要特别强调“诚信“二字
为了带好队伍，要特别强调企业文化中的“诚信”二字。
……为了带好队伍，联想特别强调企业文化中的“诚信”二字。
有一个小故事。在1988年，当时联想是一家很小的企业。有一次把一台服务器卖给一个客户，结果服务器坏了，我们没有能力维修，由于进出口手续的问题也无法退货。我们很对不起那个客户，对方也没有追究。两年以后在一次展览会上，我们又碰到了那个客户，那个时候我们已经有能力赔人家了。我们的副总经理主动找上门去，赔他的钱。对方很感动，也很意外。
后来我们一直拿这件事教育员工，要做一个老实人。联想在18年的业务活动中，在供应商那里有非常好的口碑，从来不拖欠货款；在银行有很好的口碑，在顾客那里有很好的口碑；在股市上也从来都是透明的，有很好的口碑。
——摘自《缔造联想：网络的中坚力量》
背景分析
柳传志将联想文化的核心归结为两点：求实和诚信。即对外，企业间要讲诚信；对内，对自己要求实，即要避免“做违心事，说虚话、空话、套话”。柳传志最大的愿望就是把联想做成一个正派、诚信的企业，并在市场上形成一个主流声音。正如他自己所说：“求实最重要，没诚信最可怕。”
其实，早在联想成立之初，柳传志就把诚信放在一个非常高的高度。他坚信公司要做大，一定要有一个诚信的态度。柳传志强调“以信为本”，主要是提倡两种信誉：
一是个人的信誉，要求是：踏实做事，说到做到，点滴积累；取信于用户，取信于同仁，取信于上级，取信于下属，取信于政府。
柳传志曾说：“在联想，比如我在做预算的时候我可以跟科学院的领导——我的大股东汇报，说我们今年将有多少利润，有多少营业额。院里领导一定特别相信，为什么呢？因为我说的基本只会比后来发生的低，不会高，不会超出，那是为什么呢？因为我们下面做预算的部门说的话人人都是负责任的，我们把说话算话放在特别高的高度、突出的高度对待，不许自己骗自己。”
曾经有一年，联想集团选举公司的“创业之星”进行网上投票，结果有的人不断重复点击。创业之星的网上评选日是从该年的10月15日至23日。7天之中，由于一些员工的重复点击，造成总选票高达8972次。有25位员工重复点击次数超过50次。这件事引起了联想高层的高度重视，柳传志认为这种事情事关诚信，不注意会产生对公司文化根基的动摇，因此当时的副总裁杜建华找有关当事人3次座谈，并进行通报批评。
二是公司的信誉，要求是：以用户效益求公司效益；宁可损失金钱，决不丧失信誉。
大概在1987年的时候，做服务器代理的联想将一台进口服务器卖给一位陕西客户，后来他的机器坏了，要求退修。但由于进出口的限制，联想做不到，就没有给予回复。柳传志说，在当时做这笔生意的时候，他们就没有想到机器坏了该怎么办。
转眼两年过去了。1989年联想在西安办展览会，有一位客户说当年他买的服务器坏了还不能退。这件事反映到了联想的一位主管李勤那里。李勤很快主动找到那位客户，赔了两万多块钱，还做了道歉，解释了当时不能退还的原因。
这件事对当时联想的班子和员工震动不小。尽管是一笔迟到的退款，大家都感到从中学到了很多东西。还是小公司的时候，联想就注意不骗人、不坑人、不说大话，这种做事风格发展到今天，已被提炼为联想人的核心价值观之一：诚信共享。
这种难能可贵的诚信品质也体现在联想与银行的良好合作上。1990年，联想从海外买进机器转手到国内来卖，向香港的一家银行贷了一笔款，但是当年人民币和美元的汇率从1∶6变为1∶9。为了给银行一个良好的信誉，柳传志按1∶9的价格还了银行的贷款，联想为此赔了100多万元。而联想的诚信精神却在香港银行界建立了极佳的口碑。
可以说联想的成功在很大程度上就归功于它的诚信，柳传志认为要“信”在以下几个方面：
“我们在做企业的时候，一开始就明确了所谓‘3个信得过’。一个就是你得让领导信得过你。这个领导今天其实就是指股东，当然是中国科学院。第二个你得让客户信得过你。第三个你得让员工信得过你。我们在诚信方面得到的好处有很多。诚信本身不是很容易做到的，但是如果你做到了，而且是努力实现诺言，那你的企业就会在人家面前有一个非常高的位置。”
“小公司做事，大公司做人。”在我们这个迫切呼唤诚实信用的社会里，联想用自己的行为诠释了诚信的价值，在社会上树立了良好的形象。
拓展透析
“诚”是所有道德的根本，不诚无以为善，不诚无以为君子；做事情没有诚信，多半也成功不了；不以诚信对待他人，到最后也难以获得他人的真心。在现代企业发展中，诚信具有更重要的意义。
始建于1988年的卫华集团有限公司，是一家以研发、生产起重机械、港口机械、建筑塔机、减速机等产品为主的大型企业集团，下辖22家控股子公司，员工6000余人，总资产33亿元，占地面积190万平方米，产品畅销全国各地并远销英国、美国、俄罗斯、印度等20多个国家。
之所以卫华这家企业能够越做越大，卫华集团董事长韩宪保认为原因是：“对于卫华来说，企业文化一直是它持续稳定发展的不竭动力。”从创业开始，韩宪保便将“诚信”放在首位，始终秉承“成功建于诚信，努力终有回报”的创业理念，而“打过一次交道，便是永远朋友”则是卫华现在的企业合作理念。
无论做什么事情，韩宪保都坚持诚信做人。初中毕业时，韩宪保做起了爆米花生意，因为他做的个儿大、味道好，还便宜，于是他成功了。在制造非标件螺丝时，他经常对顾客这样说：“好使的你用，不好使的你拿回来退货。”他又成功了。早年他背着配件跑东北的时候，诚信就成了他得以在行业内立足的法宝。正是靠着这件法宝，他不仅打开了市场，而且掌握了很多业内信息，为他由销售到生产的转变打下了坚实的基础。韩宪保认为，企业文化要把客户囊括其中。对待客户，他坚持“宁可自己吃亏，也决不让客户吃半点亏”的吃亏精神。正是因为这样，卫华自建厂至今没有发生一例供货商追讨欠款的事件。
韩宪保不仅对外对客户讲诚信，对内对员工也讲诚信，因为诚信要靠产品质量，而产品质量则要靠所有的员工来保障。在卫华，韩宪保从不拖欠员工工资，还为员工提供了宽敞舒适的宿舍，实行全员免费就餐，开创了员工周末班车，为员工办理了各种社会保险，推行了汽车福利等各种奖励制度。员工的图书室配备有高档桌椅、饮水机和电话，安装了中央空调，摆放花草，实行微机管理，能容纳200多人同时阅读；每周末向全员开放配置高档的歌舞厅，让喜爱音乐的同事聚在一起一展歌喉。这些惠及员工的举措，受到了员工的普遍称赞，也激励着他们在各自的岗位中更加努力地工作。
我们提倡“同步的发动机”文化
无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。
企业核心管理层的领导力问题，一直是东西方企业在管理中遭遇的共同难题。……
我认为，关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。如何调动呢？联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。
我要指出的是，“发动机文化”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机，不同步就糟糕了！无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。怎样才能做到同步呢？在我们的组织架构中，在总裁室有企划部，它的若干职能的其中之一，就是协调各个部门，保证同步、一致。更为关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。
——2007年柳传志接受《IT时代周刊》专访
背景分析
柳传志认为，联想要取得长久的发展，“不能说主要的第一把手，是发动机，其他的人都是齿轮。一定要能够做到其他的骨干，都能成为一个同步的发动机”。柳传志的期望是：“我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。”这就是联想有名的“发动机文化”。
要在企业内部形成“发动机文化”，企业领导者首先要为员工提供事业发展的舞台。对于那些有远大事业目标的核心管理层，仅仅有物质激励是肯定不够的，还要给他们足够的精神激励。对此，联想的具体做法是：当柳传志等一把手制定了总公司的目标和战略后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权利，并明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。
为了更好地促进“小发动机”运转起来，柳传志提倡“三心”：“就是责任心、上进心和事业心。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好。对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台。而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物的要求，就是要有事业心，把企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让这个企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。”
