人们一般不会改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，如果要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等，加起来平均只有基本工资的7。5％。但通用电气公司的薪金和奖励制度让员工工作得更加努力而且出色。所以更需要把薪酬与业绩挂钩，实现与业务目标“接轨”的绩效考评管理来激励员工。
所以，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。通用电气公司用以下几个准则作为标准，按实际绩效对员工付酬。
准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支愤愤不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。这是万万不可取的。只有按谁的贡献大多给谁奖励的方式才能真正地激励员工。
准则二：让员工们更清楚地了解薪酬制度。如果管理者给工人们讲的都是深奥费解或者模棱两可的语言，那么工人们根本弄不明白他们福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入。
准则三：大张旗鼓地宣传。当管理者为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。要使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。
准则四：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只有在用得适当时，才是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有一些行之有效的优点：可以留有很大的回旋余地。假如撤销把某一位员工的基本工资提高6％的决定，那可要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。但是如果采取非金钱的奖励办法，则没有这样的限制。
准则五：不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，也许日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业；你不能贿赂你的太太去做晚饭；你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”这可不是建议你放弃原则，但可以根据一定的文化背景的差异来调整这些原则。
只有这样，才可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。还可以大幅度地增加可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间长短发奖金。
激励提示：更合理的绩效制度才能真正做到激励员工。
爱立信(中国)——奖金与目标接轨
在爱立信中国分公司，员工的业绩与员工的奖金有很大关系。工资围绕着市场转，奖金与业务目标挂钩——这是爱立信的特色岗位绩效薪酬。
爱立信中国分公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也算在内。
爱立信中国分公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、津贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。
在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标“接轨”。公司业绩与员工工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显着的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有如下几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20％。
爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司中的目标应达到良好，可能有5％～10％的员工工作不太好，通过调整还是可以让人接受的，还有不到5％的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：“你的工作表现不好，要马上改进。”对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80％左右，重要职务可能会达到100％，而比较容易招聘的职务可能只有40％的差异。
每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
爱立信的特色薪酬对员工来说是一种激励，只有业绩与薪酬挂钩才会调动员工的积极性，这种与业务目标挂钩的薪酬体系，成为爱立信中国分公司发展的重要保障。
激励提示：只有与业绩挂钩的薪酬才能激励员工。
松下实绩主义招聘制
前几年，由于日本经济持续不景气，导致许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了许多的新举措，使松下企业发生了一场“明治维新”式的“人事革命”。
1.实行新的干部考核标准
公司经营危机的加深，使人事政策开始发生剧烈的变化，尤其是对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要的一步。
松下公司开始着手改革人事管理办法。
长期以来，管理岗位难以衡量员工的工作绩效，因而管理人员工作平平也不会影响他的收入和职位。松下提出的管理职位人事改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的措施。
新的人事考核系统扩大了员工的收入差距。在传统的考核系统中，由于体现不出考核差距，因而在收入上也很难拉开。
实施新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积制，因而时间越长，则收入差距越大。例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不大。但提升为科长以后，收入差距加速拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下，到50岁收入将超过G5员工1100万日元。而在旧的考核体系下，两者的差距只有700万日元。
新的标准对考核结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。
新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为了四个过程：评价、展示、对话、改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系运转成了良性的、高效的工作程序。
2.采用量化的人事考核标准
为了推动企业经营业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。
在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力的口号，除了提供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工连续三个月都评为G1，公司将会在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7～8月放假一个月。
3.推行实绩主义招聘制
近些年来，松下公司的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变。但对能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。
松下为了贯彻实绩主义的人事制度，在人事管理上推行了资格制和聘任制。
在松下的资格制和聘任制下，员工只有经过资格考核达到标准，公司才考虑晋升。这样才会使员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公开、公正、公平的考核原则。
正是松下公司实行了这场“人事革命”，极大地激发了员工的工作热情，培养了员工的工作能力，松下公司并没有过多地受经济不景气的影响，从而继续保持了良好的发展势头。
激励提示：只有进行薪酬体系改革才能从根本上激励员工。
朗讯的考评激励
朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。
1.评估每一天
朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。这个系统有一个形象的模型就是3×3的矩阵，员工在工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是做到评估每一天。
2.朗讯的业绩评估系统
在每年的年初，员工都要和经理一起制定员工这一年的目标，而相同的是经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标主要包括员工的业务目标(BusinessObjective)、GROWS行为目标和发展目标(Development Objective)。在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，还要制定对下属的帮助(Coaching)目标。在GROWS目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S上该怎么做。
在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方都会在目标表上签字，员工、主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此对照自己的行为。
3.履行自己的计划
在制定了目标后的1年内，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是Feedback(反馈)，一种是Coaching(指导)，还有一种是Recognition(认可)。
朗讯公司的评估过程非常精细和严谨，这样做的目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的成绩。
评估围绕三个方面进行：第一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何；第二个是GROWS，朗讯的文化行为模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何，每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看员工的目标的执行情况，第二次是一个财政年度的评估，主要看员工的目标是否实现。
激励提示：有效的绩效考评也是对员工工作努力的一种肯定。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密相连，但是摩托罗拉对员工评估的意图不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的最终意图是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间寻求最佳的契合点。
1.论功行赏
摩托罗拉的年终评估在每年的1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对部门业务进行总结。根据Scorecard公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩对员工进行职位调整。摩托罗拉长年都在选拔干部，一般来说比较集中的时间是2、3月份，公司挑选一部分管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
2.不断适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有很大差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水会跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水主要部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
2000年，摩托罗拉的工资结构进行变革，增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放，与全球市场挂钩。
3.科学调节薪酬
假如员工对自己的薪酬不满，完全可以向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉一定会对其调整工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后很快给员工涨了工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，一些基本的因素，比如说，学历上的差别会在工资中体现出来，研究生和本科生会有差别。工作一段时间以后，本科生比研究生工资高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对那些有创造性的人，摩托罗拉会破格调级。
