成功者，他们理应得到鲜花和掌声，这也无可非议。但是，那些经受失败的人呢？他们同样也曾为了某个目标而艰辛地奋斗着。他们付出的并不比别人少，甚至比成功者还要多。但总是因为这样或那样不可预知的原因，屡屡与成功失之交臂，那么他们的付出，该不该得到回报？
被称为“全球第一CEO”的GE前总裁韦尔奇经常强调：“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。”在GE，有一项2000万美元的投资计划，曾因为不可预测的市场因素而导致失败，但推动该计划的经理仍然得到升迁和红包，而参与计划的70位职员也每人获赠一台录像机。
管理者要学会公正对待那些失意的下属。本来，一次失败已经使他们丧失了自信，没有了斗志，如果你能对他们的努力做出公正的评价，让他们明白自己的心血没有白费，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们很有可能就不再是失败者了，而会是受到礼遇的成功者。
1945年9月2日，二战即将拉下帷幕，因为这一天，最后一个轴心国——日本将要签署投降条约。
在太平洋上的美军“密苏里”号战舰上，人们翘首以待，大家都想目睹这一历史性的时刻。上午9时，盟军最高司令官道格拉斯·麦克阿瑟将军出现在甲板上，预示着这个令全世界为之瞩目和激动的伟大时刻到来了。
随后，日方代表登上军舰，仪式开始了。
就在五星上将麦克阿瑟即将代表盟军在投降书上签字时，他却突然停止了。现场数百名的记者和摄影师对此大惑不解。他们谁也不知道麦克阿瑟想要干什么。
将军转过身，邀请魏锐德将军和潘西藩将军陪同签字，这是两个在战争初期就当了俘虏的人。1942年，魏锐德在菲律宾，潘西藩在新加坡率部向日军投降。两人都是刚从战俘营里获释，然后乘飞机匆匆赶来的。
麦克阿瑟将军请他们走过来站在自己的身后。随后，他将签署英、日两种文本投降书所用的5支笔，分别送给了温斯特和帕西瓦尔之后，将剩余的3支赠给了美国政府档案馆、西点军校和自己的夫人。
将军的举动让现场的人们既惊讶，又嫉妒。一般来说，这些荣耀应该属于那些战功显赫的常胜将军才对。
但麦克阿瑟自有他的良苦用心。这两个人都是在率部下苦战之后，因寡不敌众，而且又无援兵，且在接受上级旨意的情况下，为了避免更多人无谓的牺牲，才率部下忍辱负重放弃抵抗的。从他们瘦得像两株生病的竹子的身体、憔悴的面容、恍惚的神情中可以看出，他们在战俘营受尽了精神上和肉体上的残酷折磨。
虽然说战争胜利结束了，但作为败军之将的温斯特和帕西瓦尔同样也是英雄，他们为这场战争的最后胜利同样做出了贡献。
麦克阿瑟用这种特殊的荣誉方式，向两位尽职的落难者表示尊敬和理解。向他们为保全同胞的生命，而做出的个人名望的巨大牺牲和所受苦难表示感谢。
“失败乃成功之母”，优秀的企业家能认识到，成就最大的往往是那种愿意而且敢于行动的人，四平八稳的船绝不会离开港湾太远。因此，他们鼓励员工冒险，允许、宽容员工因此而犯错误，并且能够认识到这是为个人和公司成长所必须付出的代价。
某企业推出“科技败将表彰会”，具体标准是：“只要你是在奋力革新争取成功，失败了照样奖励。”2004年4月14日，该企业的一名“科技败将”就领到了10000元的奖金。没多久，该“科技败将”不久就取得了30多项科技成果，其中有3项获得了国家专利，促进了生产的发展，增强了企业的后劲和市场竞争力。
美国石油大王洛克菲勒曾经有一位同事名叫贝特福特，他既是洛克菲勒的合作者，也是他的下属。
一次，贝特福特独自负责一桩南美的生意。不幸的是，这次他失败了，而且输得特别惨，所以，贝特福特自认为实在是没脸再见洛克菲勒，下次的董事会，洛克菲勒一定会毫不客气地批评他。一连好几天，他的心里都非常紧张。
这天，公司召开董事会。贝特福特硬着头皮来到会议室，他等着洛克菲勒的批评，做好了充分的思想准备。
“贝特福特先生，”洛克菲勒开始讲话了。
贝特福特心里一阵发紧，他最担心的事还是不可避免地要发生了。
“首先，我可以肯定你在南美确实做了一件很不成功的事情。但是，”洛克菲勒的语气变得十分缓和、亲切。
“大家都明白你确实尽力了。虽然这次失败了，但是我相信在这件事情上没有人会比你做得更好。而且，现在我们正在计划让你重整旗鼓……”
一席话，让贝特福特备感温暖，先前的抑郁一扫而光。他又重新找到了自信。尤其是在董事会上洛克菲勒没有让他难堪，这让他对洛克菲勒感激备至。
成功的管理者会去创造一种氛围：允许和鼓励合理的失败，提拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给他们从错误中学习的机会。
有一个典型事例反映了IBM鼓励创新的独到之处。该公司有一位高级负责人，曾由于在创新工作中出现严重失误而造成了公司1000万美元的巨额损失，为此，他心里非常紧张，许多人也向公司董事长提出应把他革职开除。但董事长却认为一时的失败是创新精神的“副产品”，应该继续给他工作的机会。
第二天，董事长把这位高级负责人叫到办公室，通知他调任同等重要的新职。这位负责人非常惊讶：“为什么没有把我开除或降职？”董事长说：“若是那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位高级负责人以惊人的毅力和智慧为公司做出了卓越的贡献。
一个成功的管理者能意识到在员工中形成冒险精神是促使个人与公司不断成长、发展的重要条件。韦尔奇这样说：“惩罚失败的后果是，没人会勇于尝试。”可以想象，当创新失败的员工遭受到训斥和否定，而没有被理解时，他们便学会了逃避责任和懒于创造。而一旦没有人勇于尝试新事物，公司自然会失去生命力。
作为公司领导要有这种度量和勇气，要大声地向员工宣布：“我们奖励成功，也鼓励合理的失败。”要知道，从失败中走过来的员工，常常会给你带来连你自己都意想不到的硕果。
不只奖励成功，而且奖励失败。
——[美国]杰克？韦尔奇（前美国通用电器公司总裁）
人谁无过，当容其改。
——《新唐书》
10.公正对待老员工赢得忠诚
有这样一个寓言：一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔民十几年，立下了汗马功劳。不过随着年龄的增长，腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。不得已，渔民又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。很快，新买的鸬鹚学会了捕鱼的本领，渔民很高兴。
新来的鸬鹚很知足：只干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，于是一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚就惨了，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。不久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，被主人杀掉炖了汤。
一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，一个个蜷缩在船头，任凭渔民如何驱赶，也不肯下海捕鱼。渔民抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天。你们不思回报，怎么这么没良心呀！”
一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个像那群老鸬鹚一样的下场？”
要重视“以人为本”，这不是一句空话。渔民对待老鸬鹚的不公正，导致了全体鸬鹚的罢工。
其实看一个企业，不只是看其对年轻员工的态度，更要看其对待老年员工的态度。对待老员工的态度或方法很大程度上体现了公司的价值观。有人曾与亚洲首富李嘉诚谈起善待老员工的事，说：“您对老员工这么念旧情，难怪他们对你感恩戴德。”
李嘉诚回答说：“一个企业就像一个大家庭，他们才是企业的功臣，理应得到这样的礼遇。现在他们老了，作为晚辈，就该负起照顾他们的义务。”
李嘉诚以生产塑胶花起家，长江大厦是李嘉诚赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。到20世纪70年代后期，此时塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观，但李嘉诚仍然在维持小额的塑胶花生。后来，长江大厦租出去了，塑胶花厂也停工了，但老员工却留了下来，被安排在大厦里干管理等工作。
在很多人眼里，商人应当以赚钱为第一，企业家不是慈善家，工厂没有效益，关闭它和辞退老员工是无可厚非的，但李嘉诚没有这样做。有这样的老板，我想谁都会死心塌地。
当然，公正对待老员工并不是一味姑息纵容，这样于企业和员工本人都是一种不负责任的行为。有些老员工在创业时期是功臣，但在企业发展到一定程度后，这些老员工的作用已经变得很小了，这时如何对待他们，便成为了企业的一个难题。如果让他们继续位居要职，就极有可能成为公司前过的“绊脚石”，而如果简单的施行“鸟尽弓藏，兔死狗烹”，会让员工对公司的忠诚度大大下降。因为现在的年轻人，他们也会老，公司对老员工的态度，对年轻人来说是前车之鉴，会丧失员工对公司的信任和忠诚度。这一点，联想为我们提供了榜样。
1993年前后，当联想发展到一定规模和阶段时，原有的创业的老员工无论在知识储备、眼界和精力方面都有了很大的局限，急需一批年富力强的年轻人充实到第一线来推动企业的更大发展。但如何处理好新老交替的问题，使老人愿意退下来，成了企业发展中必须认真加以解决的问题。
这些老员工长期以来虽然进行艰苦创业，虽然企业已经有了可观的积累，却一直拿着很低的工资待遇。如果他们退下来时，仍然只给大家很低的退休金，于理于情都是不公平的。而解决这一问题的方法就是将企业未来的发展与老员工的切身利益密切结合起来。
在这样的情况下，联想推行股权改革。联想将部分股份做为分红权分配给老员工，这一方案妥善地解决了创始人员的历史贡献问题。由于体会到自己的创业通过红利形式得到了认可，联想的老同志非常愿意并支持将年轻人推到领导岗位上去，他们也希望联想的事业能有更快更好地发展。
老员工是企业保持凝聚力的源泉，公正地对待与企业同甘共苦，对企业有过巨大贡献的老员工，会赢得所有员工的忠诚！
公正不是德性的一个部分，而是整个德性；相反，不公正也不是邪恶的一个部分，而是整个邪恶。
——[古希腊]亚里士多德
11.建立公正的职务晋升制度
职务晋升是一项重要的员工激励措施，晋升员工的职务是企业对优秀员工的一种“奖励”。员工认为晋升是企业对自己的工作能力和工作业绩的肯定和赏识，是自己职业生涯成功的标志。职务晋升不但可提高员工目前的经济地位和社会地位，晋升者还会对自己今后的职业发展前途产生更高的期望，激励员工更努力地工作，为企业做出更大的贡献。
但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会引起一些问题。比如说，由于名额有限，企业只能晋升少数员工的职务，这样，员工可能会因相互竞争有限的晋升机会而影响团队合作精神。
从员工进入企业的那一刻起，在员工心目中，便会希望能获得职业发展，得到企业的公正对待。如果员工长期无法实现晋升的愿望，常会产生失望、不满、愤怒等情绪。如果员工认为企业的晋升决策不公正是自己无法晋升的根本原因，他们的消极情绪会更加强烈，并进而降低自己对企业的归属感与工作积极性，他们的离职意向会变得非常强烈，甚至会立即“跳槽”。
如何正确运用晋升这一重要的激励措施，在员工职务晋升决策中坚持公正原则，尽量减少企业只能晋升少数员工职务而引起的消极影响，促使大多数员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理工作中不容忽视的一个重要问题。制度是公正的保证，因此，企业建立公正的职务晋升制度，是发挥职务晋升的激励作用，消除职务晋升决策可能引起的消极影响的重要措施。
在现代企业管理中，建立公正的晋升制度至少应包含以下两点：
①针对各种职务晋升的条件制定具体的审查标准
