送人吃的，就要送最好的。
既然是送人吃的，就要送最好的；2毛一斤都送了，为什么不再多添1毛送甜的？
我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是微不足道的。
——张勇谈免费服务
【背景分析】
有一次，张勇到海底捞北京的一个分店去视察，发现店里等位区提供的免费西瓜不够甜。于是他找来店长，询问这是怎么回事。店长向张勇汇报道：“最近西瓜涨价了，好的西瓜要3毛钱一斤。所以，店里采购的是2毛钱一斤的西瓜。”张勇马上说：“既然是送人的，就要送最好的。2毛钱都花了，还差1毛就能让顾客更满意，为什么不多花1毛送甜的西瓜呢？”
海底捞等位区是供顾客排队等候消磨时光的地方，这里能大大地分散顾客的注意力，缓解顾客的不安和焦急情绪。对于门口总是排着长队的海底捞，其重要作用更是不言而喻。所以，在服务等位区客人这件事情上，张勇的态度十分明确：免费的食品送最好的。最终海底捞等位区的服务受到大众的一致好评。例如有许多顾客纷纷称赞：“海底捞爆米花的口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。”
事实上，海底捞的免费服务成为吸引顾客的有效方式，甚至在门店的运营中起着至关重要的作用。海底捞在西安开设联营店的时候，杨晓丽被张勇委任为店长，负责打理西安店的全部事务。可是原本业务突出的杨晓丽却没有将这个店管理好，原因在于合作方不仅严格限制西安店赠品的发放，而且对店面管理事事插足，如此一来，海底捞最具吸金能力的免费服务无法起到吸引顾客的效果，店里生意惨淡。
无奈之下，杨晓丽只得向张勇说明实情。在张勇的协调下，合作方不再参与店面管理，海底捞全权推行服务模式。不久之后，西安分店的业绩好转，并日渐红火。最终，海底捞在西安餐饮业中拥有了一席之地。
所谓有舍才有得，张勇的“舍”换来的是海底捞的“得”。据说，海底捞的分店收回投资的时间平均在一年半左右。有些效益好的分店仅在6个月内便能收回投资。2009年，海底捞的净利率是18%，遥遥领先于同行的平均水平；2010年，在原材料价格上涨的情况下，海底捞的净利润仍然居高不下，保持在16%的水平。
【拓展透析】
张勇对于顾客从来都是“大手笔”，他关心的是海底捞长远的利益。而那些鼠目寸光的管理者遵循的原则只有一个：“理想、理想，有利就想；前途、前途，有钱就图。”因而，他们永远是斤斤计较的，永远是争先恐后的，总是担心自己吃亏。
日本著名实业家稻盛和夫先生认为，任何人都可以满足自己的“欲望”。但是，欲望不能只停留在利己的范围内，同时也要有利于他人的“欲望”并谋求公共利益。因为利他精神终究也将有利于自己，并且这种利益会继续扩大。
在稻盛先生看来，人的内心充满的幸福感，不是在满足自我，而是在满足了“他人”的时候。对于企业而言，钱是要赚的，但更重要的是不断为客户创造感动，“挣”到客户的情义。事实上，免费服务本身是一种附加产品，它能为顾客提供超出竞争对手的服务质量。意识到这一点，创业者需要转变观念，确立以下基本思想：利润不是企业的首要关注对象。
诚然，追求利润是每个企业都不能忽视的目标，但是过度强调利润，就会使管理者重视短期利益，为了今天的利润，不惜牺牲明天的生存。一个不择手段的企业很难建立信誉，一个只重视眼前利益的管理者也很难取得大的成就。著名的管理大师德鲁克认为，一味强调盈利性是管理中最愚蠢和糟糕的办法。
对于管理者而言，首先要考虑的不是赚钱，而是为顾客创造真正的财富和价值，持续不断地改变这个社会。很多企业家在刚开始创业的时候把为众人服务作为奋斗的目标，最终收获了巨大的成功。譬如比尔·盖茨，他在创业之初就把“让千万人都用得上电脑软件”作为目标；譬如山姆·沃尔顿，他发誓要建立一种既便利又廉价的商业形态，沃尔玛成为实现他这一理想的工具；再如马云，他刚开始创业的使命就是“让天下没有难做的生意”。而这些非功利的目的最终给他们带来了巨大的财富。
此外，控制成本的时候一定不能以牺牲产品的品质为代价。很多企业将低成本优势作为其在市场上竞争乃至制胜的关键武器。管理者需要注意的是，高品质不是高成本的借口和理由，低成本并不以牺牲品质为代价。对于企业管理者而言，控制成本要进行通盘考虑，在提升产品品质的同时降低产品成本，从而降低产品价格。
