随着企业国际化经营规模的扩大，越来越多的跨国企业已经意识到：人力资源，特别是国际外派人员是国际经营中最宝贵的资源，也是起决定作用的资源。同时它们也认识到，当企业经营跨越多个文化时，原有的管理体系不可避免要遇到文化差异带来的影响，如果这种影响处理不好，将会对经营造成致命的伤害。而人力资源管理体系尤其如此，因为文化的影响主要以人为媒介发生作用，因此，如何克服文化差异带来的不明确性和复杂性，建立科学有效的基于文化差异的国际外派人力资源管理体系，从而高效获取、分配和使用国际外派人员，已成为每一家跨国公司海外经营不可忽视的重要问题。
跨文化管理是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的，它研究的是在跨文化条件下如何克服文化的冲突，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大程度地挖掘和利用人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
一、国际外派人员的文化冲击和文化适应
在跨国公司经营中，会有大量的外派人员被派驻海外子公司，文化冲击和文化适应是国际外派人员前往东道国任职常常会经历的事情。能否成功克服文化冲击并取得对派驻东道国文化的适应能力是决定外派能否成功的关键。
人类学家卡尔韦罗·奥伯格在其1990年出版的《国家企业的文化维度》中提出了文化冲击的概念，文化冲击是人们在不同文化环境下生活和工作时所经历的心理失序，产生文化冲击时，人们会突然陷入一种因失去自己所熟悉的社会交往信息和象征而产生的焦虑状态。
换句话讲，文化冲击是指当生活在一种文化背景中的人接触到另一种新的文化时所感受到的生理上和心理上的不适反应。文化冲击往往难以预测和控制，不同的人对文化冲击会有不同的反应，根据奥伯格的研究，文化冲击通常会经历以下四个阶段：
1.蜜月阶段
蜜月阶段通常为国际外派人员及其家庭刚抵达东道国2~3个月的时间段，外派人员及其家庭成员抱着新奇的心态看待东道国的文化行为。从社会学习的角度看，他们没有发现自身原有行为与东道国文化的冲突，还没有接受到足够的负面反馈。
2.冲击阶段
冲击阶段通常为国际外派人员及其家庭到达东道国3~9个月的时间段，外派人员及其家庭成员将自己暴露于新文化环境中挣扎。从社会学习的角度看，外派人员开始接收到他们不恰当行为的大量负面反馈，但又不知道什么是恰当的行为，因此他们感到困惑、失望和恐惧。如果不能正确对待文化冲击，很可能产生极度保守、沟通中断和非理性反应的结果。在这个阶段，能否克服文化冲击是决定海外派遣成功与否的关键。
3.适应阶段
适应阶段通常为国际外派人员及其家庭抵达东道国9~10个月的时间段，外派人员开始由抵触东道国文化变为逐渐适应。从社会学习的角度看，外派人员及其家庭成员逐渐了解什么是恰当的行为和不恰当的行为，并开始尝试做出恰当的行为，这会导致正面反馈的增加和负面反馈的减少。随着对新文化的逐渐理解，行为方式逐渐变得适应并可预期，语言障碍的影响开始减退，生活也开始自如。在这一阶段，人们经历过文化危机并逐渐恢复。
应该指出，文化适应需要外派人员及其家庭自身的努力，如果他们无法克服文化冲击，有可能提前回国，结束自己在东道国的派驻任务，此时国际外派以失败告终。
4.稳定阶段
稳定阶段通常为国际外派人员及其家庭抵达东道国10个月之后的时间段，外派人员及其家庭成员已经完全适应新的环境和文化。人们在异质文化中因工作和生活引起的高度焦虑消失，这意味着一个人完全或接近恢复了在两种不同文化中有效工作和生活的能力。从社会学习的角度看，外派人员及其家庭成员完全可以分清恰当行为和不恰当行为，并能做出恰当行为。外派人员及其家庭成员可能不喜欢东道国环境和文化中的某些方面，但是已经能够从东道国角度理解和看待问题。
二、文化差异对国际外派人力资源管理的影响
在这里我们借鉴霍夫斯泰德的文化维度模型进行分析，包括权利取向、不确定取向、社会取向、性别取向和时间取向五个维度。薛求知、廖勇凯：《国际人力资源管理教程》，复旦大学出版社，2010.
权利取向用来衡量一个社会对于权利在机构与组织间不平等分布接受的程度，表现为权利容忍和权利尊崇。
不确定取向衡量人们对于不确定或者不明朗情况的容忍程度，表现为不确定性规避和不确定性接受。其中，不确定性规避是指通过建立规则和架构来消除组织中的模糊因素，并倾向于支持确定、绝对的真理，以增加安全感并减少风险；而不确定性接受的社会会带来刺激而使人们在新的机会里成长，故人们勇于冒险，并能够容忍与自己不同的行为和意见。
社会取向是社会成员倾向个人主义还是集体主义的重要观念，表现为个人主义和集体主义。
性别取向是指人们被鼓励朝向不同目标努力的方式，分为阳性倾向和阴性倾向。其中阳性取向强调绩效与成长，工作是生活的重心；而阴性取向强调生活质量、休闲和假期，并不把工作视为生活的重心。
时间取向说明了不同文化对长期利益或短期利益的不同权衡。长期导向的文化能够接受迟来的结果，且愿意为未来的收益牺牲短期利益；而短期导向的文化强调过去和现在，倾向于即时性收益。
1.文化差异对国际外派人员招聘的影响
在高权利化程度的国家，人们认为评判一个人所在的团体比他自身的表现更有说服力。因此从事管理工作的理想人选应来自社会上层或毕业于名牌大学，有较高学历，这些特点使他们具有先天的或内在的领导素质；而在低权利化程度的国家，管理人员的选聘更多地依据他的个人表现及工作业绩。
在高不确定性规避程度的国家，对员工的选聘主要依据他们适应组织并忠诚于组织的程度、资历的深浅、对组织的长期承诺及管理专长等；在低不确定性规避程度的国家，对员工的选聘主要是依据他过去的工作表现及其受教育程度。
集体主义导向的组织倾向于从其喜爱的群体中选聘经理，最通常的情况是其喜爱的群体是庞大系统或庞大家族的朋友，成为亲戚或为其家族所熟悉的人比一个人其他方面的能力更重要；而在个人主义占主体的社会中，人们通常认为对家庭和朋友的偏袒是不公平的，也是不合法的。在这种社会，大多数人相信人员的选聘应依据公平的条件。公平的条件意味着相同的条件普遍适用于所有的候选人，其文化理念是，公开竞争会使最优秀的人得到工作。
在阳性取向的社会，工作有明显的性别区分，因此招聘时，不同的工作对男女的侧重点是不一样的，工作是人们生活中非常重要的核心。人们常常能接受到其他城市或到其他国家一年以上的任职；在阴性取向的社会，工作与性别无关，工作并非人们生活的核心，人们要求更多的闲暇和较长的休假时间。
在长期导向的文化中，选聘主要是基于候选人与公司相适应的个性及其受教育的特点。在雇用决策中，潜在雇员的具体技能相对而言并不重要，更重要的是他们具有的长期导向的文化。因为组织长期承诺的培训和社会化可以弥补最初与工作技能相关的任何不足之处；相比之下，短期导向文化的组织则必须集中于可直接运用的技能。因为招聘者总是假设雇员不会长久地在公司工作，公司不能保证在雇员培训与社会化方面的任何投资将会得到回报。
2.文化差异对国际外派人员培训的影响
在高权利化程度的国家，培训的重点在于统一或服从，员工的培训强调服从和可依赖；在低权利化程度的国家，培训主要是针对自主能力，方式比较灵活。
在高不确定性规避文化中，员工的培训重点在于提高专业化程度以避免竞争，寻求安全感；在低不确定性规避文化中，则更强调适应培训，鼓励员工的创新意识。
在个人主义取向的文化中，培训集中于个人成就所需要的一般技能，职业生涯规划依然是个人的责任，而这些个人目标可能与完成当前的组织任命或参与的管理开发不相一致；在集体主义取向的文化中，培训着重于公司所需要的技能，员工被动地接受组织安排的培训。
在阳性导向社会，工作是人们生活的核心，工作上得到认可被认为是主要的激励因素，因此培训的内容与个人的职业生涯取向有关，员工很重视个人的发展；在阴性主义社会，由于工作并不构成人们生活的核心，人们愿意享受更多的闲暇，并注重生活质量，因此培训的内容、形式均由工作单位来决定，与企业有关。
在长期导向的文化中，培训主要集中于长期就业所需要的技能；在短期导向的文化中，培训内容则局限于公司目前的需要。
3.文化差异对外派人员薪酬福利的影响
在高权利化程度的文化中，薪酬体系应与公司中的等级观念相一致，最高收入与最低收入的员工在薪酬水平上差距比较大，以反映员工在公司地位上的差距；在低权利化程度的社会中，应采取比较平等化的薪酬体系，最低收入与最高收入之间差距比较小。
在高不确定性规避的文化中，主要根据资历和专长来确定薪酬；在低不确定性规避的文化中，则主要根据个人表现来确定薪酬。
在个人主义倾向比较严重的社会中，薪酬体系应强调奖励个人的工作成就；在集体主义导向的文化中，薪酬体系的建立应以员工集体业绩或以员工资历为基础。
在阳性取向的社会中，在工作上得到认可被认为是主要的激励因素。人们宁愿工作更长的时间，也不愿意放弃任何的薪资收入；相比之下，在阴性主义的社会中，人们更愿意享受更多的闲暇时间，各种水平的薪金差别很小。
在长期导向的国家，对当前薪酬的重视程度次于个人和公司的长期目标，人们更注重工作保障；在短期导向的文化中，员工期望直接的、快速的与技能相挂钩的薪酬。
4.文化差异对绩效管理的影响
在高权利程度的社会中，考评指标的设定存在困难，因为主管人员拥有比较高的地位和比较大的权利，下属人员认为应该等待上司给自己布置工作任务，自己参与目标的制定过程无异于越俎代庖。而主管如果试图与员工一起制定考评指标则会被看作是没有完成任务。在低权利化程度的文化中则相反，由主管和下属员工一起制定考评指标及工作任务，考评方式则可以是360度考评。
在不确定性规避程度比较高的社会中，由于员工规避风险的倾向高，他们不愿意承担有挑战的工作，这也为考评指标的设定带来了困难，通常根据资历专长与忠诚来考评；在不确定性规避程度比较低的社会中，则主要根据个人表现来设定指标。
在个人主义倾向的社会中，主要是针对员工个人的工作绩效进行评价，业绩评价体系是正式的、公开的；但在集体主义倾向比较高的社会中，这样做就不太合适，因为在集体主义文化中，员工的身份感来自自己是集体中的一员，而强调个人的绩效考评方法则试图将员工与集体分离开来，无论是对员工个人进行奖励还是批评都隐藏着深层次的危险。在这种文化中，对员工集体的考评比对员工个人的评价更为重要。而且，它的业绩评价体系倾向于非正式和较为秘密的方式。
在阳性主义的社会中，考评指标男女有别；在阴性主义的社会中这种性别差距较小，企业根据工作表现对员工进行考评。
在长期导向的文化中，考评体系的核心在于评价和开发符合公司长远利益的“整个人”，他们在评价工作业绩的同时，还评价诚实、忠诚和工作态度；而在短期导向的文化中，则只评价近期的工作业绩。
三、国际外派人力资源跨文化管理策略
按照加拿大著名跨文化管理学者南希·阿德勒的观点，组织有三种跨文化管理的策略可以选择：
1.移植策略
文化移植策略是跨国公司在实施跨国经营时最容易采取的方式，通常表现为将母公司的文化强势地推向其他国家的子公司或分支机构，从人员配备、管理制度的制定，一直到企业文化都全盘采取母公司的模式，东道国的员工或第三国员工只能被动地接受。
这种模式的优点是显而易见的，它可以迅速消除子公司与母公司的文化差异，提高彼此的沟通效率。它适合于以无差异战略推广单一产品的特大型跨国公司，即人力资源管理政策统一由母公司制定，在世界范围内的子公司只是严格地执行这些已经严格标准化的管理政策。运用这种模式的跨国公司其经济实力必须是强劲的，在世界上的影响必须是巨大的，其企业文化已被世界各国广泛认识并且能够被其他民族所接受。
但这种模式的缺点也非常明显。文化是有生命的东西，它的生存一定需要适宜的“土壤”才行。如果单纯地把“土壤”更换，再有生命的东西也会因“水土不服”而枯萎。很明显，采用这种方法的跨文化人力资源管理是低效且容易失败的。很多跨国公司的海外经营都不得不提前打道回府，原因就在这里。
2.折中策略
折中策略，即不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。这种方式看似容易形成和谐稳定的组织文化氛围，但和谐和稳定背后往往潜伏着危机，同时对双方有益的文化难以得到充分发展。
这种策略是跨国公司在发展中吸取前一种模式的教训后形成的一种方式。在实践中表现为把母国文化中的一部分与东道国文化的一部分混合在一起。这种模式较前一种模式在适应东道国上有所进步，在一定程度上缓和了因为文化差异给跨国经营带来的影响。在操作上也相对简单，所以很多跨国公司目前仍有使用。
但是，这种模式只是治标不治本，从某种程度上说，它是一种“折中”的方式。现在很多跨国公司也发现，这种模式存在很多问题。例如薪酬问题，依据各自的文化背景制定的薪酬制度开始时似乎可以使各方满意，但随着公司的发展以及东道国经济和文化的发展，员工对不同的薪酬标准不断提出异议，有时这种矛盾表现得还很激烈，甚至出现人才流失等现象，极大地影响了公司的发展。所以很多跨国公司也在积极寻求更为有效的国际外派人力资源跨文化管理模式。
3.融合策略
融合策略，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种相互融合的组织文化。这种融合的文化策略不仅具有较强的稳定性，而且可以充分发挥其各自的文化优势。
尽管在管理结构、管理职务、人力资源政策上完全超越国家和文化的界限是不可能的，但从长远来看，有必要通过积极有效的文化沟通，达到真正意义上的文化“融合”，形成一个新的包容性与适应性更强的具有母国和东道国特色的企业文化。在相互关联的各种管理要素之间获得动态的平衡，既是当前跨国公司经营实践的迫切需要，又是跨国公司国际外派人力资源管理的一个发展趋势。这种模式提倡通过文化沟通与分析，将不同文化进行融合，从而诞生一种新的亚文化体系，以更好地适应跨国经营中所遇到的内外部环境。
