海底捞确实是一家国内企业中少见且另类的优秀企业。所以，我们花费了很大的精力来关注它，研究它。
我们关心的问题也许和海底捞人的并无二致，那就是：
海底捞能捞多久？
海底捞能捞多大？
我们希望，海底捞做得越久越好，越大越好。我们不但希望海底捞越来越成功，而且希望海底捞的另类成功能够成为更多中国企业的榜样，带来更多企业海底捞式的成功。
海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”而最近又传出了海底捞今年要进军美国的消息。
我们期盼着海底捞能够梦想成真。但出于专业的态度，我们还是要审慎地面对海底捞的未来猜想。
梅特卡菲魔咒梅特卡菲魔咒
海底捞现在的规模已经不能说很小了，它现在拥有三个大区（郑州、北京、上海），60余家门店。
实际上，海底捞完全可以扩张得更快，如果它愿意吸纳风险投资，如果它愿意采用加盟扩张的方式。
但张勇没有选择这样的扩张方式，因为他觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难保证海底捞做得很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。
张勇说：“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能够亲自管理，每个店的问题都能及时解决。干部情况我也了若指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。所以，我总担心，我们十几年的心血就会毁于一旦！”黄铁鹰：《海底捞你学不会》，中信出版社2011年3月第1版，138页。
张勇的担忧很有道理。在企业发展壮大的过程中，“梅特卡菲魔咒”的阴影始终会笼罩着组织的天空上。
梅特卡菲魔咒由“梅特卡菲定律”延伸而来。
梅特卡菲定律提出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。由此，随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关联复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。换言之，组织越大，员工越多，就会越混乱。
而且，另一方面，管理者还必须面对“管理幅度”（SpanofControl）的问题。
管理幅度指的是有多少人共同向同一个上司汇报工作。任何一个领导者所能管辖的下属人数必定有个限制和限额，因为任何人的知识、经验、能力和精力等都是有限度的。因此居于权力中心的领导人，绝不可能无限制地直接管理和指挥很多人而又使他们的活动配合无间。
一般而论，管理者的能力、下属人员的集中与分散程度、工作本身的性质、工作的标准化程度、工作的类别、需要解决的问题的出现频率、管理者与下属人员间的关系等都会影响管理幅度的大小。
法约尔提出：“合适的管理幅度应该是最高经理管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。”
美国管理学会1952年对当时的141家优秀公司进行了调查，结果发现总经理的管理幅度为1—24人不等。
也就是说，一个领导者即便能力再强，也不可能直接管理所有的下属。比如，《圣经》中记载着摩西率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要亲自处理。不久，摩西便筋疲力尽。摩西的岳父杰西罗随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的建议，顺利地完成了出走的任务。
所以，随着海底捞的门店越来越多，张勇当然不可能亲自管理，也不可能对所有干部的情况了若指掌了。
但是，海底捞要想继续做大，就必须有效破解梅特卡菲魔咒和管理幅度的限制，否则就不可能开遍全中国。
官僚化倾向与匿名者效应官僚化倾向与匿名者效应
组织做大了，运行久了，还会出现官僚化倾向。
比如，张勇此前到各地走访，自己一个人悄悄地就去了。但是现在，海底捞已经不知不觉地形成了当地的一把手到机场接机的惯例。
这种“唯上”的风气一形成，就不会仅仅是针对张勇一人，还会逐级蔓延下去。这对于重视现场一线的海底捞来说，是一剂危害极大的毒药。如果员工都开始围绕着领导转，就不可能好好地围绕顾客转；如果员工都开始挖空心思，揣摩领导的好恶，就不可能绞尽脑汁，超越顾客的预期。
长此以往，海底捞的核心竞争力就会在官僚化倾向中日渐销蚀，不复存在。
另外，组织做大了之后，还会出现一种匿名者效应。
当一个组织开创之初，只有少数的几个人，成员之间非常熟悉。这时候，相互监督、相互促进的力量最强。当组织越来越大，成员越来越多后，一个普通的个体就会被人群淹没，仿佛不再存在一样（如同匿名）。相互间的亲密关系慢慢变淡，监督的力量也大大减弱了。这个时候，这个普通的个体如果从事一些与组织原则不符的行为，也就不太会被发现。这就是匿名者效应。
即便以一个家庭为例，也是如此。当一个家庭的成员越来越多后，相互间的关系就日渐疏远，怎么也没法像一个三口之家那样融洽亲密。家庭是以血缘关系、亲缘关系为纽带的，尚且如此。何况海底捞大家庭只是人为营造出来的一种模拟家庭，当然会随着组织规模的扩大，而导致模拟出来的亲情被稀释。
所以，匿名者效应也对海底捞的组织氛围有不良影响。
复制的关键复制的关键
要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者与胜任员工，然后充分授权给他们。
那么，如何才能培养出这么多的人才呢？
我们不妨先来看看连锁经营的高手麦当劳是如何做的？顾燕萍：《麦当劳激进开店》，《第一财经周刊》2011年5月。
2010年12月，麦当劳中国首席执行官曾启山提出：“我们的目标是在未来3年内，也就是到2013年，再新增1 000家餐厅。”
曾启山这句话的背景是：自1990年在深圳开了第一家门店，到目前为止，它的餐厅数量大约在1 300家左右，而它最主要的竞争对手肯德基已经拥有了3 000多家门店。
这可不是闹着玩的。要知道，此前麦当劳用20年的时间才在中国开出了1 000多家门店。要在3年内开1 000家店，除了要投入巨大的资金外，还必须培养出大量的胜任人才。
为了完成这一战略目标，麦当劳已经于2010年3月成立了中国汉堡大学，这是麦当劳培养中层管理人员的核心学院，在汉堡大学接受培训的员工都将成为或者已经是麦当劳的业务骨干。比如，麦当劳餐厅中的第一副经理要经过汉堡大学的专业培训才能晋升为餐厅的最高管理者经理。而经理们则要通过BLP（企业领导实务培训）的课程来提高管理能力，最终成为具有管理5家以上餐厅能力的营运督导，或是晋升为级别更高的营运经理。
麦当劳计划在2011年全年招募5万多名新员工，这个数字是2009年度招募人数的5倍，而麦当劳的员工总数目前只有约7万名。
按照麦当劳一个餐厅50—60人的编制来测算，中层管理团队应该有10人左右。这其中有资格接受汉堡大学培训的人数约为2—3人。那么，新开的1 000家店就需要汉堡大学为3 000人左右提供领导力和运营管理的培训。而汉堡大学预计，到2015年，要为超过5 000人的本土管理人员提供培训。
看起来，麦当劳的培训体系能够为它的扩张提供强力的人力资源保障。而海底捞也已经成立了海底捞大学。但海底捞的情况还是大为不同。
这就是我们此前说过的，和麦当劳不同，海底捞复制的是服务，是激情。技能是可以培训的，但激情是不能培训的。有激情的员工是任何大学都培养不出来的，只能靠独特的人治来激发、维持。
这才是张勇真正的忧虑所在。
海底捞的解决之道是采用师徒制，手把手地教。这种方法在扩张初期也颇见成效。比如，是张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强带出了林忆。
