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第9章 柳传志:伟大在于管理自己(2)

当然,联想ThinkPad在国际市场上运营不顺畅的原因,除了缺乏国际品牌运营与品牌建设的专业高手之外,更重要的原因就是产品的模具设计问题。IBM品牌在美国市场的号召力一直很强大,继续使用这个品牌和其一贯的模具打造风格,完全能减少现有客户及潜在客户的种种顾虑,而消除这些顾虑是联想ThinkPad品牌的一个绝好发展策略。

然而,当时联想不仅将IBM的品牌商标过早地褪去,还对该产品进行了一定的“创新”性变化,将IBM原来轻便的ThinkPad变得更加“厚重”起来,使得整个笔记本看上去显得笨重了很多。仅以X系列来看,自X61之后的X系列,边框变得厚了。所以,实际重量和视觉重量的问题处理方法,联想的研发部门还是需要好好考虑的。

联想在自有品牌的基础之上进行自我产品的整合后,IdeaPad品牌在2008年应运而生,大有成为市场的宠儿的趋势。这个IdeaPad在继承了ThinkPad系列众多的优点之后,在外观设计上更加迎合时尚潮流。可以预测,这个联想IdeaPad在未来的市场发展中将肩负着联想在消费领域中大展宏图的希望。

如果不是这场经济危机,联想或许可以做得更好。如果仅仅从眼前来看,无论是出于资本还是运营的压力,联想都积极地做出了“柳杨配”的调整,是明智之举。毕竟联想的品牌国际化任重道远,而柳传志的临危受命、再度出山无疑也为联想的品牌战略注入了强大的力量。

创业难,守业更难

一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰,无论从南坡上,还是从北坡上,都是上到山顶,但一个登山队不能一半在南坡上,一半在北坡上。——柳传志

美国通用电气公司的总裁韦尔奇曾说:“我们的全部工作就是选择适当的人来做。”柳传志也认为至少要依赖一个领军人物,但华为公司的老总任正非却力争不依赖任何人。与任正非比较,柳传志更厚道一些,反过来也就是说,他的竞底意识不如任正非那么强烈。这一点,从柳传志的用人安排上可见一斑。

杨元庆和郭为可以说都是柳传志手下的竞底人才,杨元庆的业绩是PC卖得不错,而郭为的公关能力也深得柳传志赞赏。但遗憾的是联想只有一个,如果从最佳的理性战略角度来考虑,在柳传志退位之后,应该会在杨元庆和郭为两个人才之间选择一个,或是联合二人之力,将联想尽快做大做强。

但是,竞底的残酷性在于:一山不容二虎。毕竟谁都想做最高的竞底者。更为重要的是,任何一位曾经参加过角逐的人员,甚至有望参加的人,都会被新上任的领导者视为潜在的对手,必欲除之而后快。清朝雍正帝继位后对他兄弟的手段,就是典型的例子。

所以,这在柳传志看来确实是个难题。他没有像西方公司那样,选中一个扶正,坚决地放弃另一个,而是采取了中庸的措施,将联想一分为二:联想集团由杨元庆负责,专做PC;神州数码由郭为负责,专营IT分销。

分拆之后,杨元庆向多元化转型全面失败,联想股价一落千丈;而郭为的神州数码在2003年第一财季就巨额亏损1.49亿港元。郭为、杨元庆这两个同门弟兄却缺乏对内竞底的意志和能力。

更糟糕的是,他们同时看上了对方的饭碗,开始在自己的领域之外,对兄弟进行残酷竞底:联想收购汉普、拉拢智软,全面杀入郭为的IT业务;而神州数码则推出网络电脑,联手长城公司杀入杨元庆的PC业务。

成功的企业家都知道,在艰难时应该坚守本业,但此时坚守本业是极其困难的。

柳传志得知公司的经营和发展出现了问题,曾感慨地说道:“一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰,无论从南坡上,还是从北坡上,都是上到山顶,但一个登山队不能一半在南坡上,一半在北坡上。”

中国民间有句俗语叫“慈不掌兵,义不掌财”。在接班人的问题上,柳传志显然太“慈”了,他不忍心对郭为、杨元庆中的任何一位进行竞底。但这却很快导致了更为严酷、对联想损害更大的竞底。不过,柳传志的这种心软,也使联想的竞底强度不如华为剧烈,较少发生横死事件,这又不能不说是联想员工的福分。

没有执行力,伟大的创业规划只是一张白纸

企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标,然后向着这个目标前进,不屈不挠。——柳传志

在柳传志看来,一个企业的发展最重要的因素在于有没有执行力。如果没有执行力,即使是再伟大的规划都将归为零。柳传志正是在这种理念之下带领他的团队走上创业之路的。因为他知道要提高企业的执行力,不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力,而且还要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力。只有这样,才会形成企业的系统执行力,从而形成企业的执行力和最终的竞争力。

而那些执行力差的企业通常都有企业内部的耗损,不仅会消耗企业的大量人才、财力,还会错过一些很好的发展机会,影响企业的战略规划和长远发展。如果要提高企业的执行力,首先就要从管理上下工夫。也就是说,用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围,最后再使整个企业的人员都具备这种能力。

管理的实质就是依靠制度来形成一张网,如何将强制性的制度升华到文化层面,使企业自身的员工普遍认知、认可并接受,完成从他律到自律的转化,才是构建制度文化的真正内涵。

这种文化构建的最终目的就是要达到“知行合一”的境地,这才是执行力最后的归属。“知”乃“行”的前提,以利益为导向来激发出员工的自律意识,提高企业的效益。在当今这个迅猛发展的知识经济时代员工们所关注的不仅是“干”的过程,更为关注的是“干”的目的、利益。有所求才是有所为的真正动力。因为员工个体利益与企业整体利益不尽相同,所以企业不能只靠整体利益来激励员工,诸如“企业利润翻几番”,而应更多地注重对员工个体受益的具体承诺的激励。

由于“强制性”是制度本身属性所决定的,但同时也表明了企业自身的价值取向,其本身就蕴涵有丰富的教育意义,企业通过对员工权利意识、自主意识的教育和引导,通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工的尽责意识,以强化执行的速度与力度。

在新的创业团队中,战略、人员与运营流程等三个核心成了决定企业执行力的决定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来,成为当时的柳传志经营企业时所面临的最大困难。因为只有将战略、人员与运营进行有效的结合,才能决定企业最终的成功。而这个结合的关键就在于团队的执行力。

柳传志深知,打造执行力是需要领导者亲力亲为的系统工程。只有在领导者的亲自倡导之下,执行文化才能够成为企业的主要基因,始终贯穿于企业发展的方方面面。因为企业运行最为关键的三个要素中,战略、人员与运营的每一个环节都需要以高度的“执行”精神来落实。

柳传志把企业比喻成一只木桶。这只木桶是由各个业务板块构成的,决定这个木桶盛水量多少的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功,领导者就必须能够及时发现并补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础之上,企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势。也就是说,决策者要充分发挥自己所有业务资源中优势最大的那一项,来打造自己企业的核心竞争力。

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