索尼和三星曾经是国际市场上的两个直接竞争对手，在电器、电子领域均是势均力敌的竞争对手。随着三星的全面崛起，索尼不得不调整其竞争策略，尤其是在痛失液晶显示器的最佳发展时机后，与三星合作对索尼来说不失为一种现实的选择。
在运动服装领域，大品牌之间也从竞争走向竞合，阿迪达斯之于锐步，耐克之于匡威，在经过一番角力竞逐后，深感与其互为敌手，拼个鱼死网破，不如握手言和，结成利益共同体，一起分享市场蛋糕。
企业在运用竞合战略时，究竟是竞争多一点还是合作多一点，这取决于来自企业内部和外部多种因素的影响：
第一，交易成本和组织间协调成本的差异。
如果市场交易成本过高，而企业间的协调成本较低，则经济活动应该在企业内部进行，合作的水平应适当增加。反之，如果市场的交易成本足够低，经济活动就应该通过市场竞争来完成。
第二，产业生命周期的阶段。
如果企业所处的产业处于产业生命周期的发展阶段，那么产业具有足够的市场潜力，通过企业间的合作有可能把蛋糕做大；如果产业处于成熟期，竞争对手之间的产品特性和技术水平日益趋同，企业只能通过不断的竞争来实现企业的盈利目标。
第三，产品差异性。
消费者需求的个性化程度所引起的产品差异性越大，越有可能出现合作。比如，在个人电脑操作系统方面，微软与苹果是竞争对手，但是双方在2005年签订了为期5年的合作协议，协议规定微软为苹果电脑提供Office套装软件，这使得微软扩展了利润来源，苹果则避免了顾客的大量流失。
第四，外来的竞争压力。
外来竞争对手的竞争压力越大，越有可能出现合作。比如，近年来持续的铁矿石谈判之争，面对铁矿石价格的不断上涨，上游原材料供应商对行业利润不断挤榨，国内钢铁企业生存日益艰难，只有进行广泛的合作才能使国内的钢铁企业从中获益。
此外，产业技术创新速度、企业资源的相互独立性、产业结构特征和价值链整合压力等，都会对竞合战略中合作和竞争力度的相对高低产生一定的影响。
决不为了做第一，把劲全使完
决不为了做那个第一，把劲全使完，一定有其他方面的建设性的投入。
南方周末：联想能做到PC领域的第一吗？
柳传志：不见得，因为平板电脑将会进来参与竞争。从现在的趋势看，平板电脑加上PC，我们是第三，第一是惠普，第二是苹果，第三是联想。但传统PC领域做到第一，联想应该没有太大的问题。我们做到第一的同时，就要向平板电脑、智能和数字化家庭方面开始部署。决不能等到做到第一才做，我决不为了做那个第一，把劲全使完，一定有其他方面的建设性的投入。
——2011年柳传志接受《南方周末》专访
背景分析
2013年8月15日，联想集团公布了截至2013年6月30日的第一季度业绩：销售总额达88亿美元，年比年上升10%，盈利年比年上升23%，至1.74亿美元。联想第一季度的全球个人电脑销量达1260万部，连续17个季度超越整体行业（11%）的增长。
更可喜的是，联想首次跃升成为全球最大的PC供应商，全球市场份额创历史新高，达16.7%，年比年上升1.7个百分点。
要知道，从个人电脑诞生至今，这个行业的全球第一宝座就一直被美国企业占据着，从最开始的IBM，到后来的戴尔、惠普，PC市场品牌“状元”的名称在变，国籍却一直没有变化。直到2013年，PC市场品牌“状元”的名称变为联想，国籍也变为中国。
成立于1984年的联想集团，在PC行业绝对属于后来者，但就是这样一位刚近而立之年的中国企业，用自己独有的方式，完成了对那些PC大佬的一次次超越，书写了属于自己的传奇。
其实，联想坐上全球个人电脑销量第一的宝座，在柳传志的预料之中。早在2011年，联想就已经开始“坐二望一”，那时全球PC老大惠普正面临一系列众所周知的动荡，还曾慌不择路地自曝要“拆分PC业务”，而联想会成为收购方之一。尽管后来惠普正式宣布，不会拆分PC业务，但竞争对手的慌乱无疑给了联想更大的信心，正如杨元庆在当年联想第二季度财报会议上所说：“竞争对手如果犯错的话，（成为全球第一名的）时间会更短，而且对手一定会犯错。”
当然，联想不会只是干等着对手犯错，而是在各方面做着充分的准备，一定要做到全球PC市场第一名。联想全球供应链副总裁盖瑞·史密斯在谈到与惠普的竞争时，曾说道：“联想现在在制造战略上逐渐提高我们自有工厂的比例，从外包的制造向自有工厂的制造转移。我们还推出了创新委员会的部门，一个季度之内收到了850多条创新的想法。这些都是推动我们业务持续改善的源泉。”
此外，在供应链环节上，联想在成本、质量、现金流以及交付等方面，持续通过西格玛推动卓越运作，并且继续推动更好的客户体验，打造一个突破性的、全新的供应链交付方式。要知道，在当下PC产业越来越成熟的时刻，PC行业的竞争已经越发成为供应链的竞争，尤其是世界各地灾难不断，日本海啸、泰国洪水都在影响PC领域的竞争。而联想已经在供应环节“武装到了牙齿”，因为“元庆亲自出面与供应厂商面谈、互动”。
这一切的努力在2013年终于有了回报。
然而，柳传志的目光不仅仅在那个第一宝座上，他更关注联想的可持续发展。正如他在2011年接受《南方周末》专访时所说：“我们做到第一的同时，就要向平板电脑、智能和数字化家庭方面开始部署。决不能等到做到第一才做，我决不为了做那个第一，把劲全使完，一定有其他方面的建设性的投入。”“未来联想要吃两碗饭，一碗是当前的台式机、笔记本业务，下一碗就是移动互联业务，也就是乐Phone、乐Pad等新型产品。”
杨元庆也表示：“现在，我们必须继续专注于持续发展个人电脑核心业务并同时扩张到移动互联网新领域。”从2011年1月，联想就宣布正式成立移动互联和数字家庭业务集团（MIDH），原来负责联想全球PC产品的刘军，完全转到这个移动互联的新业务上来。
拓展透析
企业生存和发展的目标可以归结为相互关联又不能等同的3个词，即“做大”“做强”和“做久”。而绝大多数的经营者只有做大做强的雄心，却没有做久的胸怀和格局。
华为技术有限公司总裁任正非也十分认同柳传志的“决不为了做第一，把劲全使完”的观点，在他看来，公司的扩张必须充分考虑公司的供应链系统，包括售后服务、制造体系等。供应链系统是一个整体，任何一个环节出错，都会给企业带来灾难。所以，在各方面的体系还不够完善的条件下盲目扩张无异于自杀。有计划、不盲目的扩张能够成就一代企业霸主；无节制、一味追求速度的扩张很可能是浩劫的开始。过快的发展速度，会给企业带来很多的不确定性，企业就会处在不稳定的局面。
因为发展太快就一定有漏洞，有后遗症，而这个问题并不是靠经营者的能力可以完全解决的。一些企业迅速崛起又迅速倒闭正是这个致命的错误造成的。
因盲目扩张而倒闭破产的企业不胜枚举，如德隆集团，原是一个拥有270亿资产，超过200家企业的大集团，它参与了十几个产业的经营，横跨一、二、三产业，从农产品加工到金融、证券、飞机厂，走上了一条风险极高的扩张之路；再看亚细亚，它的破产同样是因为无度扩张；还有美国著名的安然公司，也是由于盲目扩张而破产。
五谷道场这个品牌就是“为了做第一，把劲全使完”的典型例子。
2005年年初，五谷道场在品牌价值上出奇制胜，“拒绝油炸、留住健康”“非油炸、更健康”等理念让五谷道场迅速占领了市场。
上市前３个月，五谷道场就在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模免费派送。五谷道场开始红遍中国，上市当月即获得600万元的销售额。半年后，五谷道场市场全国铺开，每月回款达3000万元左右，公司上下无不陶醉在这迅速的胜利之中。五谷道场不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入，同时在全国30多个城市设立办事机构，半年内员工数量一度扩展到2000多人。原本仅有几十个人的北京本部，竟然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。
但这时的五谷道场已经埋下隐患。其财务控制过于粗放，严重透支了企业资源。“我们是中型企业在做大型企业的事情。”掌舵人王中旺也曾对媒体承认，“我们已经投资了4.7亿元，仅广告费就支出1.7亿元。”真正形成现金流的只有３亿元，这使得五谷道场的现金流开始吃紧。2007年中期，五谷道场在全国各地超市相继出现了断货现象，五谷道场这个品牌逐步退出市场，中旺集团只好吞下失败的苦果。
可见，任何一个企业都需要有长久发展的策略，都不能为了做第一，而把所有的劲都使完。对国内外所有百年企业的发展分析表明，这些企业之所以能够超越固有的企业寿命周期，是因为在长达百年的历史中一直处于相对稳定的成长期和成熟期，从而保证企业在上百年的时间中持续生存和发展。
