即使是看门人也加入到了成本控制的行动中来。有一天早上，迈克尔走进自己的办公室，看到了头天晚上一个看门人放在他桌子正中间的一张卡片，上面写着“浪费纸张”，批评他浪费公司资源。事情是这样的，由于习惯问题，他当时还不能完全融入公司提倡的节省风气之中。这张卡片是对他的警示。从那以后他再也没有浪费过一张纸，迈克尔和公司的其他人一样变得非常在意节约用纸，他甚至怀疑“老大哥”在监视着他的每一次浪费行为！这个例子很好地表明了公司节省开支的文化已经深入人心。
迈克尔曾经在本顿维尔的沃尔玛总部工作过，也参观过位于密歇根州的特洛伊的凯玛特，他感觉到两家公司的成本控制观点截然不同。一边是沃尔玛，其总部原来是一个大仓库，它的廉价的油毡地板、油漆的水泥墙、白炽灯、地下室一般下降的屋顶，还有组合家具，都让人觉得极其廉价。即使是最高层执行官们的办公室的墙上也镶着地下室般的板条。公司大厅的呆板布置使它看起来非常像一问州立失业办公室。但是这一切都是出自山姆·沃尔顿的“宏伟”设计，这一切都在明明白白地向员工、供货商、顾客和华尔街宣告勤俭节约是件好事。公司总部的装饰让大家看清了公司的成本控制目标。总部办公楼的建筑质量和装修和你在沃尔玛店看到的是一样的。
极端的另一边是凯玛特的总部。和本顿维尔那座不起眼的建筑比起来，凯玛特的大型办公楼就像一座宫殿。你会看到豪华轿车驶进凯玛特风景如画的车道，尊贵的客人下了车被迎进中央大厅。富丽堂皇的总部大楼和它新代表的品牌形象似乎和你所见到的凯玛特折扣店格格不入。想想总部大楼和那些豪华轿车，凯玛特商店的经理和员工们在听到公司要求节约成本的指示时肯定会感到困惑。
迈克尔记得，有一个沃尔玛的执行官在一次周六早会上取笑凯玛特推出了“BigK”的新标志。他开玩笑说他们花了好几百万美元让广告代理公司设计了这个新标志，他建议沃尔玛也来一个“Bigw”的标志，还不用花一分钱！凯玛特在新标志上浪费的钱被证明是于竞争无益的。凯玛特如今的状况使人想到：如果当初它的领导班子不是这样做，其结果会不会好些？
4．工资成本的控制
沃尔玛在管理工资成本方面是很严格的，而这种严格来自管理高层。
——沃尔玛
在零售业，工资是管理工作需要重视的最重要也是可控制的成本之一。
在沃尔玛，高层管理班子非常重视工资成本的管理。如果一名商店经理因为种种原因有一周达不到公司下达的销售指标，那他肯定会竭尽全力达到工资预算指标。把工资作为销售的一个部分来抓是管理工作中每天都不能忽视的环节。沃尔玛超级购物中心通常有400～600人，商店在一年365天的日子里天天营业，管理员工的工作时间和工资是一件需要计算机软件帮助的事情。员工的工作时间安排必须考虑一周和一天当中什么时间生意忙和闲。沃尔玛在管理工资成本方面是很严格的，而这种严格来自管理高层。
沃尔玛实行严格的工作时间和低工资低奖金的成本结构，和它的竞争对手相比，沃尔玛在这点上具有了无法比拟的竞争优势。在管理工资、奖金、工作时间和加班这些方面，沃尔玛几乎比其他任何公司做得都好。而且，沃尔玛所有在美国的商店都没有加入工会，这使得他们比那些加入了工会的食杂业公司更有成本竞争优势。
在山姆·沃尔顿1992年去世前经营公司时，公司总共有35万名员工，而支持这个庞大公司的总部的员工只有2300名，其与公司员工总数的比例还不到1％！
迈克尔在沃尔玛总部工作的第一年他们新开了100家店，这意味着3万多名的新员工和相应的许多问题。迈克尔记得，因为工作量的增加他做了一个在自己的部门增加人手的预算，他的要求遭到了断然拒绝。事实上，每个部门都有加班预算——不幸的是，这个预算没有一分钱！沃尔玛的领导们绝不容忍加班行为。而沃尔玛的竞争对手常常会让员工加班，员工也把这视为当然，相比之下沃尔玛又多了一个成本竞争优势。沃尔玛蔑视浪费金钱的行为，他们对加班行为也持同样看法，而且如果任何一个经理非要通过加班才能完成工作，也会被视为一个缺点。
如果你能细想想，就会发现控制加班是非常有道理的。如果员工节假日加班的工资成本上涨50％甚至更多，就会使利润减少。可能你又要问了，那么当沃尔玛的小时工做完了40小时的工作回家之后，其他的工作怎么完成呢？这不难。那些经理们留下来完成未完成的工作，而且没有加班费。因为知道这个规定，经理们在小时工工作的时候会对他们进行很有效的管理，努力提高他们的工作效率。那些派人加班的商店经理很有可能会被降职甚至开除，因为他们浪费了公司的资源。这也很好地激励了公司领导有效管理工作时间，以消除加班现象。
沃尔玛还通过策略地制定周薪时间来降低工资成本。周薪的起薪时间是周六的中午12：01分，在下周周五的午夜12点截止。这样安排周薪时间可以使商店经理安排员工多工作以配合周末销售高峰期。如果周末的销售情况不尽如人意，经理们可以减少员工的工作时间，从而有效控制销售额和工资额的比例。经理们都知道，如果他们没有完成公司的周销售指标，他们绝对要达到公司的工资指标。轻描淡写地说，在这种情况下，工作时间安排是非常费力的一个过程，需要员工非常耐心、灵活。
沃尔玛的研究者比尔·奎恩（BillQuinn）说：“沃尔玛的员工绝大多数是在商店工作，他们都是只需付当地最低工资的兼职员工。大多数员工不能享受福利、分红或类似的其他补偿。他们必须工作两年之后才有权享受这些待遇，而这些员工流动性很大，这就是说他们中的很多人都没有机会成为资深雇员。”
就是由于这个原因，使得沃尔玛的竞争对手营业额更低，而支付的工资和福利成本却更高。在沃尔玛，员工的流动使大多数员工拿很低的工资而且没有福利。当一名有经验的员工离开公司的时候，工资更低的新手会来代替他的位置。员工的流动性，从这个角度来说，成了一个有利于竞争的优势。
在专卖零售领域，商店人员流动的普遍比例是30／60／120／240，意思是通常来说商店经理的流动性是30％，助理经理60％，全职销售人员120％，兼职或者旺季销售人员240％，员工层次降一级其流动比例就会高一倍。员工流动的成本很高，但是不幸的是，在零售业这是做生意要付的一个成本。这并不是说员工流动性高是好事，但这的确让沃尔玛降低了数百万美元的工资和福利成本。
5．将成本转移到供应商身上
在沃尔玛，我们的哲学很简单。我们购买，你们送货。你们不送，我们不买。我们会给你们（供应商）带来很大机遇，对此你会感到高兴，但你们也得担起很大的责任。
——沃尔玛
沃尔玛总是喜欢摆出一副亲切愉快的模样。一进门你就能感觉出那种气氛，仿佛山姆·沃尔顿还在，仍然每年在每家门市店巡视，随口叫出成百名员工的名字。在沃尔玛的电视广告片里，身穿黄衣的价格杀手笑嘻嘻地在店里跳来跳去，操着一把快剑，把价格砍了又砍。有时候，价格杀手打扮成侠盗罗宾汉的模样，夸张地充当世界上最大零售企业的吉祥物。
但是，当沃尔玛逼供货商就范，好让他们“天天平价”供应从轮胎到隐形眼镜，从枪械到滚珠香露的时候，可就没那么和蔼了。供货商被逼着重新设计包装、更新计算机系统，不管谁想向沃尔玛卖东西，都得有求必应。至于沃尔玛想用什么价钱拿货，沃尔玛会开门见山地告诉他们。
沃尔玛运用它的威力只为达到一个目的：把尽可能低的价格带给消费者。在沃尔玛，这是一个永无止境的追求。对于那些年复一年并无变化的基础日用品，沃尔玛坚持每年降价5％，这已经是众所周知的了。吉布·凯里是贝恩公司的合伙人，负责领导该公司的全球消费品咨询业务。他的一些老客户也是沃尔玛的供应商。“就这么一年年的，”凯里说，“东西一点没变，但沃尔玛每年会告诉你：这是你去年给我的价格；这是我从你的竞争对手那儿能够拿到的价格；这是我找厂子贴牌生产的价格。今年我要给购物者更多的实惠。你们做不到的话，就把货架腾出来给别人。”
