文化是企业创新的源泉
“软实力”是哈佛大学肯尼迪政府学院的前院长约瑟夫·奈（Joseph Nye）教授在1990年提出的。约瑟夫·奈认为，美国在此前的几十年中利用文化和价值观方面的软实力，成功地形成了强大的国际影响力，但后来越来越多地使用“硬实力”（尤其是军事力量和经济手段），影响力反倒日趋式微。韩国观光文化部部长南宫镇甚至还说：“19世纪是军事征服世界，20世纪是经济征服世界，21世纪则是文化征服世界。”其实，企业也是如此。风靡百年的可口可乐，流淌的不只是褐红色液体，更代表着颠覆传统、个性张扬的深厚文化；肯德基、星巴克所销售的不仅是简单的汉堡包和咖啡，更是在经营一种时尚、潮流和生活方式？ ？从竞争角度而言，这种竞争力才是更能够接受市场风浪考验的企业生命力。因此，软实力的构建和运用让每一位企业家痴迷和追求。
近年来，软实力不仅成为很多企业家的口头禅，在市场上也不断地得以实践和验证，这种软实力更多时候体现在企业文化上。正像企业家任正非所说：“资源都会枯竭，唯有文化生生不息。”目前，以企业文化承载的软实力正在上演着商界的经典传奇。我们身边很多备受尊重的企业———通用、万科、华为等，哪一个没有优秀、独特的企业文化？对一家上了规模的企业而言，企业文化的作用是巨大的：对内，它是企业经营管理植根的土壤；对外，它是形成企业竞争力的源泉。
如果从单纯的管理角度而言，管理可以分为三个发展阶段：第一个阶段是人管人，即全部以领导意志为转移；第二个阶段是制度管人，即通过制度实施管控；第三个阶段就是文化管人。即通过企业文化管理企业，以此实现企业的快速、健康发展。无论是从对外竞争角度看软实力，还是从内部管理角度看企业文化，都不是虚无的概念，而是产生企业实效和价值的战略力。在20世纪的70、80年代，快速崛起的日本开始成为美国在全球市场上的竞争对手，美国的一些经济学者通过对日本企业管理的研究发现，日本企业的经营管理效率普遍比美国企业高，最主要的原因在于，日本的企业中存在着一种从上到下的共同理念与意识，那就是企业文化。而这种企业文化一旦放到对外的竞争中，就形成了软实力。
企业文化包括精神文化、行为文化、制度文化和物质文化四个环节。也就是在这种强大的企业文化磁石下，崛起了松下、索尼等国际知名企业。这四个环节，核心是企业的精神文化。主要包括企业精神、经营哲学、管理理念、价值观念等内容，以此在理念上指导企业，推动企业的管理。为了保障精神文化健康、良性的塑造，企业还需要构建完善的培训文化，为员工提供多渠道、符合不同成长阶段的“培养套餐”，让文化塑造从精神开始。第二环是企业行为文化。通过企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，促进管理的有效性。比如，书吧读书、网吧健身、茶吧交流等。第三环是制度文化。“没有规矩，不成方圆”，主要通过一套完整的制度形成管理。企业需要制定事无巨细的制度流程，以保障每个环节运作合理。此外，为了保障制度的有效性和不断完善，还需要设立管理委员会，通过委员会对相关制度进行事务管理。最外环是企业物质文化，以物质为载体，包括企业生产环境、福利待遇等。因此，需要企业制定详细的福利股则，内容要涉及员工学习、生活、工作、培训、职业规划和创业计划等方方面面，以此促进员工的上进心、发展力。
我们回到比亚迪，就会发现，王传福通过心理学家马斯洛提出的五个不同层次需求构建了比亚迪独有的“家文化”。这种文化模式，其实就是对上述文化管理（精神文化、行为文化、制度文化和物质文化）的全新解读和全面升级。更重要的是，按照王传福的意愿，比亚迪最终形成了“军队—学校—家庭”三位一体的管理模式。从军队的严明纪律开始，使企业形成反应迅速、齐心协力的文化氛围。在此基础上，还要具有学习精神，通过培训、实践学习，让员工得到迅速成长，继而推动企业快速发展。当然，员工的内心还需要通过企业温暖的、家庭般的文化关怀，使员工更愿意同企业一起成长。
在日本松下公司，松下幸之助半身塑像的基座上有松下先生自己写的一个“道”字，这是世界级管理大师的箴言。实际上，这个“道”就是文化之道。而王传福则走出了一条适合比亚迪发展的“军队—学校—家庭”三位一体的企业文化之道，而这种文化恰恰形成了企业持久发展的动力，更使其具备了独特的市场竞争力。
案例·家文化：五层需求构建“军队—学校—家庭
有这样一个很有寓意的故事：福特前总裁里德想参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫亲自陪同里德。张富士夫对里德说，你可以去参观任何一个你想去的地方，可以询问任何一个你想问的问题。一个半小时之后，张富士夫问里德，你有什么感想？里德回答，没有看到什么特别的地方。参观结束后，张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特总裁却没有看到我们独特的竞争力。其实，故事的真实性已经并不重要，而丰田提出的这种独特竞争力却很值得探究。那么，丰田的这种独特竞争力是什么呢？
丰田以精益的管理模式享誉世界，许多企业纷纷参观、模仿、实践，却往往一无所获。丰田公司总经理道出了其中的原因：并不存在一成不变的丰田模式。精益管理的实质是一种不断发现问题、不断改进、精益求精、力求完美的企业文化，而这种文化是很难被复制的。恰因为如此，在同质化严重、竞争却更趋白热化的市场中，文化才是企业竞争最后、最强的防火墙。就在比亚迪在争议中获得成功的时候，也引来众多模仿者，但同样以失败告终。原因如开头所言，文化难以复制。
比亚迪的文化，简单而言，就是家文化。王传福所营造的家文化，是以心理学家马斯洛提出的五个不同层次需求而构建。按照这个脉络，王传福将企业文化和人性需求做到了亲密融合和对接。
第一层是生理需求，包括吃、住、休息等。如果这些需要中任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最首要动力。在这点上，比亚迪免费为员工提供住宿，对员工食堂用餐、通信费用等日常支出提供适当的优惠和补贴。这些都为比亚迪员工提供了基本的生活保障。
第二层是安全需求，包括人身安全、健康保障、工作职位保障、家庭安全等。比亚迪给予员工物质方面的奖励如进步奖、最佳员工奖、服务年资奖，工作方面的奖励如晋升、岗位的轮换等，后勤方面的保障如房车待遇、亚迪学校、技校培训等。这些都激发了比亚迪员工的工作激情。
第三层是归属需要，包括友情、爱情、亲情等情感需求。为了能让员工能够安下心来工作，免除员工的后顾之忧，王传福要求，在建设每一个工业园的时候，都要有住宿区、食堂、超市、娱乐设施、运动场所、图书室，甚至还要设置电脑培训室和洗衣房，进一步方便员工的生活。同时，王传福还拨专款办起各类技能学习班，甚至亲执教鞭，毫无保留地向员工传授高科技知识。在王传福的鼓励下，员工还成立了文学社、书画社、艺术团、英语协会？ ？这些丰富多彩的工作和生活，让大家充分沐浴在友情、亲情的氛围中，极大地提高了工作效率。
第四层是尊重需要，包括信心、成就、对他人尊重、被他人尊重等。人人都希望自己有稳定的社会地位，希望个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主，也就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。早在2001年，王传福就建造了现代化高档小区———亚迪村。目前，公司的中高层管理人员大多数都仍然住在这个小区里，小区里有幼儿园、健身房、超市、露天泳池。随后，亚迪二村、亚迪三村出现了，这将解决大多数管理人员和技术人员的住房问题。员工子女教育也一直是公司决策层关注的重要问题。早在2003年，比亚迪就与深圳最好的中学———深圳中学合作办学，创建了亚迪学校和亚迪幼儿园，为比亚迪员工子女提供从幼儿园、小学到中学的全套学校式服务。经过八年的发展，这所学校已经成为当地最知名的民办学校之一，比亚迪员工子女可以在这里得到一流的教育。对于比亚迪的绝大部分员工来说，子女的教育问题也已经或者即将成为他们生活中的重点，但只要他们留在比亚迪，这一切就都可以放心地交给公司处理：只要孩子满三岁，比亚迪就开始提供全套的教育服务，并只象征性收取费用。在这样的条件下，员工自然能感觉到自我得到尊重。又比如，员工车文化。虽然公司在各工业园之间都有免费的班车，但对很多年轻人来说，更希望拥有属于自己的小轿车。这不仅能为生活提供更大便利，也是自我价值的体现。于是，比亚迪先后推出了两个政策：零首付购车政策和私家车补助政策。最终，致使比亚迪的停车场不得不一再扩充。另外在一些细节方面王传福处理得非常好，他也和普通员工一样，穿着普通制服按时打卡上班，并且喜欢与工程师“混”在一起，解决技术等实际问题，这让很多技术人员感受到一种荣誉和尊重。同时，比亚迪的发展和成就也给员工们带来了社会的赞誉和高度评价，外部尊重使员工们体会到了价值感和认同感。
第五层是自我实现需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。在比亚迪同样采取了因人而异的管理文化，力争让每一个人都发挥自己的能力。王传福尊重人才，重用人才，刚毕业的学生在比亚迪往往被委以重任，这是能让员工充分实现自己理想和抱负的关键策略。现为比亚迪副总裁的夏治冰就是一个案例。他进入比亚迪没多久，就被压上了重担———为锂电池事业部寻找20万元的贷款。功夫不负有心人，多次碰壁后，夏治冰终于得到了一份200万元的贷款。种种压力促使不到30岁的夏治冰就出任了汽车销售公司总经理，成为当时全国最年轻的汽车销售公司总经理。在给每一个人发挥空间的管理文化下，比亚迪汽车发展起来了。在比亚迪，很多中层管理人员（约50%）都是通过历年的校园招聘走进公司的，更有优秀者不到30岁就实现了个人抱负，成为部门优秀的负责人。此外，王传福还通过对其高管团队进行股权激励等，推动管理层实现最大的抱负。比亚迪上市以后，王传福却把自己持有的15%股权分发给公司里20多位管理人员和工程师们，真正做到“散财”，给员工最大能力发挥的空间。
在管理上，王传福奉行简单原则。美国管理大师迈克尔·波特在枟管理就这么简单枠一书中说道：“生活已经够麻烦了，可还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的‘圈套’。他们与这些复杂的问题不断地进行斗争，并且依据一些最新的管理理论，用一些含糊的方法来解决这些问题，其实根本没有必要这样做。最简单的方法就是最好的方法。”在决策管理上，王传福就通过扁平化达到了简单目的。而在员工管理上，也是通过简单的递进式需求管理，实现了简单化管理。王传福很欣赏自己的“非复印式管理”，他说：“在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！企业做大，要有所取舍，我可以把财务和生产层次化，少管一些。我不认为管理一个企业很麻烦，只要把研发和销售抓住，企业再乱也乱不到哪里去！”
实际上，王传福最崇尚的公司管理模型是“军队—学校—家庭”三位一体。我们从王传福这个三位一体模型中发现：大家最先接触到的环节———军队特点。纪律严明、反应迅速、齐心协力等。作为公司，无论是营销战役，还是技术攻关，都要有军队的作风，上下一条心，劲往一处使。那么，如何实现军队化管理呢？当然就是需要训练和学习。像王传福所言，企业要担当起培训、教育任务。首先，作为一线工人，员工的文化水平普遍比较低，上岗培训、纪律培训是不可避免的。而随着很多工人的工作水平提升，其知识水平也需要提升，培训升级也随之需要到位。通过培训，再加上制度，完成军队化风格。其次，作为刚出校门的大学生，也需要纪律严明。为此，比亚迪构建了培训机制、图书馆等，使大家感受到校园文化氛围。做到上述两点后，还要做好长期巩固，给予员工家庭般的温暖，在充实的精神世界里，借助物质化的牵引（这里既有稀缺性的股权等激励，也有优惠买车、比亚迪学校、高档公寓等政策。）最终完成三位一体的管理。由此可见，王传福的“军队—学校—家庭”管理模式，是一个相互依存、相互配合的关系，由“学校”和“家庭”两个管理策略，支撑起“军队”化管理，形成比亚迪独特的“铁三角”管理模式。此时，企业文化已经变成了真正的软实力。
本章启示
如何让企业文化成就软实力？
著名学者约翰·科特曾经写了一本在管理界非常有名的书枟企业文化与经营业绩枠，在这本书里，他讲了一个非常有名的观点：“每时每刻我们都在与企业文化打交道。”换一句话，我们企业的每一个行为，其实都是企业文化的具体体现。而一旦这些行为形成整合力，并做到最佳引导和组合，就会演变成能量无限的软实力。
一是企业文化必须实现管理落地。
很多企业在企业文化的推广中，都会面临这样的难题：文化构想与实际体现是有差距的，甚至是走样的。因此，仅仅有企业文化还不够，还必须通过管理模式让企业文化实现落地。如果企业文化不能落地，那就是口号，也就没有任何的实际价值了。王传福所营造的企业文化，着眼于两个方面：一是从人的需求差异出发。因为不同阶层具有不同的需求，把需求归为五类，然后采用不同的解决方案。就像读小学和中学、大学是不一样的，人成长到了不同阶段，学习的课程自然不一样。可惜，很多企业却没有意识到这点，自然无法得到员工们的响应和执行。二是从人的性格差异出发。其实，不同区域具有的不同文化等都会影响一个人的性格，而不同性格接受企业文化也必然有差异。因此，企业需要做三项重点工作：一是做好内部企业文化培训，让不同性格的员工尽快融入到大家庭中；其次，要做到奖惩平等，只有在平等的制度下，才能让大家感受到文化的平等，也才会对企业有信心；最后，适当地根据不同的人才进行个性化管理。具体体现在，针对知识型员工通过股权、平等策略，完成了管理文化的健康升级；针对一般员工，通过完善生活圈、学习圈等策略，实现了家庭化的文化再造。通过这些细节落地，让企业文化产生了实际的效应。
二是管理者要坚持“财散人聚”的原则。
在牛根生眼里，“财散人聚”已经被升为创造蒙牛奇迹的经验之谈。目前，虽然“财散人聚”被标榜为企业老板的一种美德，但真正能做到的却凤毛麟角。比亚迪上市以后，王传福把自己持有的15%股权分发给公司里20多位管理人员和工程师们，真正做到“散财”。广东人有一种说法：人旺地旺，地旺财旺。人旺是说大家都聚集到一个地方，而如果大家都聚集到一个地方，则这个地方就“旺”起来，也就是发达发展起来，而地“旺”了，则钱财自然滚滚而来，也就是财“旺”了。因此，人旺是财旺的前提，财旺是人旺的自然结果，只有人旺了，财才能“旺”，只要人旺了，财也自然能“旺”。这既是对牛根生观点的一个注脚，更是对王传福的财富观的阐释。在企业发展中，一旦这种文化得到从上至下的贯通，自然就会赢得从下至上的推崇和支持。
三是全面构建企业文化的战略体系。
企业文化的区隔，不是口号式的区分，而是独特的战略体系。目前，比亚迪已经建立起了一套完整的文化体系，这个企业生态系统超越了传统的价值链，涵盖了消费者、供应者、经销商等各方面的管理思想和行为准则。在这个体系下，既有比亚迪的文化本源，也有比亚迪的企业战略和品质，还有比亚迪的品牌营销、经营理念、社会责任、法则、文化等，整个生态系统结成一个共同体，一荣俱荣，一损俱损。此外，在比亚迪的企业文化体系中，我们可以发现这样一个价值链系统：董事长的健康文化观→组织的健康→品牌的健康→价值链的健康。也就是说，企业家的健康文化观影响着整个组织文化的健康走向，而通过组织的健康文化体系创造出健康的品牌，最终形成了整体价值链的健康。在这个体系中，企业家必须以身作则，构建一个畅通的、健康的文化体系，这样才能促动企业健康、快速地发展。其实，看似复杂的企业文化并不复杂，企业家完全可以借鉴王传福的简单文化模式。
四是企业文化的塑造要做到360度传播。
实际上，企业文化不是拿来看的，而是要传播和互动起来。其传播方式要像一个圆一样，360度全面展开，包括媒体传播、企业报纸、文化展示、专题讲座、媒体软文、文艺演出、大型展会、工业旅游等各类传播形式，以此宣传推广健康文化。换一句话说，文化的传播需要全方位、多角度的传播，以此形成内外结合的传播效果。最终，文化传播除了传播到企业内，还可以传递到终端，实现消费者对企业文化的感知，最终认可企业，推动销售最大化的实现。这样，企业文化也就具有了社会价值，而这种社会价值还会进一步提升员工的自豪感，并优化企业内部文化管理。
