没有完美的个人，只有完美的团队。一个企业如果想取得成功，就需要充分运用人力资源，尤其是要形成一个强大的团队。个人只有把自己融入集体中，才能最大限度地实现个人价值，绽放出完美绚丽的人生。团结起来，才能构建强大的团队，完美的团队，精英的团队。在企业中树立团队精神，对企业的持续发展至关重要，打造团队精神已成为企业文化建设的重中之重。培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。
要想取得今后的成功，就应该充分运用人力资源，尤其是要尽力形成强大的团队合力。
——美国管理学家詹姆斯·马克
人的感觉是非常重要的，信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时，信任就变得尤其重要。
——美国管理学者波特
赋予团队权力。这意味着交给团队权力，独立做出决策并亲自实施。
——罗伯特·赫绍克
企业仅仅能吸引员工是远远不够的，作为一个企业必须有适合员工发展的环境，必须能够保证员工的不断进步。所以安然公司设立了一个绩效评估系统，并认为评价员工绩效最合适的人选莫过于他的同事。
1997年，公司首席执行官杰弗里·斯基林在全公司范围内采用了一套绩效评估程序：对相同层次的员工进行横向比较。按绩效将员工分为五个级别，这些级别决定了他们的奖金和命运。每六个月员工和经理们就要重复这一评估过程，三周左右公司就能把这些资料整理出来。直到2000年，斯基林在谈到这个绩效评估体系时还曾指出：“如果你想有所创新的话，你就必须让员工精诚团结。”
然而，事与愿违，安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的状态，而且缺乏团队精神。“人们独立完成自己的所有工作”，一位安然的老员工说：“原因很简单：如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”在这种状态下，安然文化造成了个人主义泛滥，扼杀了团队协作精神。
随着新经济的衰退，想要做出突出业绩是越来越困难，安然内部的竞争也越来越激烈。而当这一趋势特别明显时，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步变形成了一种拉帮结派的官僚系统。于是，有些经理开始捏造问题，篡改记录，排挤走那些自己看着不顺眼的员工。
缺乏团队精神，成为公司前进的软肋，而团队精神恰恰是实现创新的必备条件，毕竟任何个人都无法单独完成所有的工作。
安然曾经是美国最大的电力和天然气销售和交易商，是利用因特网宽带进行能源交易的“领头羊”公司。但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然倒下了。对于安然公司破产的原因，有很多种说法，这恐怕是多方面因素综合作用带来的结果。其中，企业各部门自以为是、各自为政，缺乏团队精神，应该是导致安然失败的深层次原因。
法国伟大的军事家拿破仑曾经说过一句名言：“一个法国骑兵，肯定打不过一个非洲骑兵；五个法国骑兵可跟五个非洲骑兵战和；十个法国骑兵，一定能战胜十个非洲骑兵。”意思是说两个以上人员组成的群体，其结构搭配合理，优势互补，就会获取较为理想的整体效益。反之，就无效、失效，甚至会带来负效益。由此可见，团队精神对一个企业来说是多么重要。
经理只有走进员工的内心世界，从工作上、学习上、生活上全方位与他们进行心与心的情感交流，培养共同语言，帮助他们确定自己的发展计划，给他们锻炼和学习的机会，灌输正确的企业团队精神，才能够激励他们创造业绩，并使团队充满活力。
同时，员工的工作应该是有趣的、充实的、让人激动的。乐趣意味着挑战，也意味着工作的成长、自由与成就，这样的工作环境能够培育出强大的团队向心力。
如果经理尊重员工，员工也会还以尊重，并以责任来回报。因此，让员工因为责任而拥有对企业的一种使命感，他们必然会干劲十足。
一天，佛祖释迦牟尼问众弟子：“给你一滴水，怎样让它不干？”众弟子面面相觑，不知该如何作答。佛祖说：“把它放进大海里吧！”诚然，单独的一滴水，连存在都很困难，更别说要有所作为了。但是把它融入大海，就可以借助大海的力量去创造奇迹，和大海一起掀起滔天巨浪，无所不能。
同样，成功的企业也不是单独一个人能够创造的，毕竟个人的力量是有限的，创造出的成功只会是短暂的，只有团队的力量才是无穷尽的，而且是持续发展的。个人只有在依靠团队成员的支持和帮助下，与团队一起成长，才能够形成一股强劲的力量，才会具有强大的生命力。每一个团队成员都必须深刻地认识到，一个人的成功不是真正的成功，团队的成功才是最大的成功。对于那些“只顾自己，不顾集体”的员工，是不受老板和同事们欢迎的。
例如，一个精通业务的员工，如果他凭着自己比别人优秀而傲慢地拒绝跟别人合作，或者合作不积极，总是倾向于一个人孤军奋战，这是十分可惜的，也是十分可悲的。他其实完全可以借助其他人的力量使自己变得更优秀。如果想让自己事业有成，最好最快的方法就是让与你共事的人喜欢你、欣赏你、支持你。只有学会善于与别人合作，你周围上上下下的人才会希望你成功，并尽他们最大的努力来帮助你实现你的目标，同时也实现他们的目标。在团队成员的帮助下，你才会最大限度地发挥自己的才能，并成为举足轻重的成员。
无论你从事哪种工作、处于哪类环境，都不可能脱离其他人对你的支持而去一个人完成所有的事情。所以，在职业生涯中，你经常会听到一个词：团队。可以说，随着竞争的日趋激烈，团队的力量已经越来越为企业和个人所重视，因为这已经成为一个团队的时代。
在一个团队当中，人人都需要集中全力使整个团队调整到巅峰状态，并且永久保持这种状态。如果没有团队成员的支持和帮助，个人的计划再详细，也难以圆满实现。
曾经有一个刚毕业的女生参加麦肯锡公司的招聘。她的简历和表现都很突出，一路过关斩将，一直冲到最后一关。最后一关的题目是小组面试，这个女生伶牙俐齿、不断抢着发言。在她咄咄逼人的气势下，这个小组的其他成员几乎连说话的机会都没有。她认为自己在面试的时候表现很抢眼，被录取是十拿九稳的。事实上，她却落选了。麦肯锡公司的人力资源经理认为，这个女生尽管拥有很强的个人能力，但是很遗憾，她缺乏团队合作精神，招这样的人对公司的长远发展有害无益。
比尔·盖茨说：“在社会上做事情，如果只是单枪匹马地战斗，不靠集体或团队的力量，是不可能获得真正的成功的。这毕竟是一个竞争的时代，如果我们懂得用大家的能力和知识的汇合来面对任何一项工作，我们将无往而不胜。”
微软人都恪守着这样一句名言：没有永远的老板与员工。老板与员工在一起，不仅是在一起工作，更是在一起分享成功与失败、快乐与悲伤。这使得微软人的团队意识非常强：大家互教互学，互相奉献和支持，遇到困难互相鼓励，及时沟通，承认并感谢团队成员的工作和帮助，甘当配角。这种具有团结协作意识的高素质的团队，形成了积极向上的士气，这种团队精神使得微软人在面对一切挫折时都勇于抗争，势不可挡。这也许就是微软公司永葆青春的奥秘。
任何公司的发展和壮大，都依赖员工的有效合作。当个人利益与团队利益发生冲突时，应以大局为重，而不是以自我为中心。在这个竞争的时代，集体主义比个人主义更有效，公司的成功依赖更多的是团队的力量。尽管每个人所处的岗位不同，性格也各不相同，但需要明确的是，有一点是共同的，那就是为实现公司的整体目标而团结一致，共同奋斗。
一个企业仅靠个人的能力显然是难以生存的，唯有依靠团队的智慧和力量，才能获得长远的竞争优势与发展潜力。一个好的团队可以把企业中不同职能、不同层次的人集合起来，找出解决问题的最佳方法，形成强大的战斗力。
可以说，团队是企业生存和发展的根本。如果企业员工不能形成团队，就是一盘散沙，就不会有统一的意志和统一的行动，更不会有战斗力和竞争力。
一个团队，就像一个装水的木桶。
组成木桶的每一块木板就像团队中的每一个成员。如果大家都齐心协力，水平相当，那么这个团队可以“盛水”，而且水面会达到桶的最大高度。
即使其中一块木板超出木桶边缘很高也没法使水桶盛更多的水。
但假如有一块木板低于木桶边缘，那么其余的木板再高也没用，水仍然会从缺口处流出去。
一只木桶能够装多少水，在正常情况下(指木桶的大小是一定的，也不斜放等)主要取决于三方面的因素：第一是木板的长度，其中最短的木板决定盛水的多少；第二是木板与木板之间的接合是否紧密；第三是桶底是否漏水。第一个因素就是所谓的“短板效应”；木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也不可能盛水；同样如果桶底漏水，盛水只能是空想，这就是“木桶理论”。
现代企业的团队建设与木桶理论异曲同工：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！
“补短板”——团队建设的重点之一。
其实，短板不仅指团队成员的低水平问题，也指团队缺乏向心力。
有人认为，“补短板”并不重要，只发挥团队的“动态比较优势”就可以了。
其实不然，一个团队要想做大做强，一般有两种方式：一个是采用马太效应，扬长避短，充分发挥“动态比较优势”；另一个是找出阻碍团队发展的短板，然后扬长补短，迎头赶上。如果你的团队还没到“补短板”的程度，那说明那些潜在的短板还没有阻碍团队的发展，还没有让团队到“漏水”的地步。
可以看看“同城兄弟”——青岛海尔与海信。长期以来，海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬，因为它始终无法超越海尔。经过多年的苦苦探索，2005年海信终于决心斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。如果海信能补好这块短板，加上其在黑电领域因为“信芯”而赢得的竞争优势，就有了与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的归属也就充满未知了。假如当时的科龙是一个黑电名牌，那收购方很可能就是海尔了，因为海尔的“短板”正是黑电。2005年海尔之所以竞购美泰克，就是因为海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美国设厂至2005年的6年左右时间，海尔始终在美国的中低端品牌市场徘徊，美国市场主流的中高端市场被惠而浦、通用、伊莱克斯等占据着。
随着市场的发展变化，同一个团队在不同的阶段，它要补的短板可能是不一样的。而一个团队在某一阶段，可能就是均衡地提升各项能力，也就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但不管怎样，“补短板”的木桶理论对团队建设都有重要的借鉴意义。
团队协作与配合——团队建设的重点之二。
短板问题解决后，应如何来加强团队的“紧密度”呢？
一个团队不是人力的简单相加，而是一个复杂而微妙的组合。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果可能比10大得多，也可能比1还要小。因为人不是静止的物体，而更像是方向不同的能量，相互促进时事半功倍，相互抵触时则劳而无功。因此，企业必须要考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，充分发挥各成员的优势，最大限度地实现团队的合力。
首先，团队管理者在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个成员的团队精神；引导成员关注团队目标，努力去完成团队的整体目标，防止个人主义思想的蔓延。
其次，团队分工要合理，合适的人站在合适的岗位才能发挥组合的优势。
再次，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动地团结在领导周围，跟着领导的步调前进(这是“由内而外”的主动跟随)；缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延、一盘散沙的团队。没有向心力怎么会有战斗力呢？
最后，建立科学合理的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。
打造优秀平台——团队建设的重点之三。
桶底如果漏水，木桶就像“竹篮打水一场空”；同样，没有好的平台，团队成员就无从发挥才能，团队的战斗力也将荡然无存。
首先，要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。
最后，为团队成员提供个人发展的平台。
总之，团队建设是一个系统的、庞大的工程，需要我们从大处着眼，细处着力，不断创新，勇于超越。
木桶理论可以启发我们对团队建设重要性的思考。
在一个团队里，衡量这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板抵消了最长木板的优势和作用，所以它决定了整个团队的战斗力，影响了团队的综合实力。
也就是说，只有想办法让短板达到长板的高度，或让所有的木板维持在“足够高”的相同高度，才能充分发挥团队作用。
说到木桶理论，也就必须谈到系统的概念，因为木桶理论现象正是系统现象中的一种。
木桶理论可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。
可以想象，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格，那么生产出来的肯定是废品。
就算是一道好菜，也要求添加的各种作料必须都是最好的，否则这道菜烧出来就不那么可口了。
木桶理论还启示领导者们，在管理中要下工夫完善公司的薄弱环节，否则，势必影响到公司的整体工作，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，但若只取长而不补短，那么工作的整体效应就很难提高了。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，有一个方面是绝不容忽视的，那就是加强对每一个员工的教育和培训。
我们以美国的惠普公司为例来说明这个问题。
惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，每年研究经费就高达数百万美元。他们不仅仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更容易被人们接受。
企业教育是一项有意义而又实实在在的工作，优秀企业的员工，都很乐意接受教育和培训，这对于培养企业的团队精神大有裨益。
曾经在一家杂志上看到过这样一则有趣的故事。
一家企业在招聘员工时对应聘者进行了一项特殊的考试，特殊就特殊在一不笔试，二不面试，而是每两人为一组发把铁锯，要求是把粗大的圆木锯断。
