在进入决策层前，红豆集团的周海江先后当过最基层的普通工人、厂部秘书、车间主任、计划科长，每份工作都抱着力求完美的心态来完成。
厂部秘书，干的就是杂活儿，无论是写会议通知、挂标语、打扫卫生、打开水，他都很认真。当上二车间主任后，他更是细致到“一针一线”上。以前工人写个纸条就去领来一大堆轴线，一批活儿下来，常常会浪费一两筐缝纫线，周海江便规定缝纫线用完后，要凭“空轴”去领。再如，裁衣服要躲开污点和小洞，一片布料若“用心”可裁50件，不用心只能裁成40件，他规定，每个工人、班组都搞成本核算，节约有奖，浪费受罚。
这些“现代化管理”手段让许多元老级的叔叔们很惊奇，看起来很简单嘛，我们怎么没想到？谁说大学生只会纸上谈兵？动起真格的一点儿也不比我们差。从此，他们对周海江刮目相看。
然而，周海江在实践中创造了自己的哲学，认识到不能凡事都追求100分。有一次，二车间接了个活儿，他盯得特认真，针脚要密，扣子要钉紧，慢工出细活天衣无缝，可才做到一半他就大惊失色地发现，交货时间到，产品没有做出来，完美成了最大的不完美。“所以我觉得现在的年轻人，不能凡事都追求100分，与其期望企业大、薪水高、环境优雅，或自己所做的每件事情都没有缺憾，不如放松心态，只要做了，就是成功了一半，拿到60分便值得高兴，80分、90分就相当不错，强求100分，是为难自己也是为难别人。”
他最受工人欢迎的举措是对工资制度的创新。那时，在红豆厂，计件工资制度已经推行，但以前的车间主任喜欢在效率之外讲讲人情——看哪个工人做得多，就把工资给他减一减，反之，则加一加，大家平均一点。久而久之，工人就懒了，反正都差不多，何必费那个劲。见此情形，周海江和车间的其他干部商量：把每个工人完成的份额和工资张榜公布。为了确保报酬的合理性，他派“工资员”拿秒表到每个工序去考核完成每件产品所需时间，不测最快的人也不测最慢的人，而是测中速的人。测完后根据这份资料再制定出每道工序每个工人一天的定额，并明确规定，超额部分给双份工资。
这种奖勤罚懒的办法把工人的积极性一下子调动起来，干活儿争先恐后，可这工资，真能兑现吗？到了发薪日，大家到榜前一看，哈，差距那么分明：有的人一天挣十几元，还有的人，一天竟挣到三四十元！
一年多以后，周海江当主任的二车间无论在交货数量和质量上都大大超过了其他车间。不久，由于他的突出业绩被提拔为副厂长兼计划科长。一花引来万花开，那一整套带有现代化管理轨迹的规章制度逐步推广到全厂。
20世纪80年代末的一天，红豆召开了其发展史上一次重要的会议，与会的都是副厂长以上的管理者。会上，周海江提出了一个提议：“以后的服装市场，会进入一个群雄逐鹿的品牌时代，我们不能满足于拿着自己的衣服零敲碎打，沿街叫卖。红豆已经拥有自己的品牌，我建议在中央电视台投资160万元做广告，在全国范围内创名牌。”这件事，后来被红豆人称为“惊心动魄的第一跳”。
众人不可思议：卖多少件衬衫才能换来160万元啊，它等于工厂全年的利润，可以买多少设备，可造多少厂房啊！广告嘛，似乎可做可不做！
在大家意见久持不下的时候，与会者纷纷把目光转向党委书记周耀庭，后者的表态非常关键。虽然他们是父子，但老周与小周在许多问题的处理方式上完全不同，儿子温和、理性、谋定而后动；父亲个性如烈火，喜怒分明，总体来说更为感性，“红豆”这个充满罗曼蒂克的名字就是老周起的。况且，众人知道，在牵涉厂子命运的问题时，周耀庭从来只从“利弊”出发，无关“血缘”。想必这一次老周也肯定会干预，但是这一次，周耀庭的表态确是：“我赞成。”父亲真的觉得儿子的提议很及时，父亲虽不肯表露出来，却暗喜：儿子表面温和儒气，做决定时很有魄力，像老子！
红豆借钱上了央视做起了广告，160万元的广告费，今天看来花费不大，但其效果比今天花1.6亿元还值。红豆的产品销路迅速拓展，“红豆”成了首批“中国驰名商标”。
在红豆的产品销路迅速拓展的1995年，“民企二代”的周海江又带领红豆经历了“惊心动魄的第二跳”。他提议：集团发展应该走适度多元的路线，光靠服装市场可不行。摩托车市场的需求就很旺盛啊，比如在农村，很多人买不起汽车，就拿摩托车拉客、载人，作为生产和交通工具。将来即使买汽车的人多起来，但我国是人口大国，国家肯定要限制能源消费，在今后很长一段时间内，摩托车还有很大的市场。
然而，就在红豆刚刚投入5000万元初步建成生产线之时，一个无法预料的情形出现了：由于当时我国100多家摩托车企业已经注册，相关部门决定，不再审批新摩托车制造企业。
这无疑是当头一击。它意味着红豆的摩托车根本无法列入国家目录，没有“户口”，就不能进入市场，客户即使买了，也上不了牌照。巨额投资眼看要化作泡影，红豆的摩托车产业面临绝境。可周海江不愠不火，琢磨着对策，上不了国家名录，那就先租用别人的牌子销售。有一天，一条消息无意中“蹦”进了他的眼帘：上海申达摩托车厂因经营不善，面临倒闭，这是上帝赐予的奇妙的契机！他立即投入2000多万元连人带牌兼并了这家企业，就“骑马找马”利用“申达”原来的名录，用自己厂的摩托车商标——“赤兔马”取代原来的商标。
这个商标，引起不少争议。反方的观点是：“为什么不就用‘红豆’这个已经打响了的品牌呢？把拳头攥紧打出去才有冲击力。”而周海江认可“品牌分散”的观点，世界著名的宝洁，就是把品牌分化为“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”，才在激烈的市场竞争中打出了精彩的组合拳。再说：“红豆是静的，适合做服装品牌。赤兔马是《三国》里关公骑的马，‘人中吕布，马中赤兔’，日行千里、夜行八百，与摩托车疾驰形象较吻合。”这时，含情脉脉的“红豆”将骑上“赤兔马”出征。
这跨行业的一跳，惊险无比，但周海江借力发力，从此奔向更广阔的空间。摩托车产业不断扩大，从二轮到三轮再到电动车，形成了集团的一大产业。与此同时，收购行动使红豆集团在上海市获得了一块宝地，目前，这块地的价格至少在上亿元。摩托车产业的形成，还带动了红豆橡胶轮胎制造业的发展，使其成为红豆集团又一重大产业。
在危急时刻出奇招、走险棋，帮周海江解决了红豆发展进程中一个又一个难题。20世纪90年代，红豆集团所在的港下镇发生集资纠纷，镇上几家负债企业相继破产，一时间，“集资恐惧症”蔓延全镇并波及红豆集团。红豆的一些股东为保险起见，纷纷提出撤股和退资要求，而当时的红豆集团正值高速扩张期，非常需要资金周转。
怎么办？对于一个正在爬坡的企业，资金意味着什么，周海江心里比谁都清楚。
“坚决不能退。”这是强硬派的做法。周海江反复掂量：如果坚决不退，反而会加剧人们的恐慌心态，红豆是不是真有问题？接着就会陷入大面积撤股退资的恶性循环。假设放开呢？他素来相信这样一句话，“财聚人散，财散人聚”。于是，周海江与集团领导决定合理调度资金，大开“撤股”之门，随时欢迎你来。
这种高姿态触动了撤股退资的人。
奇妙的效应再次显现了，见红豆如此从容应对，人们的惶惶不安很快平复下来，这场风波只历时两天便消弭无踪。撤股金额只有数百万元，而撤股的人事后都后悔不已，事情的变化让所有人都大感意外……
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化改变人的功能应用于企业，以“文”化“人”，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，再经过企业多年的坚守提炼，就有了人们称为企业文化的种种观念。
企业文化是一种重要的企业能力，是一种现代企业管理的重要途径，是一种为企业生成价值的重要来源，是“民企一代”创业者与“民企二代”接班人的重要区别。许多“民企二代”以打造企业文化掘得第二桶金。
