黄教授发现首都机场的清洁人员的服务意识很差，一位年轻人竟然用“脚踢”的方式来清理摆渡车（机场人员称之为捷运车）上的纸屑垃圾。黄教授判断说：“从那个脚踢纸片的青年人脸上可以看出，他应该是个城里人，很可能还是个北京城里人，因为他有北京城里人那种特有的矜持。从他的年龄可以看出，不出意外，他一定是独生子女政策的产物……有这样背景的二十几岁的北京人，让他在大庭广众面前做那种枯燥、单调和不体面的工作，同时还指望他像日本人和韩国人那样敬业，那无疑是让铁树开花！”
黄教授提出：“对这样的岗位，我建议为了国门的面子，为了中国产品的民族形象，还是别用北京人啦！”
他接着说：“怎么向海底捞学习？就要从这里入手，北京海底捞的员工中，就有很多四川农村来的！四川人的服务意识是北京人学不来的！不仅如此，我还建议首都机场不仅要请四川的年轻农民，更要请年龄较大的，比如，四五十岁的四川农民！因为这样枯燥单调的工作，即使是农村的年轻人也很难不厌其烦！”
这个建议在多大的程度上具备可行性呢？
也许，在刚开始的时候是可以的。但世界上没有一劳永逸的成功。人，只要是人，他的预期就不可能静止不变。知足常乐的道理大家都知道，但很少有人能切身做到。
在首都机场工作，比在海底捞工作提供了更多的接触外部的机会，而且在机场来来往往的更多的是上流社会的成员。这只会令那些预期起点很低的年轻人面临更大的诱惑。当他们最终明白自己很少有机会也能像自己的服务对象一样快意人生后，他们内心产生的更多的是一种失落、失衡。带着这样的心情，他们难道还能一如既往、发自内心地提供微笑贴心的服务吗？
另外，还要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”同样发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。
制度化“扼杀”预期制度化“扼杀”预期
很多东西，一旦变成标准化的流程或固定的制度，就魅力不再了。因为“超越预期”，是建立在“意料之外”的基础上的。意料之中的事情是不会带来惊喜的。
比如，海底捞的员工生病了，主管领导会拎着水果去探望。这种家一般的温暖会让员工很感动。但当探望成了一种惯例，那么，员工就不容易被感动了。相反，如果领导没去探望或者因为忙而没有及时探望，员工就会生发出不满情绪。因为在员工看来，生病时受到慰问是自己理所应当享有的一种福利，而不再是意料之外的优遇了。
再举一个比较特殊的例子。海底捞的一位员工有一天不小心扭伤了脚，晚上在宿舍休息的时候，经理林忆一手拿着药走进了她的房间。林忆先把她自己的手洗干净，然后把药放在手上，让这位员工伸出脚来。林忆一边轻揉着给她上药，一边问她还疼不疼。这一幕深深地感动了这位员工，也让她深深地爱上了海底捞这个家。
但是，我们不妨来设想一下，如果下一次其他员工也受了类似的伤，而林忆没法抽出时间来为她揉脚上药，又会发生什么样的情况？不要一口否定这样的假设不会发生。要知道，现在的林忆担任北京的小区经理，管着5家门店，她不可能像以前那样有充分的时间和精力来关心她部下的几百名员工。也许有人会说，即便林忆管不了了，员工的直接领导可以管啊。但是，并不是每一个领导都能做到像林忆这样体贴入微的。这样，比较产生的落差，就会影响到员工的期望与情绪反应。
标准化、制度化对期望的扼杀不仅体现在员工身上，也会体现在顾客身上。
海底捞之所以有如此美誉，也是因为顾客享受到了“超越预期”的优质服务。但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了。所谓的变态服务，就成了常态服务。顾客会觉得这是我理所应当享受的服务，而不再心怀感动了。
更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”的要求，做出“无理”的行为。
比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。服务员觉得不妥（海底捞的利益明显遭受了损失）。但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。
《海底捞你学不会》一书中还记录了一位海底捞员工的遭遇，更为鲜明地反映了顾客预期的转变。
昨天来了三个客人，刚一坐下，一位姐就说：“唉，服务员，把你们那个花生米送我们一份。”我说：“姐，不好意思，那个花生米不是送的。”这位顾客说：“谁说的呀，我们每次来，×××就送我一份，你怎么就不送？那你们有什么免费的？都给我拿上来。”
虽然海底捞的服务员拥有送菜的权力，但一般正常情况下是不送的。但是对于顾客，尤其是老顾客来说，只要你送过他一次，他的下一次消费中就有了这种被免费赠送的预期。如果你不加以满足，顾客就会当场表示出明显的不满。
服务的创新与退化
对于海底捞来说，要想保持对顾客预期的超越，就必须不间断地进行服务创新。尽管持续创新很不容易，但创新就像海绵里的水，总还是能挤出来的。
服务的创新与退化比如说，海底捞的一位店长陈群兰就想出了一个“白板叫号方式”，进一步在细节上优化了对顾客的服务。袁园：《海底捞：火锅送上门》，《第一财经周刊》2010年9月，网络来源为http：//www.dayoo.com/
这个创新缘于每天海底捞等位的人都特别多，叫号的服务员到后来都会嗓音沙哑，着急的顾客还会一遍遍询问自己的号有没有被叫到。陈群兰在工作中发现了这个问题，经过思考，她买了一块磁性板，放在门口，按照店内的区号进行划分，把各个号码安排在这个板上，顾客们很远就能知道自己前面还有多少人，服务员也节省了很多的沟通精力。
随后，她的员工又想到在快排上座位的前3个号码的客人那里摆上一盆小花，一来可以给顾客一个好的心理预期，同时领位的那个服务员一走到候位区一下子就能找到客人，节省了和写号员之间的沟通。
这一服务创新，简单而有效，很快就得到了公司的认可，开始在所有门店推广。
又比如，海底捞在北京推出的火锅送上门，也是一个具有典型意义的服务创新。
海底捞推出外卖火锅这个听上去有点不可思议的服务，并承诺“四环之内1.5个小时送餐，五环之内2小时送餐”，其目的是针对中高端用户，希望给顾客带来更好的生活享受。用北京大区总经理袁华强的话说就是“像是农家乐一样，一边享受自然一边享受食物”。
2010年5月，海底捞成立了外卖项目组，组建了400呼叫中心，向各个分店分配外送任务。海底捞外卖的菜品价格和店里一样，配送费分19元、29元和99元三种，其中19元是没有锅和勺子的，29元可以配备锅和勺子等餐具，99元配送费则外卖员会留下来提供全程服务。
海底捞外送业务推出后，主要需求来自于家庭聚会和商务用餐。因为北京的交通很成问题，“四环之内1.5个小时送餐，五环之内2小时送餐”有时候很难保证。为了确保不降低顾客的满意度，海底捞规定，外卖迟到半个小时可以打八折，迟到两个小时以上的则可以免单。
在海底捞的成长过程中，已经推出了不计其数的创新。黄铁鹰：《海底捞你学不会》，中信出版社2011年3月第1版，第32—33页。
比如，服务员包丹发明了保护手机的专用塑料袋，这个袋子也被命名为“包丹袋”；
蒋恩碧发明了方便上菜的万能架，这个架子也被命名为“恩碧架”；
李力安发明了给小孩专用的隔热碗；
陈刚发明了切割豆花的专用工具，可以一次将豆花分成35块；
胡明珠提出在门口等候区安装插座，让骑电动车来的顾客可以在等候期间充电；
这些服务的创新，给了海底捞的顾客一个又一个惊喜。
但是，不管如何，持续创新总是越来越难。要想让员工具备持续创新的主动性和能力，就得让他们保持旺盛的激情。可是，当海底捞内部也不断地趋向标准化与制度化后，员工本身的预期就发生了转变，激情也随之消退。没有激情的员工，不可能为顾客提供能够带来惊喜与感动的“变态服务”。顾客也就只能享受“常态服务”了。
从“变态服务”沦为“常态服务”，这就是“服务的退化”。当员工与顾客的预期都出现了重大的转变，海底捞还能应对裕如吗？
当预期无法得到满足后，无论是员工还是顾客，都会生发出不满的情绪。而那些不善于克制这种负面情绪的人，就会做出不理智的行为，导致员工与公司、顾客与公司之间业已建立的（也是来之不易的）信任关系的缺失与崩溃……
