管理者不是超人，精力是有限的。即便是最有能力的管理者也只有一双手，公司里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，必须克服亲力亲为的习惯来提高工作效率。这样，管理者才能够在同样的时间里做更重要的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。
英国有个叫约翰的企业家在发展到几家大型连锁超市后。依旧采用小店铺的老板作风，对公司的上上下下，关切个彻透；哪个管理者做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，他都布置得细微妥帖。而当他出外度假时，才出门一周，反映公司问题的信件和电话就源源不断，而且尽是些公司内部的琐碎小事。这使得约翰不得不提前结束原准备休一个月的假期，回公司处理那些琐碎的问题。
假如约翰在企业管理中做到层次分明、职责清晰，怎么会度不成一个安稳的假期呢？究其原因，在于他的管理有问题，滋养了部下和员工们的惰性，造成了事无大小全凭指挥的缺乏思考和创造性的局面，以至于离了他，公可便无法正常运转。就管理成效而言，这是一种十分糟糕的情况。管理者事无巨细都事必躬亲不但在时间、精力上应付不过来，而且必然没有效率，从而影响组织目标的实现。
一些管理者之所以成天忙忙碌碌却又干不到点子上，其原因就是大事小事都要插上一把手。这些管理者一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下级一有问题时，他便亲自去处理那些本应由下级处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种唱“独角戏”的做法，与现代管理的方式毫无共同之处。而管理者也会很快陷入顾此失彼、全局观缺失的管理智障中。如果企业的管理者事事都要亲力亲为，不但会影响到企业经营的绩效，影响到管理秩序和管理平台的升级，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。但是，不论是哪一级管理者，一旦患上了事必躬亲的毛病，就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能——尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会延误战机错失机会。简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，种种问题就越是丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。
1933年7月，松下决定投资开发小马达。因为他发现家用电器中，使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都是使用在大机器里，而如今是家用电器现代化的趋势，使得很多像电风扇一样的家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。松下幸之助相信家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是，他委任一个非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长。中尾接受任务后，带着部下买来了通用电气生产的小马达，着迷地进行拆卸与研究。
有一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾如此认真地工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾：“你是我最器重的研究型人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在，公司的规划已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也完不成那么多工作。作为研究部长，你的主要职责就是制造10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”
松下这样要求自己的部下，就是因为他认为部长应当做部长的事，而不是做技术人员的活儿。如果中尾这种思维不转变，部长个人能力再强，也不可能把松下做成大公司。
孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。
亲力亲为、事必躬亲是个难以自拔的怪圈。对一些企业而言，亲力亲为被当成一种美好的品德，意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统，深深地潜伏于他们心中。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。于此背景下，众多管理者都在潜意识中认为创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。但当企业走向正轨，发展到管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，亲力亲为的惯性难免会使管理者们外甥打灯笼一切照旧。这势必会影响到企业经营的绩效，影响到管理秩序和管理平台的升级，还会使管理者因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。
其实，任何一个公司都不可能靠一个人去运转，任何一个项目也都不可能一个人去完成。那么管理者如何高效率的带领着自己的下属去完成任务呢？适当的授权就是一个很重要的方面。
戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。创始人迈克尔？戴尔刚开始创业时，也曾发出这样的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解决的办法，那就是授权。
戴尔事业初创时，由于经常加班赶活，再加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过了头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。
刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？你们怎么不进去？”
有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”
戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时总是他到达后为大家开门。
从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。
不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”
戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”
“存放办公用品的柜子钥匙在你那儿呢。”
又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”
戴尔一时没反应过来：“这事为什么要告诉我？”
“因为售货机的钥匙你保管着。”
戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。
面对经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的管理者也不能独揽一切。管理者的职能已不再是做事，而在于成事了。出路在于智慧，采取应变分身术：管好该管的事，放下不该自己管的事。因此，他们必须向员工授权。这样做对上可以把管理者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。对下可以充分发挥员工的专长，激发员工的工作热情，增强员工的责任心，提高工作效率，并可以根除企业内部的信任危机。
