以和为贵是我们的美德，我们习惯于自己的企业内部一团和气，没有争吵，风平浪静，大家各安其位，对任何事都是同样的态度，并且，我们也往往把这当作企业兴旺发达的根基，“家和万事兴。”
因此，我们很容易满足于一种情况，就是自己觉得什么都好，没有什么危机或者紧迫感，周围每个人都觉得状况很不错，一切都好像风平浪静。也许，生活中这种情况是很美妙的。但是，这种情况如果出现在工作中，就显得不正常了。风平浪静，其实往往正是危机的先兆，危机总在不知不觉中来临。满足于风平浪静，就是一般人最容易犯下的错误，是思维中最常见的死角。这就像著名的“温水煮青蛙”事例那样，把青蛙放在热水里，它会跳出来，但把它放在冷水里慢慢加热，青蛙没有感到马上到来的危险，就会因为惰性而不跳出来，最后被煮死了。没有即时的危险，就没有在思维和行动上及时的反应。这是一般人难以觉察的思维死角，更是致命的死角。
对企业来说，这不是杞人忧天，要知道，市场环境瞬息万变，危机无处不在，危机从不同侧面袭击企业的机体，每一个企业都时刻面临着生存和发展的危机。可能是市场环境的突然恶化，可能是领导者的一个错误决策，可能是部门之间的互相牵制，可能是企业内部的一次内讧，一个企业就面临着生死存亡的考验。领导者对企业内外两界应时刻保持高度的警觉，对危机做到先知先觉。正是因为这样，英国人力资源专家B·吉尔伯特曾提出了管理学上著名的法则，即“工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做”，人们将之称为吉尔伯特法则。
海尔的总裁张瑞敏把“永远战战兢兢，永远如履薄冰”当作企业的生存理念，并把这句话挂在公司每一个会议室和科室的墙壁上，提醒自己的员工要时刻保持强烈的危机意识，正是处于这种危机意识，海尔才能顺利走过20年的风雨，成长为一个知名的国际化品牌。吉尔伯特法则告诉我们，真正危险的事，是没人跟你谈危险。一个好的企业领导者应随时保持强烈的危机感，善于分析眼前形势，排除危机，把握机遇，果断行事，引领企业在危机中顺利前行。
一、企业永远行走在冰面之上
华为的总裁任正非在企业稳步发展，处于行业之首的时候就预言了华为将来的危机、萎缩乃至破产。他说：“危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。”
每一个企业包括它的产品，都有一个成长期、发展期和衰退期，破产对一个企业而言，正如死亡之于人体，是不可避免的终结。但是，如果领导者可以及早预知企业危机，尽快治理，企业就可以“活得更久一些”。现代科技的高刷新率使产品的生命周期越来越短，每一个企业尤其是高科技企业在成长期内充满了危机，并且一个公司越是成功，规模越大，公司组织内部蕴含的危机也就越来越多，越来越深刻。
任正非把危机比成企业的冬季，体现了一种居安思危的前瞻眼光。俗语说，“暖带衣裳，饱带干粮”，无论什么事我们都要及早打算，防患未然。比如一个企业从某个时期来看效益不错，产品适销对路，春风得意马蹄疾，但它的冬天可能就不远了，此时领导者如果被一时的成功所陶醉，意识不到企业的生存危机，不提前为自己预备棉衣，那么当冬季来临时就一定会被冻死。当然这里的冬季只是一个比喻，任何企业都有自己的特殊情况，一个行业的冬天对于某些公司来说是冬天，而对其他公司就可能不是冬天。另外，危机的来临总是不知不觉地，就像海底的暗礁一样，在掌舵者疏于防范的时候为企业带来毁灭性的打击。所以，任正非在总结华为十大管理要点时对员工曾说过这么一段话，“这十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。领导者不应该只听好消息。要有危机意识，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，如果我们头脑里已经没有危机这根弦了，或者已经没有自我批判能力，那么，当四面出现危机时，我们可能真没有办法了。如果我们现在不能研究出应对危机的方法和措施，我们就不可能持续活下去。”
华为和海尔都是国内实力雄厚、业绩辉煌的明星企业，虽然所处行业不同，发展历程也不尽相同，但他们的领导者在一点上是一致的：他们都有强烈的危机意识，从海尔“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，到华为的“冬天”，领导者在每一段时期，每一个环节的管理中无不渗透着强烈的危机感，也正因为如此，企业才能度过重重危机，持续良性地发展下去。“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，危机和机遇就像是一对孪生兄弟，是同病相怜的。一个公司在处于危机点的同时常常面临着机遇。而企业领导者的使命就是变危险为机遇，使企业越过危机进入新的成长阶段。
有人把机遇描写成一位神奇的、充满灵性但性格怪僻的天使，它不是一个温文尔雅的来客，当然它更不会戴着白领带，穿着燕尾服，专程去拜访你，更多时候，它会以一段危机，一个难关的形式出现，因为艰险，所以能通往成功的企业就很少，坚持到最后的企业分成自然就很可观。领导者就应该养成一双透过表面看本质的慧眼，危机虽不为人所盼望，但危机来临时若能“见机行事”，因事制宜，那么这就是我们对待危机最正确的态度。
1849年，美国的加州发现金矿，一时间便掀起一股淘金热，西部和东部的一大群淘金者风尘仆仆，带着他们的妻子、孩子，辗转万里，云集到那里。他们从旧金山搭船到巴拿马，再搭骡车横越巴拿马地峡，最后乘船驶往纽约。由于人数太多，船只就显得非常紧张，很多淘金者乘不到船只好改道而行。这群淘金者中有一部分人就放弃了原来淘金的计划，购买了几艘大船，做起了专门渡人的生意。最后，去淘金的人未必能赚很多钱，买船渡人的人倒赚了个盆盈钵满。这个事件中蕴涵了一个危机处理的哲理。船只缺乏是淘金之路的瓶颈，很多人面临这个危机束手无策，然而船只的缺乏也为买船渡人提供了良好的市场机会，祸兮福所倚，那批渡人者就很好地把握住了这个机会，化危机为机遇。识别危机和机遇，并化危机为机遇，是领导者很重要的一项本领，为此，领导者需要一种随机应变的能力，需要一种打破常规的思维和眼光，而不是因循守旧，在一条路上走到天黑。在危机点上，机会和危机往往并存，高明的领导者往往善于见风使舵，借危造机。
2002年4月14日，中央电视台《焦点访谈》栏目对山东福胶集团“以马代驴”的黑幕进行了曝光。“黑幕”的曝光使得消费者对所有阿胶产品的质量产生了怀疑，刹那间整个阿胶市场面临着严重的信任危机。城门失火，殃及池鱼，如何避免让这种信任危机波及自己，就成了东阿阿胶开展危机公关工作的主要目标。
显然，竞争对手的失误给了自己提高市场占有率、扩大自己品牌影响的机会，如何能将“危”变为“机”，这是东阿阿胶危机公关工作的又一大目标。
事发当天，东阿阿胶即在企业网站首页全文转贴身视报道，并在醒目位置突出其“东阿”品牌，并提醒投资者关注；其后，又在声明中增加有关东阿阿胶公司实力和所获荣誉的内容，详细列举“东阿”牌阿胶的主要特征，以期与福胶集团“福”牌阿胶相区别。在形象宣传方面，该公司迅速发表声明，承诺东阿阿胶始终严格按照国家法律法规进行生产经营，生产阿胶产品的原料及产品质量完全符合且优于国家药品标准规定；在网站刊登对其董事长的访谈文章，借以宣传企业的成功经验，并且链接其他有关此次事件的新闻报道，通过媒体来间接宣传自己；通过网站列明东阿阿胶各主要部门及各地分公司的销售电话，方便消费者及社会各界人士进行电话咨询。东阿阿胶还充分利用现代媒体喜欢炒作的特点，迅速向各大媒体记者发送电子邮件，提供公司相关资料、近期集团的投资项目介绍、宣传稿件等，通过主动出击来抑制可能产生的不利影响。这几招不仅让人们知道“以马代驴”事件跟东阿阿胶无关，还让人们形成了思维定势：买质量有保障的阿胶，还是要买东阿阿胶的“东阿”牌。
阿胶产品长期存在原产地之争，这导致我国生产阿胶的企业多达70家，尽管东阿阿胶的市场占有率达75%以上，但这一问题仍长期困扰东阿阿胶，此次借福胶集团“以马代驴”事件，使东阿阿胶一下子甩开对手，同时令原产地之争不再成为市场拓展中的障碍。借助行业中的“危机”展开公关，提升自己的品牌形象，扩大自己产品的市场占有率，东阿阿胶将“危机公关”的精髓可谓发挥到了极致。而我们的领导者在危机来临的时候，要灵活思维，做到见危识机，依靠自己卓越的思维使危机管理化腐朽为神奇。
危机往往来自于一个不起眼的细节，并且常常伴随企业发展的整个过程，危机的发现是靠组织每一位成员的共同参与才能完成，领导者除了要保持强烈的危机意识之外，还应该从善如流，积极听取每一位员工的建议，尤其是一些让人警醒的坏消息。因为当一个企业没有坏消息的时候，真正的危机就来了，为此，领导者应有一颗宽容的纳谏之心，善于容纳各种不同的意见，群策群力，这样才能对企业危机做到见微知著，明察秋毫。对此领导者要做到以下两点，第一，要有容人之量，既不嫉贤妒能，又不骄傲自大，领导者只有做到容人方能采纳众议，容人是纳谏的基础。第二，要欢迎一切坏消息，不可讳疾忌医。这样，才不至于加重企业危机，拖延企业的康复时间。
据《圣经》记载，所罗门王即位的时候只有12岁，因此他感到非常恐慌，就到教堂去向上帝祈求：“上帝啊，请你赐给我智慧，让我来统治这个国家。”上帝对年轻的所罗门王说：“过去，许多君主即位时，都是向我求福、求寿，你是第一个向我求智慧的人，所以，我不但要给你福，要给你寿，还要给你智慧。”但是，这些显然还不够，不足以统治一个国家，因此，上帝又给了所罗门王一颗宽广的心。
“海纳百川，有容乃大”。一个企业家的胸怀有多大，他的市场就有多大。有了宽广的心，领导者就可以容纳各种反对的意见，从善如流，可以容人之短，用人之长，可以调动公司上下一切的人力物力，群策群力，消除各种公司隐患，保证企业持续健康发展。纵观世界上成功的企业，最优秀的管理者并不是最能干的管理者，而是涵养深厚、心胸最宽广的管理者。他们能够招揽各种人才，广泛听取各种不同意见，尤其是反面意见，从中获取准确的信息，经过分析，并针对危机采取相应措施，从而避免企业危机。他们很清楚，个人能力再强，眼界毕竟是有限的。因此他们乐于广泛吸取合作伙伴、雇员、消费者、供应商、顾问等的意见，并借助这些帮助，达到自己的目的。领导者要有博大的胸怀、雍容的气度，能够容众纳谏，要能听得进不同的意见，包括逆耳之言，容得下各种各样的人，这样部下方可八仙过海，各显神通，企业的适应能力也就会因此而大增了。
三国时期的蜀主刘备乃织席贩履之徒，出身极为微贱。但他凭着宽阔的胸怀和过人的气度，在当时的“圈子”中赢得了很高的声望。由于他器宇不凡，敬贤容众，虽无尺寸之地，却笼络了关羽、张飞等能与他生死与共、相从一生的“铁哥们”，后来在公孙瓒处遇到赵云，即一见如故，有相见恨晚之感，相待如同手足，赵云也就披肝沥胆，追随他奔波一生。再后来到徐州，州牧陶谦能够“三让徐州”，徐州英雄豪杰如陈登、糜竺、糜芳、孙乾等争相归附，可谓是众望所归，诸葛亮与之素无渊源，三顾而致，即倚为腹心，如鱼得水。庞统、徐庶、伊籍、黄忠、马氏兄弟、蒋琬等都是这段时间罗致的英杰人物，正是依靠这支力量，他吞并了巴蜀。史书记载，当时刘备集团“诸葛亮为股肱，法正为谋主，关羽、张飞、马超为爪牙，许靖、糜竺、简雍为宾友”，随后亲自登门拜访，给予重用。正是有了这博大的胸怀容纳人物，刘备才能广罗英才，下属也愿意为之鞠躬尽瘁。能容人必然也能纳谏，领导者若能听得进不同意见，从善如流，就必能见微知著，明察秋毫了，一个企业也就能顺利成长而不至于中途夭折。相反，领导者若无容人之量，嫉贤妒能，刚愎自用，就很容易陷入官僚主义的泥潭，堵塞员工的建议之路，为组织带来真正的危机。
领导者在一个企业中处于一个较高的位置，因此能倾听不同人的建议就成了一件很难得的事情。领导者在工作中往往会犯盲目自大的毛病，听不进基层员工的意见，这些都会扼杀员工“纳谏”积极性，而企业也会因此而因小失大，失去一个改良的机会，久而久之，企业就会毁于一个个细小的疏忽上。《老子·六十六章》有言，“江河所以能为百谷王者，以其善下之”。江河之所以能成为百谷之王，是因为它善于将自己放在一个较低下的位置，因此才能百流汇集，长流不息。同样，一个领导者若能虚怀若谷，放下架子，把自己融入到员工当中去，细心听取他们的建议，这样员工必然会把心思放在企业中，为企业的发展提出更多的建议，企业就可以做到防微杜渐，持续良性地发展。
上古的时代，有一次黄帝带领了6位随从到贝茨山见大傀，在半途上迷路了。他们巧遇一位放牛的牧童，黄帝上前问道：“小孩，贝茨山要往哪个方向走，你知道吗？”牧童说：“知道呀！”于是便指点他们路向。黄帝又问：“你知道大傀住哪里吗？”他说：“知道啊！”黄帝吃了一惊，便随口问道：“看你年纪小小，好像什么事你都知道不少啊！”接着又问道：“你知道如何治国平天下吗？”那牧童说：“知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀！治天下不也是一样吗？”
黄帝听后，非常佩服：真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩从日常生活中得来的道理，就能成为治国平天下的方法。
领导者必须时时保持一种宽容谦虚的心态，及时纠正自己工作中可能出现的官僚主义作风，为企业的发展营造一个民主的氛围，从善如流，不要因为自己地位显赫就无视下属的意见，这样企业员工才会积极参与组织的危机管理工作，企业就可以最大程度避免危机的发生了。
领导者在处理企业危机时，且不可讳疾忌医，一遇到下属提建议就好像阿Q被人提了脑袋上的疖疤一样大为光火，只能听好话，领导一定要正视一切，对现实保持清醒和机敏。战国时期，齐桓公之所以“病入骨髓”而死，就是因为不听扁鹊劝告，自认为“寡人无疾”，等到病来如山倒的时候就悔之晚矣。危机往往是严峻的，所以危机的警讯对于领导者来说大部分都是坏消息，古语云，“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，领导者一定要欢迎坏消息，如果一个领导者害怕听到坏消息，就会像《皇帝的新装》中的皇帝那样光着身子出行仍觉得自己龙威无限，仪表不凡。古时候“子路闻过则喜，禹闻善言则拜”，留下了千年圣贤佳话。唐太宗李世民也正是因为能纳魏征这样的诤臣的“善言”，才换来国家的长治久安，而“以人为镜，可以明得失”也成为了千百年来众多领导者信奉的箴言。
在世界大战期间，丘吉尔担心自己富有传奇性的个性会妨碍下属向他传递坏消息，因此他在指挥系统之外设立了一个独立的部门——统计办公室，其主要职能就是向他提供最严酷、最不加修饰的事实。国际奥委会主席萨马兰奇也是一个闻过则喜的领导者。一名记者曾在中国—西班牙论坛成立推介会上看到这样一番情形：由于年龄和过度操劳的原因，萨马兰奇的听力大不如前，但他仍然很重视对周围信息的搜集，特别是对奥委会的一些反对意见。领导者就应该如此，不仅要欢迎坏消息，并且还要主动倾听不同的意见，如果企业内人人都是一面镜子，那么企业内部的危机根苗便无处藏身了。企业管理中，应专门设置一个部门用来搜集各种“坏”消息，并且指定专人负责提出反面意见，集思广益，这样才能避免企业危机的潜滋暗长。
浏览一下安庆玻璃有限责任公司的主页你就会发现公司网站上专门有“纳谏”一栏，任何人都可以在公司主页上发表自己的意见，并填上自己的姓名、联系电话、电子邮箱等，这是一个利用现代化信息手段广开忠谏之门的范例，不仅避免了传统纳谏过程中存在的弊端，而且还为领导者收集企业危机信息提供了大量有据可查的统计资料。
危机对于每一个企业来说都是公平的，任何一个企业无论规模如何，如果对于危机不能及时处理，就会陷入越来越麻烦的境地。
2002年7月中下旬，托普集团在全国范围内招聘5000名软件工程师的消息被媒体曝光，随即引发了市场的一轮质疑。当时媒体质疑这只是一场招聘“秀”，认为托普不可能有此实力，其后质疑范围扩大，从业绩到投资行为，从主营业务到资本运作，托普集团的基本面都遭到了广泛质疑。
尽管此次质疑的主角并非上市公司托普软件，但对上市公司却有非常直接的影响，然而，在近一个月的时间里，托普集团没有及时作出回应，对于媒体的采访，不是称托普当家人不在国内，就是称集团高层不接受任何采访。8月7日，托普软件公告涉诉一宗担保案，令市场心惊肉跳，公众和媒体更有理由去怀疑托普招聘的背后有“猫腻”，事件的发展越来越不利于托普集团和托普软件。
针对市场质疑，直到8月20日，托普软件才发布澄清公告，相关解释既没有涉及核心，内容又不十分详细，引发了市场进一步的担心。银行也坐不住了，有的银行对托普软件的信用状况产生了疑虑，甚至提出对该公司要尽量避免发生业务往来。8月28日及其后几天，托普软件及与托普集团有关的另一只股票炎黄在线均出现巨量下挫，托普高层才出面解释有关情况，但托普软件及其母公司市场形象严重受损的后果已无可避免。
有人说托普软件这个“亏”吃大了。“亏”在什么地方呢？就是没有及时进行“危机公关”，讳疾忌医，使危机像一个人的病情一样，不治益深，从而导致危机扩大化。特别是对于一些上市公司来讲，日常生产经营中大大小小的问题会产生方方面面的危机，如果应对不及时或处理有误，一个负面消息就有可能给企业的生产经营酿成巨大的伤害，但如果处理得当，也有可能“因祸得福”，这就要求领导者在组织中应该增强危机管理意识，增设危机管理机构，在搞好危机预防工作的同时，着重应对突发事件的冲击。
有这样一个故事，一位勇士发誓要排除万难去攀登一座高峰。从优良的身体条件和过人的勇气和毅力来看，他是最佳的人选，于是，在众人期待与敬仰的目光中，他出发了。然而，他却失败了。出人意料的是，使他放弃的原因只是鞋中的一粒沙子。在登山的途中，险峻的山势没能阻止他的前行，疲惫和饥寒没使他畏惧，恶劣的气候没使他退缩，不知何时他的鞋里落入一粒沙子却成了他攀登过程中难以逾越的障碍。起初，他是有时间将那粒沙子从鞋里倒出来的，但是他并没在意，或许，一粒小小的沙子在勇士的眼里实在是太微不足道了。的确，和悬崖峭壁相比，那粒沙的存在简直可以忽略不计。然而，随着路程的增加，那粒沙子钻进勇士的皮内，越走下去越是觉得磨脚，最后，终于每走一步都伴随着一阵锥心刺骨的疼痛，他终于意识到这粒沙的危害，但在陡峭的崖壁上他实在没有力气屈身退去鞋子取出沙粒，最后终于把沙子取出来了，但脚已被磨出了血泡，沙被清理出去了，但很快伤口就被肮脏的鞋袜感染而化脓，最后，除了放弃，他别无选择。
沙子虽小，不能像巨石般挡道，甚至把人拌上一脚也不可能，但在登山途中却成了勇士无法战胜的高峰。同样，在企业中，一个部门、一个岗位都有可能成为企业发展的沙子，如果领导者看不到其中潜藏的危机，不能及时将其取出，企业就很可能会因之而导致灭亡。尤其是当企业的规模变大了之后，就更容易出现各种各样的沙子。因为企业大了，领导者在管理上就很容易忽略一些小的方面，就如登山的勇士一样，无暇去注意鞋内的一粒沙子。于是，企业出现危机的时候就不能被及时清除，做不到防微杜渐，结果企业往往是千里之堤毁于蚁穴。
英国巴林银行就是因为一次次滥用金融衍生产品而导致企业最终因巨额欠款于1995年2月26日宣布破产，一个有着233年经营史和良好业绩的老牌商业银行从此在伦敦城乃至全球金融界消失。
巴林银行集团是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商业银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，其业务专长是企业融资和投资管理，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区，在中国上海也设有办事处。到1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达1.5亿美元。然而，这样一家业绩良好的银行，为何在顷刻之间遭到灭顶之灾？
巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克·里森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买了大量期货合同，指望在日经指数上升时赚取大额利润。谁知天有不测风云，日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨，而其自有资产只有几亿美元，亏损巨额难以抵补，这座曾经辉煌的金融大厦就这样倒塌了。
金融衍生产品包括一系列的金融工具和手段，买卖期权、期货交易等都可以归为此类。具体操作起来，又可分为远期合约、远期固定合约、远期合约选择权等。这类衍生产品可对有形产品进行交易，如石油、金属、原料等，也可对金融产品进行交易，如货币、利率以及股票指数等。从理论上讲，金融衍生产品并不会增加市场风险，若能恰当地运用，比如利用它套期保值，可为投资者提供一个有效的降低风险的对冲方法。但在其具有积极作用的同时，也有其致命的危险，即在特定的交易过程中，投资者纯粹以买卖图利为目的，垫付少量的保证金炒买炒卖大额合约来获得丰厚的利润，而往往无视交易潜在的风险，如果控制不当，那么这种投机行为就会招致不可估量的损失。新加坡巴林公司的里森，正是对衍生产品操作无度才毁灭了巴林集团。里森在整个交易过程中一味盼望赚钱，在已遭受重大亏损时仍孤注一掷，增加购买量，对于交易中潜在的风险熟视无睹，结果就在一次次交易中使巴林银行逐步成为衍生金融产品的牺牲品。
巴林银行破产事件本身就是发人深省的，从内部管理上来说，巴林银行的倒闭是长期以来银行内部机制不健全，从经营到管理诸方面弊病积累的结果。凡从事金融衍生产品业务的银行应对其交易活动制定一套完善的内部管理措施，包括交易头寸（指银行和金融机构可动用的款项）的限额、止损的限制、内部监督与稽核，但巴林银行的里森身兼双职，既担任前台首席交易员职务，又负责管理后线清算，领导者在这样的管理体制下处于一个相对孤立的环境，无法接纳周围人的建议，自然就不能意识到交易中暗含的危机。根据吉尔伯特法则，没有建议就是危机，巴林银行势必会在一次次的风险积累中逐渐深化危机，最后导致灭亡。
马克思十分推崇并在经典著作中多处引用了“马蹄铁现象”，说明了由于事物的内在联系，某些初始条件十分细微的变化，可能对事物的发展造成灾难性的后果，千军万马中丢了一块马蹄铁，有可能输掉一场战争。二战期间，驻守索伦港的英军与总部的一次无线电通话被德军截获，因通话中一处保密上的疏忽而“泄露天机”，结果被德军全歼；日军在中途岛战役中，由于用简易密码联系淡水供应问题而被美军破译，以致遭到惨败。诸如此类小事酿大祸的例子不仅在战争中比比皆是，在其他领域中也并不鲜见，1970年美国进行导弹发射试验，由于操作人员对弹体上的一个螺母少拧了半圈，导致系统失灵发射失败；1980年“阿丽亚娜”火箭试射，操作人员不慎将火箭上的一个商标碰落，正好堵住了燃烧室喷嘴，结果耗费巨资的发射毁于一旦。
无论是密码保密上的失误，还是巴林银行的一次风险交易，都和勇士鞋底那粒不起眼的沙子一样，是危机的萌芽，刚开始很容易驱除，但如果因一时大意被忽略，都会造成毁灭性的打击。特别是在科技日新月异、网络信息战愈演愈烈的现代商界，领导指挥的科学性、系统性和精细性日益增强，同时，对企业领导者在工作中“慎微察细”的要求也越来越高。一个小病毒的入侵就可能使整个企业的信息系统陷于瘫痪，一个小岗位的设计失误就可以导致整个组织的效率大减，任何对蛛丝马迹的不察、对细枝末节的大意和对细小变化的疏忽，都可能为企业发展带来无可弥补的损失。
《三国演义》中有两句著名的训语很值得现代的企业领导者深思，即“莫以恶小而为之，莫以善小而不为”，其中的“善”就是改良，就是扼杀组织危机的萌芽，且莫因其小而掉以轻心；而“恶”就是指领导者的行为为组织带来危机，或对危机视而不见与纵容，领导者的一次判断失误，或者做事有失公正，以权谋私等都是“恶”，是企业危机的根源，如果不及时改正与纠治，等到企业病入膏肓的时候就悔之晚矣。
虽然危机的确会为企业的生存带来很大的风险，如不及时根除，企业很可能因此而灭亡。但是我们不能因过于沉溺于细节而失去了整体意识，只见树叶，不见森林，为蛛丝马迹所迷惑，为细枝末节所纠缠，陷于杯弓蛇影、草木皆兵的境地而不能自拔。领导者的主要职能是为组织领航把脉，解决企业生死发展的大事情，而不是面面俱到，为一些员工个人的小事而捞费心神。组织不可能事事关照个人，也不能形成这样的氛围。有些领导者认为，无论遇到什么事，哪怕是件无关痛痒的小事，他都应该照顾到。一个傻子的肩膀被跳蚤咬了一口，尔后跳蚤就躲到了毯子的褶缝里去了。于是傻子大声地喝道：“赫拉克勒斯，在春天到来的时候，你要把人间的跳蚤消灭干净。朱庇特，你听到了吗？你在天上享福，也不消灭这害虫为我解恨？”为了打死一只跳蚤，傻子恨不能要神把神杖和霹雳这两件法宝都借给他去使用。好像奥林匹克山上的众神都该为他操心，而且重视得要像希腊和特洛伊发生战争时神对双方的关注差不多。这虽是一个笑话，但现实中有些领导者也很容易忘掉自己的角色，投入到一些管理的细枝末节上去发现危机，求改良，这不是舍本逐末吗？等到真正危机来临的时候，他就无暇顾及，分不出时间和精力去处理了。
如上文“马蹄铁现象”所讲的那样，企业危机往往始于内部管理上的一个个小疏漏，领导者在管理中要注意防微杜渐，这样才能在危机真正来临的时候抢得主动。
二、恐惧才能生存
明朝作家刘元卿，在一篇题为《猱》的短文中记述了这样一个故事：猱的体形很小，长着锋利的爪子。老虎的头痒，猱就爬上去搔痒，搔得老虎飘飘欲仙。猱不住地搔，并在老虎的头上挖了个洞，老虎因感觉舒服而未觉察。猱于是把老虎的脑髓当作美味吃个精光。用“生于忧患，死于安乐”诠释上面的故事，是恰如其分的。
经济生活中，类似的行为也有很多。有很多的企业，由强变弱，最终惨遭淘汰。尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患意识和危机意识，安而忘危，缺少远虑，对面临的危险认识不足、准备不足，最终导致企业失败。企业的发展始终伴随着风险。对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。他们有的只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险；有的只看到对手的弱点，却没看到自身的不足。我国跨过WTO门槛后，市场竞争更加激烈，如果缺少应有的忧患意识和危机意识，不努力提高自身的整体素质和竞争能力，那么在与跨国公司的竞争中我们将处于十分不利的地位。
危机是高悬在每一个企业头上的达摩克利斯之剑，谁也无法预测它什么时候会掉下来，为此，领导者要时刻保持强烈的危机意识，从善如流，从细节出发，对组织内外保持一颗清醒机敏的头脑，明察秋毫，防患未然。当危机来临时及时巧妙应对，化危为机，这样，组织就可以及时避免危机的侵袭，健康地生长下去。
著名的世界信息产业巨子英特尔公司缔造者格罗夫，在功成身退，回顾创业的历史之时，深有感触地说：“只有那些恐惧感强烈、危机感强烈的人，才能生存下去。”确实，纵观那些在市场上纵横驰骋，创造了非凡业绩的成功经营者，有谁不是长年累月如履薄冰，战战兢兢？比尔·盖茨说：“微软距离破产永远只有18个月。”从中不难体味出他对市场和公司前景是何等的忧虑和警觉。
对于一个领导者来说，只要公司在运营，危机就永远不会结束，所以，领导者应该牢记吉尔伯特法则，善于听取下属的建议。要知道，企业就好像是一个在冰层上行走的人，稍有不慎就会落入水中，而倾听手下的建议，就可以尽量避免这样的情况发生，正所谓旁听则暗，兼听则明，所以，领导者需善待下属的建议。
三、有争论才有高论
危机无处不在。这对企业决策者来说，是必须时刻记住的名言警句。而时刻关注危机，就意味着在决策时，企业决策者必须注意避免一个死角：一致同意的决策是最好的决策，没有不同意见的决策最理想。看起来大家都说好的决策应该无懈可击，但是，决策其实是争论的结果，是观点碰撞的结晶；一团和气、没有异议的决策，很可能就是风险所在。
《新唐书·魏征传》中记载，有一次，唐太宗问魏征：“为君何道而明？何失而暗？”魏征回答说：“君所以明，兼听也；所以暗，偏信也。”作为企业的决策者，多听取不同人的意见，做出的决策就会客观公正，有利于企业；反之，如果仅仅考虑几个人的意见而做出决策，那么势必会不利于实践，不利于执行。这正如美国庄臣公司总经理詹姆士·波克研究后提出的“只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定”一样，目的是为了做出更有实际价值的决策，手段是多听取别人的意见，尤其是不同的意见。
在决策中确实是这样，无摩擦便无磨合，有争论才有高论。
我们知道，任何一个组织的决策者，往往由于所处的情境、条件、个人的知识、经验、思想方法和所代表群体的利益，对每个问题的判断、分析和处理都有定向性；组织或群体中的每一个人，也都因为各自不同的需要、动机而有求于决策者，希望每项决策都对自己和自己所属的群体有利。而决策者在面临多种诱惑且必须在若干取舍面前进行抉择时，他们往往更倾向能为自己和自己所属组织或群体带来较多好处的决策。因此，一个领导集体中常有不同意见的争论，出现各种反面意见是正常的。
好意见来自争论
只有能引起争论、有理由、有实据、经过深思熟虑的反面意见，才能保证决策者不至落入表面一致的小团体意见的陷阱。
一个组织或群体的成员总是喜欢寻求统一，以一致性常现压制行为选择过程中少数人的不同意见。持有与绝对优势的大多数或执权者不同意见的个体在这种无形的压力下，违心地隐瞒、掩饰、改变自己真实的认识、情感和信念。几乎所有的群体在民主气氛淡化的情境中都程度不同地受到这种小团体意识的损害。
反面意见本身往往是决策所需的“第二方案”
多种方案使领导者进可取、退可守，有多方思考、比较和选择的余地。决策只有一种方案，失误的机会必高。当一种方案因为决策错误或者其后因情况变化而不能付诸实施时，别无他途，只有背水一战。
反面意见还足以激发想象力
在讨论和表决中，在“不同意”、尤其是面对权力源的胁迫和在群体压力下进行的辩驳与思考，是一种难能可贵的、经过启发和刺激而出现的想象力，它常常为许多问题的解决开创出全新的解决方案。优秀领导者的决策，不是从众口一词中得来，而是以互相冲突的意见为基础，从不同的侧面、不同的观点、不同的见解和判断中筛选而来。鼓励反面意见，尤其鼓励来自下层的批评和建议，集中群众智慧，以便做出合乎实际的决策；同时，创造一种宽松的气氛，广开言路，让人毫无顾虑地说出自己的牢骚和不满，是一个领导者民主意识和心理健康的重要标志。
作为领导一定要记住一句话：要善于在反面的意见中找到真理。
一个开放性的决策，常常体现出对冲突的宽容和制度化。对冲突的宽容，不仅是指不对其进行强制性的压抑和禁止，而且包括鼓励冲突双方放弃对抗，实行让步和妥协，达成和解和合作。
对冲突的制度化，无非是这种具有弹性的决策体系能够做出安排，使得冲突的一方或双方能够即时宣泄自己的不满，并使敌意能够不断化解，不致积累起来，造成不可收拾的事端。也就是说，冲突的大量发生及冲突双方的不断妥协使得冲突的强度逐渐减弱，从而阻止了破坏性后果的出现。
可见，决策中对冲突的宽容和制度化，也就是对妥协的推崇和鼓励。或者说是把妥协作为解决冲突的主要方式。相反，如果不是用妥协的方式解决冲突，而是用对抗的方式，即用一方消灭一方的方式来解决冲突，那么，冲突的根本解决就意味着更大的冲突的生成，冲突的暂时解决意味着埋下了长期冲突的种子，它必然会在新的条件下，采取同样的方式解决面临的冲突。
小王最近参加了单位组织的一次活动，伙伴们在活动中的表现令他感慨颇多：
逃生项目是活动内容之一，项目要求全体队员不借助任何工具，只能利用队员的身体，在30分钟内爬过一面4米高的墙。伙伴们用了9分钟就利用搭人梯等方式通过了11个人，而最后一个人却用了18分钟。
当时，大家都各执己见，没有人同意一位正确决策者的意见，最后他妥协了，大家才继续进行。但是他们很快发现了行动的错误，事实证明那位同事的决策是正确的。大家马上又纠正过来，这样就浪费了很多时间。
事后小王感慨地说：“如果我们都不那么固执，都能早点达成妥协，也许我们会用12分钟通过12个人。”
用最短的时间妥协、用最小的损失换取最大限度的成功，是一个团队在决策时，持有正确决策意见者难能可贵的牺牲。
有种说法是：人生就是学会妥协的过程。团队在做出任何一项决策时，肯定会有不同的决策意见。决策是否成功，等结果完全出来就晚了。持有正确决策意见的人若坚持自己的意见，只能站在大家的对立面并且得不到支持。这个时候，持有正确决策意见的人不妨暂时妥协，允许团队走一段弯路，当事实证明决策有偏差，团队自然会很快地修改决策，最终采纳正确的决策意见，把损失降到最小。
当然，就像对抗的作用不是完全消极一样，妥协的社会作用也不是完全积极的。在决策过程中，要注意把握妥协的“度”。
企业或小或大的每一次改变都是原则与妥协互相作用的结果。把妥协当做一种原则，实际上是为了达到预期目的而做出的某种让步，或为求折中所寻找的替代方案。这就要求决策者不应在自己的立场上固执己见，而应积极去寻找隐藏于各自立场背后的共同利益所在。
那么，妥协是不是意味着丧失原则呢？借用一位经济学家的话来说，“妥协是一种原则，但原则是不能妥协的”。
妥协与原则的关系，在商务谈判中体现得最为淋漓尽致。“让步”在商务谈判是一项重要的策略，它的实质是以退为进、以守为攻，这是谈判中不可缺少的艺术。“让步”有时看似“妥协”，但有时更似“诱饵”，它可使谈判对象“上钩”，因此，一场成功的谈判其绝妙之处就在于让步的幅度。
即使是WTO规则，也是既有严格、普遍适用的一面，又有很多灵活、例外的规定，在一定程度上是不同国家和地区、不同利益集团相互妥协、相互折中的产物，正所谓“原则当中有灵活，灵活当中有原则”。
不愿妥协的人，往往是想追求完美的。但在现实生活中，追求完美只能成为一种境界与奋斗目标，在竞争日益激烈、节奏越来越快的市场环境中，更加崇尚快速决策与团队协作，而适度地妥协就像是润滑油。
当然，适度妥协并不是没有原则的妥协，关键是要把握适度。不能因为妥协，而丧失了原则；也不能因为妥协，而偏离了妥协的最终目的。简言之，适度妥协是为了达到更好的效果，本身是一个积极的举措，而不是消极的行为。
什么是不能妥协的原则，那就是一个企业的立足之本，比如西门子家电中国区总裁盖尔克先生就曾说过，西门子在产品质量方面永不妥协，“绝不为短期利益牺牲未来”。
所以，明白什么是不可以妥协的与明白如何妥协同样重要，都是为了达到企业的终极目标。公司里面有种种权力关系，经常作决策时，为了决策好通过，或者避免冲突与竞争，往往对于决策有不同程度的妥协，这也是极为危险的事情。这些妥协包含领导发言后便没有任何反对意见，而且经常如此；或者说话大声的人、脾气暴躁的人往往赢得最后结果；另外一种情况是不敢说实话，有人有不同意见但不敢说出来；还有不同部门交换利益，怕其他部门否定本部门的提案，对于其他部门的问题，也客气地不提出意见。
2000年阿拉斯加航空飞机从墨西哥飞往旧金山的途中失事，根据当时报道，出发前已经有机械故障的情况，维修人员提出问题，较高决策人员担心旅客抱怨，以及可能造成相关航班的混乱，而且这个问题也曾经出现过，好像没什么大碍，便下令飞行，结果造成数十人的丧生，以及企业形象严重损坏。
所以觉得不妥当，请务必勇敢提出来。领导者有义务创造一个开放的环境，允许大家自由地交流意见，虽然遇到的挑战较多，但毕竟企业最终的成功才是大家共同的幸福，一时的妥协往往只会带来集体的失败。
四、没有歧义的决策才是真正危险的
作为领导在做决策时之所以要听取不同的意见，主要是因为：
第一，这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。每个人都想以自己的观点来影响决策者，每个人都是一位专门的说客，都希望决策符合自己的想法。
唯一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入为主的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让持不同看法的人提出各自的论据，只有这样，管理者才能充分考虑种种不同意见。
第二，不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管决策者把问题考虑得多么细致，决策也会变成孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，或许是因为外界情况发生了变化。
假如领导者在决策的过程中已经考虑过各种可供选择的方案，那么在情况发生变化时，管理者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有这样的选择余地，一旦发现决策难以执行，领导者就会感到束手无策了。
两年前一位记者去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气的企业家、该企业的董事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目，又被否决了。
聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。他说：“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手了，可实际上，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总就是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却……”
两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了。闲聊时，记者朋友问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长吁一口气，说：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。”
他感慨地说，看来企业里有人说“不”，并不见得是坏事。
一个成功的企业背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力，为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入、经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大。现实逼迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才相匹配。企业若想要继续驰骋“商场”，靠单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心、察纳雅言、博采众长。
曾经一知名企业的老总说过一句话：20年前，我是最强的，带着大家往前冲，20年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。
作为企业家，员工在你面前唯唯诺诺，并不一定就是好事。当有人向你说“不”时，应该庆贺才对。如果总是按过去成功的道路走下去，接下来等着你的定是死路一条。
也许是中国人的性格比较含蓄，以致国内的企业里常常出现这样的情况：领导贴出告示，向下属征求意见，但过了很久却毫无反应。在下属当中不同的意见肯定是有的，但由于传统性格的影响，使他们不愿轻易站出来。
决策是一门学问，领导不要自己说了就算，应把眼光向下看，多向下属征求意见。可以先向一些关键的下属人员征求意见；在做出最后决策和发布命令之前，最好听听下属对决策的看法，吸取一下他们的经验和思想。
在向下属征求意见的时候，千万不要混淆客观事实和主观意见。决策是建立在坚实的事实的基础之上的，而不是建立在领导人的感觉之上的。
“建立在感情基础之上的脑袋一热作出的决定很少有客观价值。”一家商店的经理说，“依我看，直觉在管理中没有什么地位，例如，我们的人事经理就因为一个人用烟斗抽烟，就退掉那个人的应聘申请书，据说那是一位学商业管理很有才干的大学毕业生。人事经理认为这个人肯定是一个沉湎于梦想、不冷静而又不讲求实际的人，但事实上，他错了。”
如果领导者在决策中经常粗鲁地警告别人不要自大，甚至打断对方说话。三次之后，所有的人都不再有勇气对该领导者的意见进行驳斥，连正直的人也冷眼旁观，所谓的互动便成了“一言堂”。
要想不成为“孤家寡人”，领导人首先应该对自身具备自我批判精神，敢于解剖自己、敢于接受失败的现实、敢于承担失败的责任；而不是在企业业绩不佳时，埋怨下属、埋怨环境、埋怨运气，把自己身上的责任推得一干二净。只有通过这种深刻的反思，才能从根本上找到失败的根源，树立东山再起的勇气。
更重要的是，即使是在取得一定成绩时，企业领导者也需要反省，以一种开放的心态去接受员工、接受客户的意见。往往人在取得成就时受到批评或者误解，会感觉非常委屈、痛苦，但是世界上没有什么事情是十全十美的。不少公司往往不是死在困境中，而是死在取得一定成绩时头脑发热、盲目扩张上。所以，要成为一个真正优秀的企业家，一定要锻炼出这样的胸襟：即使在一片颂扬声中，也不要沾沾自喜，而以追求卓越的态度不断去改善自己和企业的行为。
