引言
国美是什么？国美就是把厂家生产的产品转化为货币的机器。综观国美的经营之道，可以发现国美一直对家电市场的状况有着通盘的把握，对市场上的新动向总能有敏锐的感知和迅速的反应。
黄光裕，一个17岁随兄弟至京的“打工仔”，一个用3万元贷款开始家用电器经销的“北漂族”，一个32岁的“小伙子”，具有狮子一样的品质——既有足够的耐心为将来的机会做准备，又能抓住时机迅猛出击获取猎物。他在京打拼15年，赚了15亿元，在人们脑海中印下了一个响当当的名字——国美。
黄光裕给人印象最深的是他擅长造势。其实，与苏宁、三联一样，国美成功的核心，无非是以最残酷的方式拼命挤压上游厂家的利润，从而“让利”于消费者，大大地扩大名气、扩大销售额、扩大盈利额而已。
在国美“功成名就”之后，黄光裕“退了”，在国美电器“幕后”呆了5年。
2002年，国美面临新的挑战：上游利润挤得差不多了，同行竞争却在一天比一天加剧，在14个地区有100多家直营店庞大摊子的国美，显得发展“速度慢了”。商业“大鳄”拉动家电“跳水”，这是前两年见惯了的套路。然而，留心一下就能发现，彩电业市场上有声音的厂家已从几百家淘汰到了现在的五六家，行业整合已经完成，如果下游零售业还简单地依靠挤压上游利润的方式经营，挤不出利润的上游哪怕有两三家联手对抗，经销商就不一定扛得住。
更何况还有零售业的同业竞争相胁迫——对于“中永通泰”联合体的出现，国美战略上可以藐视，在战术上却不可小觑。
在经过长达十几个月的鏖战后，由知名度不高变成如今路人皆知的山东三联集团，终于在2002年初走完了入主郑百文借壳上市漫漫长征路的关键一步——入主董事会，三联掌门张继升当上了董事长。
无独有偶，中国的家电零售巨头似乎在不谋而合地采取行动，三联借壳郑百文热度未退之时，就传出国外另一家超级家电零售“大鳄”——苏宁已加快申请上市的消息。被人称为“南拳”的苏宁曾对上市一事表示上市地点定在国内主板，要直接上市，“既不买壳，也不借壳”。
国美、苏宁、三联被认为是“国内家电零售三强”，又因为国美电器前董事长张志铭、苏宁总裁张近东、三联总裁张继升三人同姓的缘故，被人冠以“三张”。三张率领的三强，不仅在各自发家的区域里，即使是在国内也称得上是可以对大厂商在价格上指指点点，在零售市场上呼风唤雨的大企业。三家企业，数年历程，一路风雨过来，上演过一幕幕或风光、或惨烈、或极为轰动的营销佳作和价格火拼。
苏宁的绰号是“价格屠夫”，而国美的外号则是“价格杀手”。当价格战走到尽头，连锁巨头便开始把眼光从价格战改向了抢占地盘，国美已经在东北、华东、西南地区开设分店。国美电器管理中心总经理陈云峰称，国美的目标是到2003年建设200家连锁店，现在已经在天津、上海开设了多家分店。可以想像，完成全国棋盘式的扩张就大致掌握了市场主动权，但这个大战略的实施需要资金，在这个时候资本市场的重大价值就显现出来。
2002年10月26日，黄光裕终于再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大片区采购中心总经理。当然，从结构上看，黄光裕复出成为原高层管理团队下移的最充分理由。从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。
此后，国美的计划是2003年分店总数达到200家，重点圈地长江三角洲与珠江三角洲地区，并启动二级市场，在二线城市进一步开设分店。销售规模比今年翻一番，即冲击200亿元。
1.“北漂族”引爆家电连锁
15年前，年仅17岁的黄光裕与年长3岁的哥哥黄俊钦，一道带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后，因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”转战北京。半年后开始在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店——这就是国美电器连锁店的发端。
黄氏兄弟初到北京时物色下的珠市口的那家两层小店，本是一家国营服装厂的门市部，名叫“国美服装店”。兄弟俩很快发现服装不太好卖，于是卖起了电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌在这家小店的门前挂了出来。
黄光裕说，当时他们看中了家用电器作为“大件”在人们消费生活中的发展潜力。用于投资珠市口店的十几万元钱来自“在内蒙古做贸易”和“在北京最初半年做生意”产生的利润积累——黄并不愿言及此前都做过哪些贸易。
上世纪80年代末，整个国家市场需求远大于供应，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄光裕敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。因此，他们没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。
短短十余年的光景，国美电器已从北京宣武区牛街一家不起眼的电器商店，发展成为在全国拥有30多家连锁店、员工上千名的、有着自己独特经营策略的“家电大王”，年营业额达35亿多元。如今，国美电器已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普和三洋等众多国内外知名电器厂家的全国最大客户。在北京，国美更是占据着绝对的几近垄断的优势。据2001年国家信息中心发布的北京市亿元专营商场的零售统计数字表明：国美电器经销的空调、彩电、影碟机、摄像机中有40个品项的零售额、零售量及占有率按商场排名均居第一名。在市场占有率方面，国美销售的彩电占北京市场的52．56％，洗衣机占50．17％，空调占52．18％，影碟机占54．87％。
国美早在创业时期就确立了一条原则：坚持只做零售商，不做中间商，走薄利多销的路子。当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。但是国美敏锐地意识到：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。因此，90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制，承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，便可获得一个折扣点。由于与生产商直接贸易，国美的家电产品成本比零售商低了许多，最大的差距甚至可以达到上千元。此后，国美力将生产商的优惠政策转化为自身销售上的优势，用价格低廉的商品和优质的服务扩大消费群体。
随着时间的流逝，国美的效益逐步攀升，在业内引领着一波未平、一波又起的彩电价格大战。在2000年，国美率先击破了“彩电峰会价格联盟”，不仅逼着价格联盟的盟主——康佳“跳水”，也逼彩电业老大长虹“入了池”，接踵而来的老三、老四不“跳水”不“入池”也不行了。国美击跨彩电最低限价的战果不仅源于它的号召实力，而且主要还是源于它对市场经验性的把握和自信，源于它的营销模式。价格战并不是一般企业能打得起的。
加入WTO之后，财大气粗的外资零售商构成的巨大威胁是促使他们竞相上市的一个重要原因。虽然，国内的巨头们都曾表示：他们走的是专业化的路子，而沃尔玛、家乐福等则是发展大卖场的业态，因此从目前的状况来看对他们的压力不是很大。但是如果深层次去窥察零售业市场，就会发现他们自身所处的劣势。以零售市场为例，国内要2美元平方米的租金，而沃尔玛、万客隆等外资零售企业，可能只有1美元平方米的水平。由于我国贷款利率相对较高，而海外则是相当低，日本可以一下子缴付9年的租金，而国内只能按月、按年来缴交。在这些劣势下，国内连锁企业必须在外国竞争者还没有大举进攻时，扩大自己的市场占有率，当外资真正进入时，通过渠道和消费者的优势与之抗衡。
2.把产品转化为货币的机器
现任总经理张志铭对国美经营方略的概括是：“国美是什么？国美就是把厂商生产的产品转化为货币的机器！”而这部机器又是怎样运转呢？综观国美的经营之道，可以发现国美一直对家电市场的状况有着通盘的把握，对市场上的新动向总能有着敏锐的感知和迅速的反应。
国美早在创业时期就确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。
国美一直与国产家电厂商保持着良好的关系，究其缘由要回溯到1996年长虹降价时。当时国美和其他商家都没意识到这代表着未来的趋势，只是发现与一直畅销的进口品牌相比，国产与合资品牌销售逐渐上扬。一个周末，某门店经理向国美高层汇报，有客户要长虹彩电，结果送货车还没进库房，就被顾客抢购一空。当时已经在国美工作了3年的张志铭突然有了灵感，把它当成市场趋势深度研究。大家分析认为，在长虹降价扛起民族彩电业大旗时，也预示着国内品牌正在崛起。因此当别的商家还在绞尽脑汁与松下、索尼、飞利浦拉关系时，国美就着手调整货源，早一步与国内家电厂家拉起了关系网。现在，国美不但是索尼、松下、东芝、夏普的主营商，而且成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信等众多国内厂家的全国最大客户。
2000年6月9日，康佳、TCL、创维、乐华、海信、熊猫、厦华、西金星等9家彩电企业在深圳举行了“中国彩电企业峰会”。会议强调加强行业自律，制定一个时期内各类彩电产品最低限价、共同遵守、相互监督的合作意向，还确定了当年6、7月份最低零售价。
面对彩电价格峰会的限价作法，国美认为国内彩电年产量4000万台，而全国需求量2000万台，这个缺口就在厂家库存里，厂家为了库存压力，亟需货币回笼。从市场环境看，降价是必然的。于是国美顺应了这种市场潮流，不涨反跌，打响了低价销售的第一枪。国美分析，彩电技术已经从模拟到数字，彩电的品种更新换代，已经从普通平面到纯平直至超平，而降价以29英寸超平为主，主要是解决库存。这部分彩电质量可靠性能过硬，具有降价的基础。因此，没过几天，由北京国美电器挑头，在京津沪三地举行熊猫彩电特价优惠活动，熊猫74厘米超平彩电仅卖1898元，低于彩电峰会限价692元。
国美有关负责人表示，这次国美推出的是南京熊猫电子集团的熊猫2966型超平彩电，属目前市场上的热卖机型。本次活动国美准备在北京地区投放2000台，天津投放1000台，上海600台。据称，这次降价是为了庆祝国美在北京地区销售上取得70项第一，庆祝大泽国美开业1周年和上海5家商城成功开业而举行的一次大型促销活动。
彩电价格战烽烟散去，国美的总结是三赢：厂家收回货款占领市场；商家扩大了影响；消费者得到实惠，低价买到好彩电。
2000年10月底，北京国美电器与厦华彩电签订7000台彩电，共计1800万元。招标采购合同之举又开风气之先。半月内，按照国美要求专门生产的名为“2900GM”型29英寸、34英寸厦华彩电，在国美全国30家连锁商城推出。这种低价位、品质好、功能实用的超大屏彩电备受消费者青睐，上市以来已销售2000多台。此事引起了经济学界的关注，称国美此举是“商家做了厂家的主”，是商业资本的抬头。时隔不久，国美再度出击，又与索尼电器签订了当时国内家电行业单宗交易额之最的一张集团采购订单，交易额达2564万元。
在11月下旬，国美抛出亿元订单，又一次向国内外彩电厂家发出了彩电招标函，扩大了招标的范围，家电产品涉及彩电、影碟机、白色家电、音响四个大类的十几种产品，包括纯平、大屏幕彩电、空调、冰箱、热水器、微波炉等。此次招标的宗旨是，价格和质量是衡量竞标产品的惟一标准，消费者最欢迎的产品也就是国美要采购的产品。
国美继2000年10月发出彩电大采购，尝足甜头之后，便下定决心在这条道上走出自己的特色，大规模采购额度近来一再加码。不久前，又与我国家电巨头荣事达集团签定了包括洗衣机、电冰箱、电热水器全系列产品在内的8000万订单，创造了国美向单一供应商规模采购的最高纪录。
大规模采购无疑会带来零售价格的降低，给消费者带来实惠。据悉，这次与荣事达所签购销合同中的各种洗衣机，在国美上市后，将比现在的零售价降低80～100元；而与名牌家电厂商联手，更使消费者没有产品质量和售后服务之忧，真正实现物美价廉。
在新兴商业流通渠道对传统流通渠道的冲击波下，荣事达与国美可以说是彼此钟情良久。
由国美所倡导的新型营销模式，能为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省大笔费用，因此吸引着荣事达变革自己的商业流通渠道。而国美副总经理何炬在谈及与荣事达所签的最大订单时认为：荣事达在2000年新品推出速度较快，其实实在在的质量和服务、实实在在的营销推广工作，使国美电器连锁店的销量与日俱增。它是一位合作愉快而又实力雄厚的伙伴。可见，双方的钟情良久才使得这次最大订单由此出笼。
元旦、春节期间，国美对洗衣机、电冰箱、空调、影碟机等各类产品进行一系列大规模采购。一时之间，国内电器产销领域又纷纷效仿，成都华联包销长虹彩电，北京大中电器定制海尔空调……业内有关人士称，这种以销定产的所谓RTOB模式将在业内再起风潮。
国美有关人士说，尝试这样一种新型的厂商合作方式，一方面给厂家带来了更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也给消费者带来了更多的实惠和利益。国美所追求的目标正是建立这种产、供、销的良性循环。
在商业模式中，良性的供销循环是向生产商订的货越多，拿到的货就越便宜；拿到的货越便宜，向消费者推出的售价就越低廉；推出的售价越低廉，来买货的消费者也就会越多；而来买货的人越多，需要向生产商订的货也就越多了。经过13年的经验积累和艰苦奋斗，国美已具备了这样良性循环的销售模式。
