一个优秀的领导者会让他的员工，不论在哪一个阶层，都能有系统地接受各种训练。这不只是关心他们，而且也是因为这么做是有经济效益的。显然，受过训练的员工，在工作中会表现得比那些未经训练的同仁要杰出得多。
在培训员工方面，可借鉴以下11条黄金法则：
（1）制定出人才训练书以支持各种业务计划。
你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。
（2）有系统地开发小组内的每位成员。
假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才迟早会离开。
（3）对新人用工作说明书当作第一次训练。
仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么，以及应如何才能帮助他们获得这些知识和技能。
（4）指定专人负责帮助新人。
要听到新人在说“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的公司。
（5）让员工通过自身的理解去学习，尤其是看和做。
不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。
（6）培训人才以保持竞争优势。
以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划，是希望公司里的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。
随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言。
此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这会使人才培训的需要大增。
（7）人才培训的重点应放在强化优点、纠正缺点并发展潜能上。
帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚。
（8）邀请你的客户对你们公司服务的标准提建议和意见。
对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，一律要接受训练。
（9）注重员工的潜能的发掘，助其晋升。
以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。
向员工解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否理解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划方案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题：“你打算要怎么做……”“那么这一项你觉得……”“如果是你，要怎么做……”
（10）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。
对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能的增加经验，以了解组织里不同部门的工作领域。
以日本公司为例，一个非专业的一般经理人的培养，需要一段很长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的事情结果出来之后，才能决定其是否有资格升任为经理。要完成这一整个阶段，可能至少要花12—18个月的时间。
（11）人才的培养目的是将知识和技能转移给员工。
你的目的是帮助工作小组里的每一个成员都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那何乐而不为呢？
随着员工对个人的信心逐渐增加，人格特质也会慢慢地在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。
要用心培养你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在企业或公司管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的培训工作，那是绝对不会成功的。
