事实上，授权会使你把精力集中在主要工作上。刚开始授权可能有些不习惯，因此你可以先关注你的代理人，慢慢放手让他做。另一方式则是你断然地、完全放手，最后则甩掉这工作。但是，不管怎么做，记住：惟有充分授权，你才更有可能摆脱掉该授权给下属的工作。
当然，授权也并非万全之策。尽管授权为你省下许多时间，让你做更重要的事，但它有时也可能会打乱你一天的时间。比如说，假设你接到一封信、一张小纸条或备忘录上面记些要你做的事。于是，你为了要把优先的事情做得更好，你决定找人代劳。那么就有可能发生下面这些事情。首先，你得打电话给你所要委托的人（打扰了他们的时间）。然后你想让进程更快一些（浪费了你自己和代理人的时间）。最后，你正式分派工作（你可以更有效地运用时间）。更糟的是，你可能在一天中一再重复这些活动，浪费了更多的时间。
因此，较好的方式就是先把授权列入时间表里。当你打算把工作交给某人做时，约他和你谈谈工作的内容，然后在你的“每日备忘录”中记下讨论的重点。如果时间匆忙的话，你可以将约会定在那一天晚一点的时候。不过，大部分时候，你因集中授权时间而获益不少。即使你委托的对象有好几个人，也要等到你有数项工作要分派时再一起去作。如果你排定授权时间去分派工作的话，你就可以好好利用每个人的时间。
独断专行是用人大忌
【原文】“信而不见敬者，好专行也。”
【大意】守信用而不被人尊重，是由于喜欢独断专行。
作为一个领导要善于征求和采纳别人的意见，独断专行是用人之忌。一个领导者能力的强弱，关键在于他是否能够与属下很好的合作，调动他们的积极性，让他们为你贡献意见，并能从中听取这些意见，得到益处。征求意见的能力，是成功领导者的一个显著的特征。关于这一点，美国的钢铁公司总经理加利说得很直截了当，“我乐于听取别人的意见，尤其喜欢听反面意见，在这一点超过别人很多。”
作为领导者，千万不要认为作为一个领导应该摆摆架子，认为自己很能干就应该不要别人的帮助，不听别人的话。要知道，作为领导者，你的优势就是可以无偿地从四周许多人那里得到帮助，如果你蔑视了此种机会，结果肯定是自己损失多多。
对于管理者来说，有效地与下属进行沟通是非常关键的工作。任用、激励、授权等多项重要工作的顺利展开，无不有赖于上下沟通顺畅。
良好的沟通还是管理者与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
作为现代企业的管理人员，麦当劳的领导层意识到上下沟通的好与坏，直接影响公司的经济效益。虽然麦当劳的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感来源于麦当劳几代高层领导体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质及难以抵挡的个人魅力。他们通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又可通过与数百人以私人朋友交际，达到很好的沟通效果。
在克罗克退休以后，由于麦当劳的事业迅速壮大，属下员工数也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级经理们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。
针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳认为与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通，不管有什么理由，都会阻碍企业命脉的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹而失去许多机能。
于是麦当劳任命汉堡大学的寇格博士解决沟通的理论问题，而擅长公共关系的凯尼尔为公司解决实际操作问题。他们很快就有了成果。凯尼尔请约翰·库克及其助手金·古恩设计的“员工意见发表会”变成了麦当劳的“临时座谈会”制度。这种形式在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用。
临时座谈会的目的是为了增强与员工的感情联络。会议不拘形式，以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。实践证明，这种沟通方法比一对一的交流更加有效。
听取别人的意见并不是一件难事，他们提供给你意见，你疑心他们有什么用意吗？如果你要从别人意见里得到最大的益处，就不可退缩、急躁、多疑。要养成利用别人意见的习惯，要懂得用别人的脑子办事。他们已经在他们的意见上花了很大的代价，如果他们愿意告诉你，你为什么不接受呢？要想成为一个英明的领导者，千万不要自以为是，独断专行，而要多与下属沟通。
任人唯亲不可取
【原文】“人主则外贤而偏举，人臣则争职而妒贤，是其所不言之故也。”
【大意】君主排斥贤能的人而任用自己偏爱的人，臣子争夺职位而妒忌贤能的人，这就是君主、士人千年来不能在一起的缘由。
在中国这个封建主义传统非常浓厚的国度里，“裙带”思想是用人制度中的害群之马，而领导者又往往喜欢任用自己偏好的人作为自己的亲信。俗话说：“一人得道，鸡犬升天。”封建官场历来如此行事。
“任人唯贤”和“任人唯亲”两条用人路线的对立和斗争，一直与社会历史的发展交织在一起，并演变出多种形式。一是表现为非亲不选，非亲不用。在一些单位，个别领导为培植个人势力，把五亲六眷、七姑八姨都放在了重要部门，形成了一个强大的关系网络，左右着整个组织，影响极坏；二是用人只愿挑选老同学和老熟人，不管标准够不够，都进行提拔，而有真才实学的人却因为不属于“嫡系”而得不到重用；三是主观主义，以领导者个人的好恶来决定用人，只要是对自己有用，能顺从自己的，即使不符合条件也作为任用对象。这不仅压制了人才，也为那些投机钻营的人提供了市场。
现代许多民营企业，由于搞家族管理，而导致企业倒闭的事例也屡见不鲜了。“任人唯亲”不仅束缚了领导选人的视野，而且还是导致徇私舞弊等腐败现象源头。
荀子对于这种问题，又说：“人主故不广焉，无恤亲疏，无偏贵贱，唯诚能之求？”君主为什么不能做到广招贤士，不顾及亲疏，对贵贱不存偏私，只访求真正贤能的人呢？
企业能否发展决定于有没有人才可用。古代问鼎中原者，人才济济的则取得成功，缺乏或无人才辅佐的则招致失败，而人才的有无，取决于能否惟才是举而用之。
在古时候，纵横家苏代在和燕昭王的谈话中，论述两种人的不同作用：一种是品行好的人。孝如曾参、孝己，信如尾生高，廉如鲍焦，当然是品行好的人。但是苏代认为像曾参、孝己这样的孝子，只不过是善养其父；像尾生高这样讲信用的人，只不过是不欺骗人；像鲍焦这样廉洁的人，只不过是不偷人钱财。一种是具有才能的人。这种人有进取心，想有大作为，苏代说他就是这种人。苏代将这两种人进行对比，他认为前一种人，只是在德行上自我完善，虽然他们德行完善，却缺乏进取之心。而具有进取心的人，才有建功立业宏愿，才能辅助君王成大业，才于国于民有利。
西魏大丞相宇文泰深知人才的重要。在当时动乱的年代里，宇文泰知人善任，反对“州郡大吏，但取门资”而“不择贤良”的做法，主张选才“当不限荫资，惟在得人”，提拔重用了有真才实学的苏绰等人。苏绰，陕西武功人，才华出众，经人推荐，担任了行台郎中。宇文泰通过接触和了解，感到苏绰有才学，就找了个机会把他留下来交谈。过后，宇文泰对属官周惠达说：“苏绰真乃奇士，我将把政务委任给他。”不久，苏绰被擢升为大行台左丞，参与国家机密要政，越来越受到宇文泰的宠信和厚待。后来，苏绰成为宇文泰的重要助手，帮助他大力改革官制、颁行均田制、创立府兵制，从而使西魏一天天强大起来，为北周政权的建立奠定了基础。
