场，走上市这条路。股权多元化是一条根本性的改革发展之路。”
中国海油开始了资本市场部署。1999年8月它在香港注册成立中国海洋石油有限公司，并于2001年2月27日和28日分别在纽约证券交易所（股票代码：CEO）和香港联合交易所（股票代码：0883）挂牌上市，募资105亿港元。上市后中国海油控股72.3％。
傅成玉在中国海油上市时曾说：
“不上市，国际资本市场无法评估你的资信，它不会认可一家中国的国有企业。通过上市，我们可以树立中国海油的品牌，通过增发股票和债券灵活筹资，突破长期制约公司发展的资金‘瓶颈’。以前，中国海油局限于在国内找油气，实施国际并购受到各种限制。上市后，国际资本市场将提供国际并购的空间，向国际能源公司转变将不再只是纸上谈兵。”
现在看来，这种决策是非常正确的，立足于国际竞争的中国海油不仅仅是出于资金方面的考虑而上市，更是考虑到了未来在国际市场一展身手时需要的品牌力量和综合实力。
中国海洋石油有限公司海外成功上市之后，马上提出把集团做强做大的目标，总公司控股若干家不存在同业竞争、相互独立、但业务在一定程度上又相互关联的上市公司。资本运营是其目标实现的重要策略。卫留成曾公开说明，在未来3~5年内，中国海油旗下将拥有5家左右独立的上市公司。
于是，在中国海油上市的第二年，即2002年6月，其下属海洋石油工程股份有限公司在上海证券交易所上市；2002年11月20日，中海油田服务股份有限公司（股票代码：2883）在香港成功上市。
中国海油和中海油服以出色的业绩和优秀的公司治理赢得了资本市场的青睐，为股东带来了优厚回报，其中中国海油股价翻了5倍多，中海油服翻了2.5倍，为中国海油树立了良好的市场品牌和口碑，同时也为中国海油实施其国际战略奠定了品牌和公信力基础。
正是在这样的大背景下，中海化学也纳入了中国海油的资本运营决策，提上了上市时间表。
中海化学是中国海油的第一个下游产业经营公司，在中国海油体系中，它是一个比较独立的企业，除了总公司给它供应天然气以外，两者似乎并没有更多的“瓜葛”。中海化学的独立性促使总公司将分拆下游化肥业务单独上市，这也是为什么中海化学下属子公司富岛股份在A股受挫后撤销上市申请的缘由。
依托中国海油在资本市场的品牌和经验，总公司决定让中海化学成为第三家海外上市企业，不依靠母公司，而在资本市场独立发展，接受市场的考验。中国是一个农业大国，化肥企业小而多，中海化学的发展空间很大，独立上市也是为了其后续的大发展。
可以说，中国海油推动中海化学上市是总公司的资本运营和资本市场部署战略的重要体现，同时，也是中海化学自身发展的关键步骤，这会培育其运营的独立能力、强化自身的品牌价值，以及培育自身的多元造血机制。
意外，A股上市受挫
早在收购富岛化工的时候，中海化学领导层就决定依托富岛化工改制上市，这也是整合富岛化工计划的重要策略，改变了原有的经营理念。
有关人士认为：
“上市对富岛化工具有深远意义，一是按照国内A股市场准入要求和条件来改造富岛化工，吸引战略伙伴加盟，增强公司业务及利益连动关系；二是通过募集资本使中国海油收回投入中海油化肥项目资本金；三是迅速壮大公司，使其成为国内独树一帜的尿素生产企业，提升其在化肥市场的地位，增强其竞争能力；四是建立现代企业制度，通过现代企业治理结构和资本市场规范约束和激励公司经营，使其朝着良性循环的道路发展。”
富岛产权交毕的第二个月，富岛化工即着手进行股份制改制工作。吴振芳对当时的财务总监孟军说，“你赶快开始运作上市。”孟军回忆，“当时我们都不知道什么叫上市，就这样稀里糊涂地开始了上市之路。后来发现，这是一件很难办的事情，但是已经骑虎难下了。” 最终，他们把这只“虎”骑到了上市的门口。
富岛化工成立改制办公室，选聘了中介机构，分别开展调账、审计、资产和土地评估、方案制定、法律文件制作等工作，确定改制重组方案。富岛化工准备拿出与合成氨和尿素相关的优质经营性资产，先后向7家候选发起人宣介了资产重组方案，最终将浙江农资集团有限公司、广东省农业生产资料总公司、美国运安公司、上海市农业生产资料公司等4家企业作为发起人，设立了海洋石油富岛股份有限公司，提出了资产剥离方案。
经过大量细致艰苦的工作，2001年12月31日，海洋石油富岛股份有限公司创立大会暨第一次股东大会召开，这也标志着中海化学在资产重组和实行现代企业制度方面又迈出了新步伐。
2003年5月，富岛化工基本完成了上市前准备工作，并获得了中国证监会驻海口办事处的辅导验收，北京一家会计师事务所对富岛化工2002年度会计事项和经济业务进行了严格的审计，出具了符合上市要求的标准无保留意见审计报告。该所一位合伙人说：
“富岛化工是我们审计过的上市公司或拟上市公司中最好的之一。”
2003年12月1日，中国证监会正式受理富岛股份的IPO申报， 2004年6月获得中国证监会的审核通过。计划于2005年在上交所上市，上市前股本为4.63亿股，拟发行A股约1.5亿股，集资13亿~14亿元，用于富岛二期80万吨尿素及45万吨合成氨装置。
一切似乎都在跟着计划走，一切似乎也很顺利，富岛股份上市指日可待。
然而，“台风”却不期而至！中国股权分置改革让板上钉钉的富岛股份上市戛然而止。
作为历史遗留的制度性缺陷，股权分置早已成为中国证券市场的一块“心病”，股权分置在很多方面制约了资本市场的规范发展和国有资产管理体制的根本性变革。而且，随着新股发行上市不断积累，其不利影响也日益突出。
2005年4月29日，中国证监会发布了《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》；同年8月，中国证监会等五部委联合发出《关于上市公司股权分置改革的指导意见》，股权分置改革开始大规模推行。
受股权分置改革影响，A股市场暂停新股发行，富岛股份苦候一年多，正好赶上政策“变脸”，最终选择放弃在A股市场的上市计划。
修成正果：香港上市
A股受挫，没有气馁的中海化学领导层将目光投向了海外资本市场。总裁杨业新说，海外资本市场资本雄厚，只有坚持“走出去”战略，主动出击才能利用好国际资本。
2005年11月，中国海油决定以中海化学名义整体在香港上市，以适应公司快速发展的需要。为了确保上市成功，中国海油首席财务官吴孟飞被选派担任中海化学的董事长。
吴孟飞董事长于2005年被《Institutional Investor》评为亚洲石油及天然气工业最佳首席财务官，他作为CFO全程参与了中国海油系统3次海外上市IPO的组织工作，从1999年中国海油第一次海外上市失利到2000年第二次香港、纽约两地上市成功，再到2002年中海油服的香港上市成功，由此非常熟悉资本海外上市全过程。
可见，中国海油对中海化学上市的重视，此次要一击而中！
2006年1月，中海化学正式启动H股上市程序，这是中国海油和中海化学深思熟虑的结果。
众所周知，上市是一个复杂而困难的过程，中海化学H股上市同样也经历了诸多挫折：
在股市，化肥是一个不被资本市场熟悉和看好的板块，相对于银行、房地产、高科技等热点板块而言，是如此的不起眼，而且低利润，何况是中国海油控股的一家化肥企业。
对中海化学来说，更难受的并不止于此。2006年，国际化肥市场的价格进入下降周期，7月份之后国内外尿素价格突然下滑，而作为主要原料的天然气价格却涨势不减；与此同时，天然气资源富集的中东地区有大规模的尿素装置投产。
出于诸多因素，中海化学聘请的投资银行与机构投资者见面的预路演情况并不乐观，国际投资人尤其是欧美投资人对中海化学的价值和上市前景并不持乐观意见，多家投行对公司的定价期望值大多定在7倍PE（市盈率）左右。
面对并不乐观的预路演报告，中海化学决定逆市而上。通过仔细分析当下的形势，他们发现国际投资者实际上是对整个化肥行业没有信心，同时也对中国农业的发展、中国海油的化肥企业缺乏必要的认识和了解，有的人甚至还不知道中海化学是一个怎样的企业，中海化学的特殊身份和价值没有广为人知。
基于以上的理性分析和对资本市场多年的经验积累，在比照国际同行业上市公司的基础上，中海化学路演团队在2006年9月8日正式路演前夕提出了1.38~1.9港元/股（7~9.7倍市盈率）的定价区间，并制定了一系列推介策略：
第一，大力宣传中国经济强劲发展下的农业发展战略，以及中国社会主义新农村建设对中国化肥企业的重大发展机遇。
第二，着力展示中海化学作为中国海油下属企业，秉承中国海油的管理理念，经过五六年的不懈努力，打造出了国内规模最大、效益最好的名牌化肥企业，在管理、技术、资金、资源和地域等方面具有强大的优势，展示其非同一般的发展潜力。
第三，突出中海化学作为中国最大化肥生产企业的行业地位，向投资人展示公司清晰的战略定位：通过自身发展和重组并购“两条腿走路”的增长方式，打造中国化肥行业的龙头企业。
围绕这些推介重点，中海化学路演团在路演的9个工作日内，在香港、新加坡、伦敦、波士顿、纽约会见了约200名投资人，其中包括47家重要的机构投资者。会上，董事长吴孟飞、总裁杨业新、执行副总裁方勇、全昌胜、孟军等轮番上阵，全力展示企业的“特殊价值”，目的就在于向投资者宣传中海化学概念，让投资者跳出化肥行业进入下降周期这一固有思维模式，看到中国、中海化学所代表的发展潜力，激发投资需求并使资本市场感觉到中海化学股票的稀缺性和超值性。
功夫不负有心人，路演最终达到高倍数认购率的效果。
面对投资人“尿素价格下跌”的疑虑，他们指出，由于原材料成本具有竞争力，因此公司具有更强的市场价格承受能力，同时价格下跌将加剧国内化肥企业优胜劣汰和行业整合，这将给公司提供发展壮大的良好机遇。而面对媒体“目前多家公司同时上市可能分散资金”的提问，吴孟飞的回答代表了公司的强大自信：
“‘海阔凭鱼跃，天高任鸟飞’，中海化学凭借自身的良好质量，并不惧怕竞争。”
在路演推介过程中，总裁杨业新演示的幻灯片最后一张非常吸引投资人的眼球，内容只有一句话：
“From blue ocean，we rise into blue sky”，即“源自蓝色海洋，拥有蔚蓝天空”。
面对化肥可能产生的对环境尤其是土壤的污染问题，中海化学以这种方式向市场和社会主动表达了公司对环境保护的责任感和庄严承诺，展示了一个负责任的企业公民形象。中海化学的英文名字“China Blue–Chemical”也蕴涵了来自海洋、注重环保及拥有广阔发展空间的3重意思，独特而便于记忆，有助于公司形成自己独有的品牌。
中海化学的推介策略取得了成功，全球最小的5人IPO路演团队的艰辛努力获得了国内外投资者的支持，中海化学管理层的素质和态度赢得了挑剔的海外投资人的认可。香港《文汇报》于2006年9月19日以《中海化学投资价值不俗》为题，突出中国农业优惠政策和化肥行业整合趋势给中海化学带来的发展前景。香港《经济日报》更是列举了中海化学从成本、技术到地利等“六大优势”。
一家国有控股企业身份的新上市公司得到了投资者的认同。
傅成玉曾对路演团队说：
“争取不出亚洲，就搞定订单。”
路演团团长吴孟飞回答：
“坚持不出香港。”
2006年9月11日第一天香港路演结束，即收到订单22.3亿美元，超额认购6.9倍。
为展示中海化学对市场的诚意，路演团继续在亚洲、欧洲、美国路演。
由于国际配售反应热烈，路演团取消了除伦敦之外的欧洲其他行程，但仍然以电话会的形式与投资人保持接触。
整个推介过程，路演团始终保持诚恳、坦率、客观的态度与投资者进行沟通。
新国企中海化学的姿态赢得了投行的追捧，在一份投行的分析报告中写道：
中海化学采用母公司提供的天然气生产尿素和甲醇，以及利用垂直整合形式生产聚甲醛，令其不需要依赖其他供货商而获得充足的原材料供应，而集团由2003 年的纯利率18.6％，增加至2004 年及2005 年的35.5％及39.8％，反映集团在成本控制上有一定能力。
订单纷至沓来，中海化学IPO市场热烈非凡。许多投资者甚至特意通过Email“打招呼”，表示自己是看好公司价值而长期投资的，希望得到关照，多分配一些股票；而少数原来对价格有要求的投资机构在推介会之后立刻取消了价格限制，只要能够分配到股票就心满意足；更有一些路演团队并没有拜会过的投资基金也下了大订单……截至2006年9月21日12点香港公开招股结束，这部分只占全球发售的14亿H股10％，而申购资金却高达1270亿港元，为计划公开发售的478倍；截至9月22日凌晨，国际配售获165亿美元的订单，为计划国际配售额的53倍；市场热烈，中海化学提前两天关闭订单账户，在关闭前的最后一天，仍有100亿美元的订单冲进来……2006年9月29日，中海石油化学股份公司（3983.HK）成功在香港联交所主板挂牌交易，开盘价2.3港元，首日涨幅18.95％，交易量占当日香港联交所交易量第一位，交易金额18.85亿港元，占香港联交所当日交易额第二位。
此次全球发行共14亿股H股，其中90％国际配售给机构投资者，10％在香港公开发售，募集资金净额30.2亿港元。集资款项将主要用于兴建聚甲醛生产设施，并偿还该公司融资兴建第二套化肥装置富岛二期的部分贷款及偿还借贷给其子公司内蒙古天野化工的部分短期融资款项，其余款项将用作营运资金。
此次上市国际认购超额52倍，香港公开发售超额认购477倍，香港公开发售冻结资金1284亿港元，仅利息收入就达8700万港元。另外公司的招股书披露，有10％售予挪威的化肥集团Yara，锁定期为36个月；引入包括华人置业、中银集团投资、信达资产管理公司及恒基地产主席李兆基为企业投资者，分别认购2500万、2000万、1亿及2500万美元股份，占其H股的总共24.47％股权，该批股份的锁定期为9个月。上市后，中海化学得到了资本市场的热烈追捧，上市仅3个月，股价上涨了66％。
依靠精准的判断能力，整个上市过程的估值、定价、市场策略、股票分配等尽在中海化学决策层的掌握中，这在中国上市公司中并不多见。比如，投行更加热衷国际大基金，但中海化学更多选择了那些为他们摇旗呐喊的华人基金。此外，股票的合理定价对上市公司的发展非常重要，定价正确有利于达到融资收益最大化，保证中海化学的股票在上市后仍处于良好的交易状态中。而股票定价又是一个复杂的、费脑筋的事情，定价低了，募集不到足够的资金；定价高了，可能会吓退投资者。就定价问题，中海化学与投行进行了深入的探讨甚至争论。
最终，中海化学在最后关头放弃投行给定的价格，选择自己分析后的价格，即每股定价1.9港元。事实证明，中海化学的谋略是对的，上市第一天，中海化学股价非常稳定。在庆祝成功上市的宴会上，吴孟飞对投行说，如果上市价格超过发行价30％，你们就要挨批。结果是近19％，效果非常好。
卫留成曾说：
“有人说定价是一门技术，也有人说定价是一门艺术，让我来说，定价就是技术加艺术。”
可见，中海油人的定价技术和艺术是相当高的。傅成玉总经理对中海化学的上市给予了高度评价，称中海化学的上市是总公司4次上市中最成功的案例。
A股受挫，转投港股，投资商不待见，全球化肥行业不景气，却最终以最小的路演团，取得了最好的推介效果。有人惊呼：中海化学的上市创造了一个奇迹……转折：发展新起点
傅成玉表示，对于中海化学而言，在H股成功上市只是一个新的起点，今后公司将在业务发展和资本市场上继续迈进，通过资本的国际化实现企业经营管理的国际化，打造国际一流的化肥企业。
H股上市是中海化学发展的历史新起点，它的意义不仅在于融资多少，更主要的是为公司以市场规范企业运作，募集资金，做大做强，实现公司滚动发展，乃至进入国际平台提供了机会和空间。
中海化学还通过进入国际资本市场获取发展资金和改革动力并转变经营机制，因为上市公司的治理结构、股东结构、管理体系将会发生根本性的变化，机制和观念也就必然随之转变。
H股上市面对的是国际资本市场，香港联交所对上市企业的管理要求极其严格。在运作规范的资本市场，用严格的规定来监督和约束自己，推动中海化学按国际资本市场的游戏规则去运作，促使中海化学真正成为规范的上市公司。
经历了第一次上市的洗礼，中海化学的上市团队二次上市，两次上市过程，犹如炼狱，但同时也取得了凤凰涅槃的效果。再一次上市，中海化学的上市团队一边学习，一边做了大量工作的准备。
为了向国际资本市场靠拢，中海化学不断完善内部治理结构，加强公司内部管理，建立与上市监管要求相适应的管理制度。比如按香港上市规则《企业管制常规守则》要求建立了相应的内控管理制度；加强内部审计、离任审计和专项效能监察工作……这些工作的开展使公司迈出了与国际同行管理水平接轨的坚实一步。
成为H 股公众公司的中海化学再也不是过去只有一套生产装置的富岛公司。在公司经营管理方面要有全球化的视野；在管理标准上要瞄准国际同行先进水平；市场营销的方式要随公司内外部经营环境的变化不断调整完善。
上市运作团队成员之一，现任中国海油财务管理部副总经理孟军表示，只有企业的方向是正确的，资本市场的资金才能得到正确的应用，才能更好地实现企业的发展。上市这几年，中海化学做出了非常合理的决定，实施了一系列的并购动作。
如果没有上市，中海化学仍然仅仅是中国海油一家普通的子公司，成为上市公司后，独立性更强、自主决策性更大，拥有了更广阔的成长空间，这也为其后续的并购发展奠定了很好的基础。
孟军先后经历了国内A股和香港H股上市筹备，他说：
“国际资本市场是一个更加广阔的天地，非常成熟和规范，但对上市公司的要求也是非常严苛的，这既是压力，更是动力，一下子把公司推向了国际标准的范畴。与此同时，海外上市能迅速提升中海化学的国际知名度，对于公司未来的国际化合作和发展将产生长远的重要影响。”
在资本市场，股价一有风吹草动，来自媒体、投资者的电话总会响个不停。中海化学却从来没有这样的状况，一直非常稳健，即使在经历2008年的金融危机之时，仍能泰然处之。平稳的股价也带来了平稳的市场信心。
成为上市公司，就要实现上市公司对股民的承诺，管理要更加规范、透明。尽管压力增大，中海化学在市场化运作和透明化运作方面做得非常好，上市使得中海化学的治理更加规范，更加符合资本市场对上市公司的约束和期望。尤其是财务管理，它按照上市公司的运作，影响力肯定也就慢慢不一样了，大家越来越认同。这种信息透明也给投资者带来坚实的信心，中海化学深得投资者的信任和认可，投行对中海化学的关注度越来越高。在投资者看来，中海化学就是踏实做事、平稳发展的公司，其稳健成长给他们带来了合理回报。如今，在中海化学的股东结构中，长期股东和大型投资者占据大多数。
截至2010年1月8日，中海化学市值241亿港元。2010年2月25日，中海化学被恒生指数有限公司纳入恒生综合指数成分股（属原材料行业），并于2010年3月8日正式生效。恒生综合指数是判断国际资本市场行情的重要信息之一，中海化学股份能够列入恒生综合指数成分股，不仅证明公司以往的经营业绩得到了投资者及社会各界的认可，也表明资本市场对该公司的发展前景充满信心。
同时，中海化学每年都获得香港监管机构的表扬，公司内部戏称：
“我们是监管机构眼中的好孩子！”
一家化肥企业受到投资者的如此关注，拥有如此的影响力，与上市有直接关系，更与中海化学领导层对于打造新国企的执着分不开，他们不甘于做一家普通的化肥企业，更不甘于做一家普通的上市公司，而是希望依托上市带来的资金、品牌、影响力去完成自己的伟大使命。
说它是新国企，不仅是由于它出生时间才10年，也不仅仅说它还是一家国有控股的公司，而是由于其创新的理念、创新的战略、创新的行为，以及创新的使命。
中海化学高层表示，作为中国产量最大、能耗最低的氮肥与甲醇生产商之一，中海化学将继续强化安全生产管理，发挥装置最优产能，有效控制经营成本，奠定业绩增长基础，增加市场竞争力，同时加快项目建设步伐，并积极寻求与公司战略相符的发展机遇，不断创造新的利润增长点，持续为股东创造更大的回报。
除国内经济发展前景和政府对农业的重视及政策、中海化学自身潜力和清晰的发展战略之外，其成功上市离不开中国海油的品牌推荐。成功登陆资本市场的中海化学，通过上市融资募集实现化肥产业发展所需资金，可借机发展成为最大化肥生产运营商、化工行业效益最优的资源转化型企业，树立化肥行业的大蓝筹地位，实现经营价值和资本价值的统一。
上市后的中海化学立足新起点，越来越成为中国化肥领域的新生主导性力量，老行业中出现了一家新国企。
