你不是超人，不能每时每刻都督促员工认真工作、努力提高业绩，所以，调动起员工的自主能动性，让员工学习自我管理，才是最高效的管理。
激发起员工的成功梦想。
我们是挣钱的，不是卖命的。
有梦想就有希望。每个人都有梦想，梦想是每个人奋斗的目标。但是，不是每个人都能顺利地实现自己的梦想。
我们要生存，就不可能只做自己喜欢的事，因为很多梦想都不能满足人的基本生活需求。相信没有几个员工会把给别人打工作为梦想。
作为管理者，你更多考虑的是企业的愿景。但是看到你的员工每天按部就班、没有活力，干完自己的本职工作就万事大吉，从来不会考虑企业的发展和前景，你是不是很恼火？
但转换角度想一下：员工凭什么要给你干活儿，你又凭什么要求员工累死累活地关心不属于自己的企业呢？
因为看到了自己的梦，所以我为你工作。
乔布斯一直在尽自己最大的努力笼络最优秀的人才，他在挑选人才方面很有自己的一套。当年为了能够得到霍恩，乔布斯亲自给他打电话。但是霍恩收到乔布斯的邀请后却说：“对不起，我很喜欢你们的产品。但是我已经接受了另外一家公司的邀请了，现在不能再接受您的邀请。”
乔布斯说：“尽管您拒绝了，但是我还是希望您明天到苹果公司看一下我们的产品。”
第二天，霍恩来到了苹果公司。而这一次的见面彻底改变了霍恩的初衷，霍恩决定加入苹果团队。是什么让霍恩改变了想法呢？
当霍恩来到苹果的时候，乔布斯召集了麦金塔电脑小组的每一个人，这些人在乔布斯的带领下，花了两天时间向霍恩展示了各种绘图以及市场营销计划。两天的展示完成之后，霍恩被深深打动了，说：“这就是我梦寐以求的未来。”
乔布斯把自己对未来的美好蓝图充分展现给霍恩，让他看到这个企业的价值和前景，其实就是展示自己的梦想并与之分享。
你的愿景，与我何干。
有这样一段话非常值得我们学习：“总裁起码要做好两件事：一是会讲梦想，勾勒梦想和愿景，让大家觉得你值得追随；二是靠一个使命去统领团队员工思维深处的价值观体系，并且要让大家在使命这个层面达成共识。”
大多数的企业家，都有自己的梦想。但我们经常见到的一个现象却是：老板不缺梦想，员工也很努力，可是结果却总是差强人意。
这其中一个重要的原因就是老板没有把自己的“个人愿景”放大成为与员工共享的“共同愿景”，因此，常有些员工会认为团队的愿景与自己毫不相干。当一个老板在台上“眉飞色舞”、“声情并茂”地讲述梦想，而底下的员工却“无动于衷”时，老板的心肯定会“流血”。
的确，人性深处都有一股自私的力量在作祟。如何能够让一个与你并不沾亲带故的员工为了你的梦想而卖命，这是一件很困难但又是每个老板都必须面对和克服的事。
富兰克林柯维公司最近的一项研究发现：白领员工的工作时间中，平均只有约40%花在与公司最重要的目标相关的任务上，只有56%的员工清楚组织的最重要目标，而81%的员工不知道做些什么才会对组织最重要的目标有贡献。
具体的梦想，可以激发一个人的潜能。
每个人都有梦想，但是并不是每个人都能实现梦想。因为很少有人将梦想具体化。
“具体”意味着清晰、明确。我们很多人的梦想都是一个很宽泛的概念，不利于一步步去实现。一旦梦想具体化了，就很容易找到实现的路径。
很多人都认为梦想是一个人自己的事情，管理者怎么可能将梦想具体化，并用这个具体化的梦想去激励员工呢？这就是一种管理技巧，而且其中有一个关键点是“具体”，只有将梦想具体化了，才让大家看得见，心里有数。
因此，管理者要让员工看到，他在这个企业中工作是有前途的，是可以向着自己的愿景一步步靠近。
怎么才能“具体”？你要对员工的梦想进行一个剖析。
比如员工的梦想是环游世界。环游世界的起点在哪里？需要准备些什么？第一肯定是赚钱，有了足够的资金，才能支付得起旅途费用。
怎么才能赚钱？那就必须工作。为了尽快实现梦想，必须努力提高工作效率，做出更多的业绩。
这样就是一个具体化的过程，具体化就是可实现化。
因此，管理者一定要做员工梦想的推动者，剖析员工的梦想，把企业的愿景与员工个人愿景联系起来，从而激发员工努力工作的自主性。
当然，我们不可能清晰地知道每一个人的梦想，但是，不可否认的是，每个人都有干出一番事业，做出一番成就的愿望。这时，你就可以通过让员工看到企业将会创造多大的价值，带来多大的成就来刺激员工。
乔布斯随时随地都让队员明白他们现在做的事情是其他地方做不了的。上述案例中，他展现出的前景可能不是霍恩的梦想，但是乔布斯让霍恩看到了苹果可以创造出的世界，一个他所期望的成功的未来。
“看吧，只要你和企业一起奋斗，终究会成为一个有成就的人！”你也可以这样鼓舞员工激发起员工的成功之梦，让他们自发地努力工作。
敢于挑战权威。
有点自己的见识，不要老是跟随别人。
我们都欣赏有思想、有见识的人，不喜欢做事亦步亦趋的人。但不少员工永远是一副跟班的姿态，在与别人辩驳时也总会搬出某某人来，“看，某某是这么说的，某某是这么做的，你难道不应该这样吗？”
其实，不是所有大师的话都是正确的，也不是所有前辈的做法都是可取的。凡事都是见仁见智的，一个人必须得有点自己的想法。
总是跟随别人的脚步，说明你的不自信、能力不足。权威的思想可以让我们获益，但也要理智面对。如果过分迷信权威，就会失去判断力、失去探索新知的机会。
小葛的口头禅。
小葛大学毕业后就在一家教育机构做数学老师，到现在已经有两年了。按常理，小葛应该升职。但是后进公司的人都升职了，小葛却还是在原来的位置。
面对这样的情况，小葛非常矛盾。如果选择离开，再找个这样待遇的公司是很难的。但是不离开，又得不到重用，她感到委屈。随着时间的推移，小葛的这种矛盾心理越来越重，对工作的兴趣也开始减退。
为什么她不被器重呢？老板的一句话透露了玄机。原来小葛喜欢在与人交流的过程中说“专家说的”。因此，给人们留下了古板、没思想的印象。
但是她对自己口头禅的解释是：“在教育机构工作，语言要慎重。引用权威的话或者尊重权威，才会避免出错，这样才不会在同事和学生面前闹笑话。”
企业中存在着很多像小葛这样的员工。他们迷信权威、没有自己的观点，丧失了自己的个性。这类员工并不是没有能力，却容易被企业忽略。因为他们对于权威的迷信，掩盖了自己的个性和光芒。
这就提醒我们的管理者要关注这样的一批人，如果任由他们这样下去，他们会逐渐丧失工作热情，成为工作中的“闲置人员”。
服从权威是人的天性吗。
为什么人们会选择相信权威而不相信自己呢？心理学家认为，人们之所以容易对地位高、有威信、受人敬重的权威人士所说的话、所做的事极其重视，源于“权威效应”的影响。
米尔格莱姆是社会心理学家所罗门·；阿希的徒弟，他进行了著名的服从权威实验。
为了保证实验的真实性，米尔格莱姆并没有告诉被试实验的真正目的，在招募被试时，他打着测定记忆和学习能力的幌子，并以不错的报酬作为诱惑，寻找到各行各业的人来参加实验。
实验中有两个“托儿”，一个充当权威者，另一个是扮演着被惩罚的学生。被试被安排做老师。
被试首先要亲自将学生绑在椅子上，并接好电源。被试和学生分别在两个房间内，互相看不见，只是通过麦克进行声音的传递。
被试先向学生读出一些成对出现的单词，让学生记住。然后，考察学生的记忆能力。扮演学生的人会故意答错，而权威者告诉被试，答错将会受到电击惩罚。
在被试的面前，会有一个大箱子，上面显示的就是电击的电压数。从15伏逐渐向上递增，从轻微到强烈，直到可以威胁人的生命。
当然，电击设备只是个摆设。但是，在权威者的要求下，不明真相的40个被试中，有26个人将实验进行到了最后。
这意味着，随着实验的进行，学生答错的会越来越多，电击的伏特数会越来越高。进行到最后，意味着当实施电击时，极有可能导致了学生的死亡。
扮演学生的人会通过自己逼真的演技，将受到电击的痛苦状态通过声音传给被试，并且，会通过语言向被试求助。一些被试会试图和权威者沟通，放弃实验，但是，只要权威者发布命令，他们中的大多数还是会继续将实验进行下去。
为什么平日里善良人会对并不相识的陌生人施行这么残忍的行为？米尔格莱姆认为，服从权威是人的一种天性，在特定的情境下就会被激发出来。
这个实验的其他对比实验还表明，人们服从权威的程度会受到一些因素的影响。
首先就是下命令者的权威性，权威性越大，人们越容易服从。其次，和权威离得越近，越易服从，而离受害者越近，越不易服从权威。
这是显而易见的。领导若站在你面前，你的压力肯定比在电话里听到他的声音要大；而你越是清晰地看到受害者的“惨状”，心里就越不忍，对于权威命令的执行也就不那么坚决。
人们会服从权威，一个原因是受到了刻板印象的影响。
刻板印象是指人们对某些特定的人群或事物的一般性的、固定的认识。刻板印象容易形成偏见，多数以负面的信息为主。比如我们会想当然地认为专家的话就是对的，所以容易不经思考，无条件地听从。
破除他对权威的迷信，让他更灵活。
可能你会抱怨“员工怎么这么没脑子？就不会自己想吗？”但是一个巴掌拍不响，当你的员工迷信权威、不主动改正时，你也应该反思下自己的管理是不是太严肃了，是否可以改变一下，灵活一点。
比如，不要每次都硬邦邦地下命令，“你必须……”、“照我说的去做”，这类强硬的管理作风久而久之就会让员工丧失主动性，形成盲目服从的心理。“反正是按你说的做的，出了问题也是你的事。”
另外，盲目地迷信权威、没有事实依据地迷信权威，都是缺乏自信的表现。但是没有自信并不意味着没有能力，相反，他们很可能具备很强的能力。
如果要让这类员工改变，你可以对他们多一点重视，鼓励他们对你提出质疑。又或者在他们犯错的时候给他们更多尝试的机会。经过了失败的历练，他们才能建立起成功的信心。
参与感激发主人翁意识。
员工怎么不买企业的账？
管理者与员工，如果只从自身角度看问题，管理者会嫌员工要求太多，员工又说企业不近人情。总之，双方各有各的立场，观点往往出现激烈的碰撞。
员工对于企业推出的制度，抱怨反对的声音永远大于支持的声音。就算最终乖乖执行了，心里也或多或少地抵触。当这种抵触心理升级的时候，就会引起罢工等比较极端的行为。
这时候，要解决问题，企业往往就得向员工妥协，答应员工提出的某项要求。既然通过谈判就能解决双方的问题，为什么一开始的时候没有这个意识呢？
福特汽车的转机。
1980年，福特汽车在东洋国汽车的冲击下，出现了34年来的第一次亏损，到1982年底，短短三年，亏损数额达33亿美元。福特公司内部员工的不满情绪与日俱增，进行了多次罢工，福特公司陷入了严重的危机之中。
后来，福特公司实行了一项新的制度——全员参与决策制度，鼓励员工积极参与公司事务的管理。
全员参与制度的主要内容包括：将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，管理者信任并向员工不断征求他们的意见；公司向员工公开账目，每位员工都可以针对账目问题向管理者提出质疑，并有权要求管理者给出合理的解释。
这项制度实行之后，公司管理者与员工的对立关系得到改善，员工积极参与的意识被激发起来。员工的工作热情随之高涨，从而提高了工作效率，福特公司从此出现了转机。
通过员工参与企业的决策，福特公司释放了员工的不满情绪，扭转了亏损的局面。
你可能会很纳闷，这种做法真的这么有用吗？到底是什么原因导致了员工心态和行为的转变呢？
制度更改引起员工的抵触。
20世纪40年代，一家服装工厂的员工由于不满意工作管理制度的更改，开始罢工，导致工厂的产量大幅度降低，更有一些员工对其他同事进行语言攻击。
为了改变员工由于制度更改而产生的抵触情绪，心理学家勒温的一位同事法兰奇和这家服装工厂的人事经理一起做了一项研究，验证了员工参与决策的重要性。
这项研究以工厂中的工人作为实验的被试，法兰奇将实验的被试随机分为三组，每组进行不同的实验。
他们告诉第一组员工，工作有哪些需要改进的地方，并让他们明白管理层希望看到怎样的结果，但是并没有让员工参与决策的过程；在第二组被试中，他们从中选出了几位代表与管理者会面共同参与决策，讨论机制更改将要面临的问题；第三组被试，全员参与决策讨论，在讨论中，他们积极地给管理者提出建议，并且帮忙制订有效的管理计划。
结果，第一组被试的产量减少得更快了，下降了20%，9%的员工辞了职，并且成员们表现出对管理者和同事更多的敌意和攻击行为；第二组用了两个星期恢复到了制度改变前的正常生产水平，员工非常合作，没有人辞职；第三组员工仅用了两天时间就恢复到了更改前的产量水平，且产量持续上升，比以前的平均水平高14%。
三组不同之处在于员工是否参与到决策中，当员工亲自参与到决策过程中时，成功地解决了他们的抵触情绪，甚至产生了意想不到的效果。这是为什么呢？
心理学家认为，大多数人都存在着一种“自我中心思想”，即人们倾向于将自己视为事件的中心，认为自己的判断和决策对于这个事件有巨大的影响力和控制力，尽管事实往往并非如此。
法兰奇的实验之所以会产生这样的效果，是因为提高了第三组成员的社会价值，使得成员获得了认同感，提升了责任意识，这对他们是一种激励。
因而，让员工参与进来，成为决策的主体是解决实施决策时产生的矛盾冲突的方法之一。
在现代企业管理中，有一种“参与效应”。参与效应源于20世纪30年代美国心理学家梅奥提出的“社会人”假说。该假说认为，员工的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有满足自己获得尊重和自我实现等方面的社会需求，因此，管理者应该把员工当成社会人来看待。参与效应认为，管理者应该让员工参加组织的决策过程以及各级管理工作，让员工与管理者共同商讨企业中的重大问题。
每个人都有一种参与意识，也就是说，只要是与自己有关的事情，都希望了解更多或参与得更深。如果一个人参与的欲望能够得到满足，就会激发他工作的热忱，心甘情愿地付出自己的心血和汗水，相反，若一个人的参与欲望得不到满足，就会严重打击他的积极性，并很有可能产生心灰意冷的负面情绪，对工作丧失热情。
提升员工的参与感，让员工也做企业的主人。
让员工参与决策和管理，是调动员工能动性，化解劳资双方矛盾的重要途径之一。
员工持股计划已经被很多企业采用。员工拥有公司一定数额的股份，在心理上能体验到一种主人翁的感觉。
台湾宏基电脑公司实行人性化管理，推动员工入股，宏基电脑公司前董事长施振荣将自己的创业称作“对人性的创业”。
他曾说过：“如果宏基不将集体创业、全员入股等机制作为高科技企业发展的一种参考，还是沿用传统的、我们以前家族企业的方式，那么根本不可能出现宏基今天这样蓬勃发展的局面。”
宏基从集体创业到推动员工入股，目的是让广大员工知道，老板和大家一样都是伙计，这是宏基管理层与员工建立互信基础的关键所在。
这种以人为本的管理方式，充分激发了员工的参与意识，员工把自己看成是企业的主人翁，也就会心甘情愿地为公司付出。
除了实现员工股份制的管理之外，管理者在日常管理活动当中，如果能够积极向员工征询意见，也能有效激发员工的参与意识。
一个小型加工厂在一个偶然的机会下接到了一大笔订单，但是订单要求的供货时间很短，要按期交货，就需要工人们加班赶工，这势必会引起工人们的抱怨。厂长很为难，想了很久，终于想出一个办法。
厂长把所用工人都召集起来参加一个讨论会。会上，厂长告诉工人们，如果他们能够准时赶制出这笔订单的话，月底每个人都会得到一笔丰厚的奖金。然后就让工人们自由讨论有什么办法能够按时完成订单。
工人们展开了激烈的讨论，提出了很多能够按时完成订单的好建议。后来，工人们按照自己所提出的方法，加班加点，如期完成了这笔订单。
一名成功的管理者应该让员工觉得自己是企业的主人，通过让员工积极发表意见，参与到企业的运营和管理中。这时，员工不再是单纯地给你和企业打工，而是遵照自己的意愿为自己做事，还能没有主动性吗？
鼓励大家各持己见。
你喜欢跟风吗。
一个正走在路上的人突然想起了什么，狂奔了起来。过了一会儿，另一个人也跟着向着相同的方向狂奔起来，他是个兴致勃勃的报童。而第三个人，一位有急事的胖胖的绅士，也小跑起来。
十分钟之后，街道上出现了令人惊奇的景象，所有的人形成了奔跑的长龙，嘈杂的叫喊声在混乱的跑步声中渐渐清晰。“发生了什么事？”“不知道，可能是大堤。”“大堤怎么了？”“决堤了！”“啊，快跑！”……
实际上，仅仅是几个人出于巧合的原因向着一个方向奔跑，结果就引发了2000多人跟着奔跑，这就是盲目跟风。
在团队决策时，往往会采取投票的形式，按照多数人的意愿来确定最终的决定。但是，管理者要明白，有时候，员工的选择或许就像故事中那样，纯粹是跟风行为，而不是真的表示赞同。
比奇公司的“劳动生产率会议”
美国比奇公司是美国著名飞机公司之一，在20世纪80年代的时候，比奇公司遭遇了一场危机，当时比奇公司由于劳动生产率低下等问题而濒临倒闭。
管理层分析认为，造成目前状况主要原因有两方面：一是员工的工作积极性和投入度不高，二是管理层在决策机制上存在一定的问题，时常会出现一些错误决策。
综合分析这两方面原因之后，比奇公司的管理层达成了这样一个共识：决策的基本准则就是必须要听取不同的意见，甚至必须是相互对立的不同意见，只有出现这样的意见之后，管理者才会开始进入决策阶段。
比奇公司的管理层制订了一项很有创举的制度，这项制度被称为“劳动生产率会议”制度。公司从9000名员工中选出了300名员工，参加“劳动生产率会议”。其他员工可以通过这些代表向公司提交自己的合理化建议，然后由代表上交提议到“劳动生产率会议”。
公司还专门设立了员工建议奖，即对那些经过审查的优秀建议的提建议员工进行奖励。这项奖励促使员工纷纷提出不同的建议，对公司的发展起到了很好的促进作用，为这家企业带来了巨大的效益，这家企业从此开始扭亏为盈。
因为有这样的机制，员工才纷纷献言，如果不是这样，相信很多员工还是会跟风，鲜有能表达自己的建议的机会。
人们的跟风现象源于怎样的心理呢？
大家都这样，那我也这样吧。
心理学家认为，当一个人受到群体的影响时，会怀疑并改变自身的观点、态度、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化，以便和群体中的其他人保持一致。有一个心理实验，可以很好的解释这种现象。
研究人员将被试带到两家商店前面，这两家商店看上去没有什么大的区别。被试要求从中选择一家，去买一件商品。两家商店的商品是相同的，但是，价格有差异，但如果被试买贵了，价格差价将由被试负责。
实验是由被试逐一进行的，但是，奇怪的是，当第一名被试选择完后，接下来几名被试的选择与前一名被试相同。最终结果，几乎所有的被试都选择了一家商店，而另一家商店的人寥寥无几。
当采访被试选择的理由时，被试的回答大致相同，第一名被试只是随意地选择了一家，凭借的是直觉。而后来的被试更多的是以前面的被试的选择为参考的标准。所以，当无从选择时，人们倾向于与群体保持一致，形成群体意识，表现出来即是跟风行为。
那么，选择或决策出现一边倒的现象是为什么？通过分析，心理学家认为，人们之所以选择跟风，是因为觉得这是最稳妥的办法。
首先，人们相信多数人的智慧，并且，法不责众。因此，与他人保持一致，可以避免选择错误带来的危险性。
其次，一个人和一个群体相比，人们当然会选择站在群体一边。潜意识里，与众不同的人是被孤立在外的，而孤立无援的滋味并不好受。所以，更多的人会为了免于被孤立而选择从众。
再者，从众意味着赞同，人们倾向于喜欢那些与自己观点一致的人，倾向于选择赞同别人来表示友好。
多数人的选择不一定正确。
企业在做决策的时候，如果出现一边倒的情况，并不代表这项决策有多正确。人们只是选择了大多数人的选择而已。
因为，多数人的选择不一定正确，正确的意见可能因为多数人的选择而被湮没。对此，社会学家伊丽莎白·；诺依曼提出了“沉默的螺旋”理论。
“沉默的螺旋”理论认为，在群体决策中，很容易形成获得支持人多的一方越来越大声疾呼，而支持人少的一方则因被众人反驳、不被采纳而越来越沉默下去。
也就是说，即使一开始有少数人做出了正确的选择，也会因为错误一方群体施加的压力而最终选择放弃自己的观点。这样，那些原本可以出现的好想法就被扼杀在萌芽状态了。
而美国汉弗莱·；B·；尼尔根据逆向思考经验，也得出这样的观点：当所有人的想法都一样时，每个人都可能是错的。这就是群体思维的缺陷——它让有反对意见的人更加沉默，而持有相同意见的人却越来越相信自己的判断，因此，群体思维很有可能是盲目的。
所以，你需要在决策时引导员工向不同的方向思考，避免形成群体意识。
鼓励员工有不同的看法。
管理者需要有危机意识，避免盲目乐观，在任何事情没有尘埃落定之前，你最好能以旁观者的姿态来分析形势，清醒理智地看待问题。为了避免决策单一化，管理者需要主动采取措施来避免这种态度极端化的情况出现。
管理者可以鼓励态度多元化，当团队中出现不一致的声音时，管理者要予以重视，不管成员的意见是否值得采纳，你都要给予积极的肯定，鼓励他们说出自己选择的理由，作为判断的参考。
如果成员的意见非常好，可以采取一定的奖励作为激励方式；如果团队成员明显消极怠工，那么，可以采取一定的惩罚方式来警醒他们。
员工还会担心自己的建议被采纳后，一旦效果不好会承担很大的责任。对此，你可以向员工承诺：“大家尽管提意见，出了问题不追究责任。”
毕竟，最终的决策者是管理者，而不是员工，不能因为是员工提供的参考意见就把错归结到他们身上。不然，以后谁也不敢提建议了。
另外，通过实验发现，当自己的意见与态度没有被公开时，人们会轻易改变立场，并且力求与群体中的他人保持一致；但是，一旦自己原本的态度已经被他人知晓，人们会为了保持言行一致的诚信形象，而放弃从众。这就是心理学中的“承诺的一致性”原理。
群策群力是非常好的决策方式，但是，如果群策变成了从众的单一策略，那么，团队决策的价值也就无法凸显出来了。
管理者也可以利用“承诺的一致性”原理，来减少决策时从众现象的发生。比如说，可以提前单独了解员工的选择，然后进行群体决策的时候，员工就不容易出现从众行为。
让他们自己作选择。
管理者需要包办一切吗。
“包办”一直是我们很不以为然的行为。封建社会的包办婚姻不知耽误了多少人的幸福，而子女对于父母包办的什么补课、才艺培训也都十分反感。包办，让我们丧失了自己做主的权力，对此我们深感厌恶。
然而，管理者也容易走入包办的误区。无论是出于认真负责的态度，对于成员的能力不放心，还是出于对权力的控制，不想授权，总之，管理者包办一切的做法很常见。
但这样做真的好吗？管理者也许认为，本着对团队负责的态度，这样做无可厚非；但是对于员工而言，这样的团队环境下满意度会直线下降，员工的表现只能是差强人意。
自己选择，才会有责任心。
心理学家兰格和罗丁与美国康尼狄格州的阿登屋疗养院合作了一个实验，来验证自我选择权的重要性，这就是“阿登屋疗养院实验”。
研究人员随机挑选四楼的老人为责任提升组，接受责任感提升训练；二楼的老人则作为对照组。两组被试性别比例和家庭背景都很相似。
他们邀请疗养院的管理人员作为实验的助手，管理人员的任务是将研究人员的信息传达给这些参与实验中的老人。管理人员给两层楼的老人召开了会议，告诉他们一些有关疗养院的新信息。
这两组被试获得的信息是不同的。
责任提升组得到的信息是，他们有照顾自己的责任，并有权决定如何安排自己的时间。他们被告知可以自己决定房间的设施布置；对于疗养院给的植物他们可以选择要还是不要，以及要哪一种，还可以选择自己照看这些植物；最后，管理人员告诉他们，下周四、周五会放电影，他们可以选择一天去看。
而对照组得到的信息是，疗养院希望能够使他们的生活更为充实、有趣。管理人员告诉他们，疗养院尽力安排以保证他们的房间舒适；并一人发了一盆植物，并承诺护士会帮他们好好照看；而对于电影，疗养院将会通知他们哪一天去观看。
三天后，这名管理人员到每位老人的房间里又去了一次，并重复了相同的信息。之后，研究人员进行了两次问卷测试。老人们填写的问卷，主要是关于自己控制力的评估以及在疗养院生活的快乐程度；楼层护士填写的问卷是评估老人们在快乐、依赖、社交、活力等方面的水平，并记录他们的饮食和睡眠习惯。
另外，研究人员还做了两个测试来测量老人的实际行为表现：其中一项记录的是老人在第二周去观摩电影的情况；另一项以竞赛的形式出现，老人们猜测一个大坛子里共有多少粒果冻豆，想参加的人只需在纸条上写下他们的名字和猜测的结果，并放入一个盒子里即可。
最后的结果显示，两组老人的表现有很大的差异。
（1）在问卷测试中，责任提升组的老人表示他们觉得自己更快乐，并富有活力。而在护士的记录中，她们认为，该组93%的老人在三个星期的实验后，各方面的情况都有显著的提高，而对照组只有21%的被试向积极方向发展。
（2）行为测量的结果显示，责任提升组的老人大多数观摩了电影；在猜果冻豆游戏中，有10位责任提升组老人参与了游戏，而对照组只有1人参加。
（3）责任提升组老人与别人的接触增多，并且，他们很少从事一些被动的活动，如仅在一旁观看工作人员的工作等。
自主选择让人满意。
实验结果显示，老人们在自己作选择的情况下，会更加积极地去实现自己的选择。他们感觉到了自己有一份责任，保证自己的选择得到好的结果。
阿登屋疗养院实验证明了这样一个观点：人在有自主选择权的时候，会产生价值感与成就感，这两种情感往往是个体行为表现的动力，从而态度与行为会表现得更为积极，情绪也更为愉悦。
事实上，当你被告知需要自己作决定和选择时，你是不是会考虑得更多，以便做出最好的选择？而选择之后，为了证明自己的选择是正确的，人们又会自觉表现出更高的责任心，“既然是我自己选的，那我就应该好好经营。”
所以说，如果给你的员工自主选择的权力，他们同样也会表现出高度的责任感和更高的积极性。不用你耳提面命，他们就能把事情做好。
放开手中的线，让他们自由飞翔。
管理者包办一切的做法实际上并不妥当，不要把你的员工当成小孩子，他们也有能力，有想法，让他们自己选择，不必担心他们出差错。
首先，在任务的分配上，可以让员工表达自己的意愿。
每个人都是最了解自己的人，清楚自己的能力水平与兴趣点。并且，自主选择往往意味着自主责任承担，员工会更加富有责任心，从而更加主动地努力完成任务。
而你这时候应该充当一个指导员的角色，在员工旁边提出自己的建议，当出现问题时提供自己的帮助和支持。
其次，鼓励员工自行制订工作计划、方案，并付诸实施。不要老想着让员工按照你的工作步骤一步步进行，也许你的方法并不适合他们。
对于自己认可的目标和计划，人们执行起来会更积极主动。为此，管理者可以放弃传统的自上而下制订目标计划的方法，改为让员工自行制订计划和方案。
这样，员工可以根据自己的实际情况，选择最适合自己的目标计划和工作方式，员工执行并超越目标计划的意愿和能力就会更强烈一些，同时也会减少工作中的挫折感。
对于员工的成长，我们也不应该过多地干涉。企业通常会给员工开设各种各样的培训。但是员工对于培训的积极性却不高，很多人在课上做自己的事，甚至睡觉，可谓是资源的一大浪费。因此，在员工的培训学习上，你也应该适度放宽，让员工选择自己希望进行的课程。
用不同的方法做同一件事情。
思维定势是常态。
一件物品只有一种用途吗？当被问及这个问题时，我们都会很明白地回答：当然不是。
但是，我们却会经常不经意地将物品的功能固定化，这其实是一种思维定势。我们倾向于认为一件物品只有一种用途，同样会倾向性地认定，一个问题只有一个正确答案。
解决问题的困难很大程度上就是因为我们的思维僵化，被经验所限制。
“条条道路通罗马”，不同的道路看见的是不同的风景。同一件事情用不同的方法做，得到的就是不一样的收获。
换种方法，换一片天地。
小张毕业于某重点大学的中文系，有着很好的文字功底，大学期间就向多家杂志社投稿，大三时就已经被杂志社录用，成为杂志社的签约作者。毕业之后，直接留在杂志社工作。
小张因其锋利的笔触、独到的思想，赢得了一大批读者。小张引以为傲。但是随着市场和顾客需求的变化，杂志社开始调整之前的业务。经过整合后，杂志社推出了新的版本。
版本一经问世，就获得了好评。新版杂志的作品风格改变不小。但是小张还是以前的写作风格，在他看来，没有必要做出任何改变。
面对这种情况，主编只好将市场调查情况呈现给小张，让小张了解读者的需求。看过之后，小张同意做出改变。
为了让小张能够采用各种灵活的方法写作，主编让小张用不同的方法写一个主题文章。在主编的指导之下，小张改变了以前的写作方式，变得更加灵活。这样的改变，让小张赢得了一批新的“粉丝”。
长时间地用同一种方法做事，我们会慢慢习惯于这种方法。这会让我们的思维逐渐变得呆板，缺乏创新。
不能让思维形成习惯。
心理学中有一个功能固着实验，说明了思维定势对我们解决问题的灵活性的影响。
实验中，研究人员将参加实验的被试随机地分为两组，被试的任务相同，就是用桌子上的物品，完成研究人员交代的任务。
每一组的桌子上都有这几样东西——三支蜡烛，三个火柴盒，一些火柴和图钉，一块竖直放置的软木板。两组唯一的区别是蜡烛、火柴和图钉的位置——第一组撒放在外面，火柴盒是空的；第二组都放在了三个火柴盒里面，火柴盒是满的。
现在要求被试做的任务是，在29分钟的时间内，将蜡烛固定在软木板上，并且，蜡烛的位置是与木板平行、与桌面垂直。
其实，看起来很奇怪的题目，答案却很简单。将火柴划燃，将蜡烛的底端烧融化，然后，利用它的黏性将其固定在火柴盒上，等到冷却后，将火柴盒用图钉固定在软木板上即可。
虽然方法很简单，但是，第一组被试中86%会完成，第二组被试中只有40%能够完成。
为什么会产生这样的差别呢？两组被试的使用材料是完全相同的，唯一的不同就是火柴盒里是否有东西。
心理学家认为，当火柴盒里盛了东西时，人们会倾向性地认为火柴盒只是用来装东西的，忽视了它也可以用作烛台的功能。这就是思维定势。
思维定势往往局限了我们的思维，在没有得到提示的情况下，很难想到利用它其他方面的用途。
如果员工形成了思维定势，习惯用同样的方式工作，就会慢慢丧失创造力，不能适应新的改变，面对新的问题不知所措。
所以，打破员工的惯性思维，是提升员工处理问题的重要方面。
打破思维定势，换个角度看问题。
思维定势会限制我们的发展。就像案例中的小张一样，习惯于以前的写作方式，却不知道顺应读者的需求进行改变，这样下去肯定是会被淘汰的。
要帮助员工突破惯性思维，你可以像案例中主编那样让员工用不同的方法去解决同一个问题。又或者交给员工具有相似性的任务，但告诉他们要用不同的方法去完成。
同样，培养员工的逆向思维，也是规避思维定势的一种方法。
逆向思维是一种求异思维，简言之就是“反其道而行之”。逆向思维与常规思维是对立的。当大多数人都在常规思维中的时候，逆向思维就是一种与众不同的思维方式。
某时装店的经理不小心将一条高档的丝裙弄了一个洞，这条裙子的身价一落千丈。不过用针线缝补一下，那个洞就看不见了。但是这样做是对顾客的欺骗。
该店经理突发奇想，在小洞的周围又挖了几个洞。经过精心修饰之后，这条裙子被改造成了“凤尾裙”。结果这条裙子受到了很多顾客的青睐。而这家时装店也因为这条裙子出了名。
既然破了不能补，那就让它再破一点。反其道而行之，或许事情就解决了！
有些问题解决不了，是因为我们无法从不同的角度去看待问题，这时候也许只需要稍微转换下看问题的角度，问题就会迎刃而解。
2000年之后，因为竞争日益激烈，乘坐铁路的乘客越来越少。加拿大国家铁路公司决定对铁路系统来一次整体的大提速。但是提速需要改造整个铁路系统，投入是十分巨大的，而这家公司显然没有那么多资金。
正当大家一筹莫展之际，一位员工向公司领导进言：
“很多人之所以不愿意坐火车，一方面是因为火车比较耗时，另一方面是坐火车的过程比较难熬，其实这两个方面的问题都可以通过一个方案来解决，那就是在火车上开通互联网服务。”
经过公司领导层的反复研究，最终接受了这个员工的建议。
自从加拿大铁路公司在火车上开通互联网服务之后，乘坐该公司火车的乘客数量有了明显回升，公司的业绩开始慢慢好转。
通过改变看待问题的角度，加拿大铁路公司成功地用较少的投入解决了大问题。员工在工作中遇到问题无法解决时，很多时候也可能是看问题的角度太单一了，这时候，就需要你帮助员工开阔视野，转换视角。
鼓励创新，不随便否定员工的想法。
路不止一条，你尝试过吗。
创新是民族进步的灵魂。现在的企业也在高喊“要创新”，“我们需要创新型人才”。但是，能够突破常规，推陈出新的员工并不多。
在工作与生活中，你是否有跟着前面的人行动的习惯？那些约定俗成的规则，你是否都很好地遵守？我们会说，“因为大家都是这么做的，所以我也这么做”，“因为自上一任就是这样，那我也这样”。
在许多人看来，跟着前人走总是没错的。正是这种“前人思维”作祟，人们没有与众不同的想法，自然也缺少了创新。
产品一成不变，终会被淘汰。
福特公司于1908年推出T型车，并首创了流水线生产，极大地缩短了汽车装配时间，大幅降低了汽车的价格。当时汽车售价约4700美元，而福特汽车一开始的价格就仅有850美元，并最终降到了260美元。
1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56。6％。福特公司成为美国最大的汽车公司。
但是到了20世纪20年代中期，简陋而千篇一律的T型车虽然价格便宜，但已经不能满足消费者的需求。面对市场变化，福特仍然顽固地坚持单一品种、大批量、精密分工、流水线生产的生产方式，他甚至不愿意生产黑色以外的其他颜色的汽车。
而竞争对手通用汽车公司开始在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以此来对抗廉价的福特汽车，新款雪佛兰汽车一上市就大受欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。
1927年开始，福特公司被迫停产，重组生产线，耗用了1亿美元的资金和16个月的时间。1933年，福特的新车重新上市。这时，通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司后来居上，福特公司降为美国第三大汽车公司。
之前T型车是市场上的领军产品，但是随着产业进步和人们消费需求的变化，这种一成不变的产品最终被市场淘汰。而福特汽车不肯创新，沉溺在过去的辉煌中，最终被对手击败。
同样，如果员工只是遵循老一辈员工的经验和方法，没有自己的创新，很容易就会被淘汰。
跟着别人的脚步，永远碌碌无为。
法国心理学家约翰·；法伯以毛毛虫为被试，做了“毛毛虫效应”实验，这个实验为我们揭示了这样的一个道理：只跟着别人走，发现不了新的路，最终会消失在碌碌无为的路上。
法伯的这个实验很简单，他首先将一些毛毛虫放在一个花盆的边缘，让这些毛毛虫首尾相接，然后，在离它们不远处，放着它们爱吃的松叶。这些毛毛虫很快一个接着一个围着花盆开始爬行，秩序井然，虽然没有食物，依然很有顺序地一个接着一个地爬行着。
只是，这些毛毛虫在爬了一天一夜后，依然维持着相同的行为，甚至没有一个毛毛虫从队伍中出来，寻找新的方向。就这样，它们连续爬了七天七夜，最终全部被饿死了。
其实，只要它们不跟着前边的毛毛虫走，换个方向，就能发现食物，避免死亡。但是，一只也没有。这说明：在传统的规则与禁忌面前，习惯性地遵守多过质疑。
人类也有这种倾向，对于从前的规则与禁忌，一向秉承着敬畏的态度，即使从来没有经历过，也依照其行事，因为这是前人留下的财富，但是，却往往忽略了形势的变化。
丈夫看到妻子每次煮火腿的时候，都要把两端切掉一块。于是就问她为什么这么做。妻子回答说，她的妈妈是这样的，而外婆也是这样，所以，她也就这样了。但是至于为什么，她却不知道。
于是，丈夫给妻子的外婆打电话询问，结果外婆说，因为以前家里穷，买不起大锅，只有把火腿切掉一块才能放得下。
就这样，这个习惯被传递了一代又一代。
有时候规则随着时间的推移、情势的变化，已经不复存在了，而人们依然固守陈规，显然已经无法适应新的环境。
鼓励创新，开发员工的头脑。
团队想要持续发展，创新无疑是必不可少的一种途径。
首先，团队想在与其他外部团队竞争时有更大的胜算，就需要你依据团队的能力与发展现状，与现实的情势相配合，以长远的眼光定位目标。
而对于从前的规则，不能完全抛弃，但也不可完全遵守，要看它在当时环境中的作用，以及现在环境与从前的差异，再做定夺。
团队创新并不意味着是管理者的任务，管理者更重要的任务是鼓励团队成员发挥自己的创造力，提高团队的创新水平。
一个人的创意毕竟有限，但是，如果所有的员工都可以发挥自己独特的创新观，那么，团队的创新力将会有很大的提升。这时，管理者需要做的就是以积极的方式鼓励创新行为。
有时候，你可能会觉得员工的想法非常荒谬，于是不经过思考就否决了。其实，看似荒谬的想法往往隐藏着一些绝佳的创意。
所以，不要随便否定员工的想法。因为创新本来就是将一些看起来不可能的事情变成可能，所以，越是不可能反而可能越有价值。
人的灵感往往来源于生活。要想员工发挥创造力，你还需要给他们提供一个富有活力的工作环境。
说奥美是广告设计人的天堂真是一点也不假，奥美能够给广告设计人提供愉快和能激发创意的工作环境。
奥美的办公室就像一个缤纷的画廊，走廊和办公间的墙上挂着不同画家的油画，四周的角落和墙角摆放着造型独特的雕塑作品。这些艺术品是从画廊租借来的，大概每三个月就会换一次。在这里工作，创意人员不用担心被单调、沉闷的工作环境扼杀创意的灵感。
沉闷是创新的大敌，所以，轻松的环境有助于员工打破思维的“天花板”。
另外，在选择创意时，优中选优往往是选择绝佳创意的好方式。前苹果公司CEO乔布斯正是采用这种方式进行创意选择的。也就是说，创新不一定是从“无”到“有”，也可以是从“有”到“最好”的过程。
后记。
闻悉本书即将出版，不胜感慨。本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而且辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以是自我学习的过程，是因为在过去的一段时间里，围绕本书的研究与写作，我获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程的指导和资料收集论证上的协助。
在这里，要特别说明的是，本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了本书的撰写或资料收集分析工作。这些人包括：洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙丽、李国旗、石强、孙科江、陈智慧、安航涛、李艳、姜婷、潘长青等。
在此，对以上人员表示衷心的谢意！
