中国企业的外派管理中有两类情况：一类是集团高层管理人员的外派，另一类则是基层工作者的外派。
第一类与西方的外派任务十分相似，而由于中国的大型跨国企业并不是太多，因此这一类在中国企业的外派任务中比重不是太大。
第二类则相对更加普遍，并且特别以通信行业为主。例如，华为有60%的业务都在海外，那么大量的通信基础设施建设工作则需要大量刚毕业的学生前往完成。中兴通讯也在海外有很多平台搭建以及运营维护方面的项目；水利系统某公司也有派驻至非洲、东南亚的外派施工任务，等等。
为了吸引和留住外派员工，企业会从待遇上进行投资，进而扩大了外派员工与本土员工的薪酬差异。由于国外的外派任务通常在较为荒凉和落后的地区，因此实际可消费的项目十分有限，再加上一些企业是在对比东道国与母国的待遇支付总额后选择较高一方作为支付标准的，因此经常有一年收入几万美元的情况出现。再加上各种福利和津贴的发放，基本上外派人员的工资全部都可以存下来。
这样，相对优厚的待遇就会有人不惜冒着危险接受了。当然，付出与回报是成正比的，在那样艰苦的环境中工作，获得较高的报酬也是应得的。
不过，高待遇可以让员工安心完成外派任务，但回任流失率却非常高。这也是仅仅使用高待遇无法解决的问题。
著名人力资源管理专家赵曙明教授认为，薪酬本土化企业按东道国标准支付货币薪酬，但执行原地或者母国的养老金计划。考虑到外派的临时性，以当地最高生活水平支付住房差额、生活费补贴等外派福利。
中国薪酬专家文跃然教授认为，应当采用母国的薪酬待遇作为标准，再加上相应的津贴。或者可以考虑将外派当作一种行政任务，从而缓解高薪酬作为吸引点的现状，这样才能解决这一问题。
薪酬福利的支出绝不是越多越好，而应该将人力资源管理更加精细化，才能取得好的效果。正所谓对症下药，人力资源管理者应该先对外派候选人的实际需求与期望进行充分了解，然后找到企业可以承担的、对方又相对迫切想解决的部分，通过长期协作的方式予以解决，这样外派人员得到了最大的满足与激励，而企业也利用最有效的方式解决了外派薪酬福利管理问题。
